Če želite izvesti spremembe v organizaciji, lahko ustvarite ekipo. Če želite ustvariti ekipo, morate vedeti, kako so ustvarjene in oblikovane. Izbrati morate pravi način za ustvarjanje ekipe. Gradnja ekipe sama po sebi ni dovolj za spremembo. Tim mora delovati učinkovito – to je ključ do uspešnosti uvajanja sprememb, spremljanje in izboljševanje učinkovitosti pa je naloga vodij in vodij.
Kdaj je uporaba ukazov učinkovitejša od uporabe skupin?
Ekipe in skupine so prekrivajoči se koncepti. V nekaterih primerih je morda primerneje posvetiti večjo pozornost procesom team buildinga, namesto da bi se omejili na opravljanje dela v skupini.
Ukazi so najbolj učinkoviti, ko:
· razvoj strategij v pogojih visoke negotovosti okolja;
• nedorečenost in pluralnost kriterijev za izbiro strateških možnosti;
Hkratno izvajanje več strategij;
potreba po usklajevanju kompleksnega dela;
· širok nabor mnenj strokovnjakov glede presoje strateških alternativ;
· Nasprotje interesov zainteresiranih strani;
visoka stopnja odpornosti na strateške spremembe.
Iz splošnih premislekov je jasno, da bolj kot je naloga negotova, učinkovitejši je timski pristop, zlasti v primerih, ko je treba izpolniti pričakovanja različnih deležnikov. To je očitno pri sprejemanju vladnih odločitev ali pri razvoju tehnoloških in inovacijskih politik, ko se izbira med alternativnimi razvojnimi možnostmi opravi na podlagi podrobne študije različnih podatkov. V takšnih situacijah samo dejstva niso vedno dovolj za določitev končne inovacijske, podporne in razvojne politike oziroma strategije, zato se pri odločanju upoštevajo mnenja in osebne vizije vpletenih strani. Če s skrbnim pregledom ne pride do zadovoljive rešitve problemov, potem se s timskim delom lahko najdejo kompromisi med alternativnimi pogledi in legitimnimi interesi strank.
V katerih primerih je lahko uporaba ukazov neučinkovita?
Obstajajo pogoji, v katerih timsko delo morda ni učinkovito, zlasti naslednje:
Ekipe lahko delajo rešitve, ki ustrezajo vsem, namesto optimalnih rešitev problemov;
Odločitve so lahko odvisne od stopnje inovativnega razmišljanja članov ekipe;
· Timsko delo je lahko nesprejemljivo v primerih, ko morate hitro najti rešitev.
Razlogi za zmanjšanje učinkovitosti ekipe so določeni z dejstvom, da ko se rešitve problemov iščejo v procesu skupne razprave, je verjetno, da bodo izključene ekstremne rešitve, vključno z morebitnimi optimalnimi rešitvami.
Rezultat timskega dela je odvisen od tega, kako napreden je sam tim glede sestave, norm in vrednotnih usmeritev. Ekipa, ki goji inventivnost in izvirnost, stremi k inovativnemu načinu obnašanja.
Za pripravo timske odločitve je potrebnih več časa kot za individualno, saj se predvidevajo medsebojni stiki in iskanje soglasja o odločitvi.
Kateri so glavni dejavniki, ki določajo uspešnost ekipe?
Trije glavni dejavniki učinkovitega timskega dela. Tej vključujejo:
zadovoljevanje individualnih potreb članov tima;
uspešno timsko delo;
Reševanje nalog, dodeljenih ekipi.
Ti elementi so soodvisni. Osebno zadovoljstvo na primer ni odvisno le od uspešnega reševanja problemov, temveč tudi od kakovosti odnosov v timu, pa tudi od socialnih vidikov timskega dela. Posamezni podjetniki, ki združujejo lastnika in menedžerja v eni osebi, so prikrajšani za izmenjavo idej s svojimi sodelavci. Samostojno delo lahko sčasoma zmanjša njihovo produktivnost. Učinkovitost ekipe je odvisna tudi od naslednjega koraka, tj. o tem, kaj se zgodi po tem, ko so cilji doseženi.
Notranji elementi timske učinkovitosti
Model notranjih elementov timske učinkovitosti je naslednji. Zgoraj obravnavani trije elementi so predstavljeni v obliki ledenih gora, od katerih je večina pod vodo. Če opazujemo delo timov v organizacijah, lahko opazimo, da je večina, če ne vsa energija usmerjena v natančno rešitev problema (kaj je treba pridobiti, kdaj, s kakšnim proračunom in s kakšnimi viri). Seveda je to pomembno, vendar ne smemo pozabiti na proces (kako bo ekipa delovala) in da niso izključeni brodolomi, kot pri pravih ledenih gorah. Na primer, tudi ekipa, ki je dosegla svoje cilje, se težko šteje za učinkovito, če imajo njeni člani nasprotujoča si mnenja in so tako razočarani nad svojo organizacijo, da nameravajo poiskati drugo službo. Zato lahko kot dodatne značilnosti učinkovitosti tima štejemo stopnjo pripravljenosti njegovih članov za opravljanje novih nalog in njihovo željo po nadaljnjem sodelovanju.
Kako izboljšati učinkovitost ekipe za strateške spremembe?
Učinkovitost ekipe za strateške spremembe je odvisna od:
vodenje kvantitativne sestave ekipe;
vodenje funkcionalnih zadolžitev članov tima;
porazdelitev funkcionalnih in timskih vlog.
Z upravljanjem teh vrst timskega dela lahko spremljate učinkovitost timov, povečujete učinkovitost in dosegate uspeh sprememb.
Razvoj ekipe Etapi za Takman
Po konceptu B. Tuckmana in M. Jensena gredo skupine skozi pet jasno opredeljenih stopenj razvoja: stopnja oblikovanja skupine, stopnja kipenja, stopnja racionalizacije, stopnja delovanja in stopnja prekinitve dejavnosti. Proces razvoja skupine in prehod iz ene stopnje v drugo je lahko počasen, vse skupine ne gredo skozi naštete stopnje, nekatere ostajajo na srednjih stopnjah, zaradi česar je delovanje skupine neučinkovito.
Označimo te stopnje.
Kako običajno poteka razvoj ekipe? Na začetku sestavljanja ekipe je presežek energije. Kljub temu presežku je malo verjetno, da bo trajalo dolgo. Ekipa mora preseči notranja nasprotja in dvome (na neki stopnji), preden se oblikuje resnično kohezivna ekipa. Ta proces ustvarja tveganja, vendar je nujen način za ustvarjanje timskih norm. Jasnost namere in povezanost članov tima bosta na koncu pripeljali do višje produktivnosti kot v delovni skupini. Ekipe pogosto razpadejo po opravljenih nalogah, za to fazo pa so značilni tudi posebni procesi. Glavne stopnje razvoja ekipe so prikazane na diagramu:
Kaj se zgodi v fazi oblikovanja?
Za fazo nastanka skupine je značilno vzpostavljanje začetnih stikov med člani skupine ter iskanje notranjih in primarnih skupin za poglobitev znotrajskupinske interakcije. V tem obdobju vsak član skupine ugotovi, katere vrednote so v tem okolju sprejete, kakšna stališča in razpoloženja prevladujejo. Poleg tega so vzpostavljene primarne norme komunikacije. Člani skupine si določijo svoje mesto v sistemu odnosov in poskušajo narediti ustrezen vtis na druge (izkazujejo svoje kvalitete in osebne vire). Na področju medosebnih odnosov je na tej stopnji veliko odvisno od vodje, saj večina članov skupine doživlja občutek negotovosti in negotovosti, potrebujejo smernice v socialnem in psihološkem prostoru skupine, ki ga vodja predstavlja, definirajo osnovna pravila obnašanja.
V tej fazi je vloga vodje ekipe odločilna. Osredotočiti se mora na pomoč članom ekipe, njihovo medsebojno predstavljanje in ustvarjanje sproščenega vzdušja. Strahove, zmede in omahovanja članov ekipe je treba čim prej odpraviti. To je najbolje narediti tako, da razjasnimo cilje, vloge, odgovornosti in postopke, ki so pomembni za dejavnosti skupine.
Kakšna je vloga vodje ekipe v fazi vrenja?
Faza konflikta ali faza samopotrjevanja je najbolj neprijetno obdobje za delovanje organizacije pri razvoju skupine. Ko so oblikovali primarne skupine, se njeni člani poskušajo uveljaviti v svojih vlogah, razširiti meje lastnega pomena, določiti razmerje soodvisnosti in hierarhijo znotraj skupine. Ukrepi za dosego teh ciljev lahko povzročijo blokado potreb drugih članov skupine in manifestacijo agresije, kar posledično vodi v medosebne konflikte. Posamezniki razkrijejo svoje osebne težnje, zaradi česar se neizogibno pojavi sovražnost, ki se kaže v kasnejšem konfliktu, ko drugi člani skupine poskušajo nadzorovati, poskušajo izstopati od drugih itd. Med konfliktom so lahko kršeni primarni odnosi, oblikovani na prejšnji stopnji razvoja skupine. Na drugi stopnji razvoja lahko za ključne vidike ustvarjanja normalnih medsebojnih odnosov v skupini štejemo obvladovanje konfliktov v smeri doseganja kompromisa in usmerjanje prizadevanj članov skupine k doseganju skupnih ciljev.
Vodja ekipe lahko pripomore k uspešnemu reševanju sporov, ki nastanejo v tej fazi, tako da prisluhne težavam, poskrbi za izmenjavo mnenj in navdihuje ekipo za doseganje zastavljenih ciljev. Avtoritarni slog vodje in poskusi zaustavitve konflikta lahko privedejo do njegovega skritega toka, kar uniči procese oblikovanja tima. Dejansko lahko ekipa v takem trenutku zavrne priznanega vodjo in določi alternativni način upravljanja svojih zadev. Faza kipenja ponuja resnično priložnost za čiščenje ozračja in če z njo ravnamo previdno, lahko ekipa postane bolj kohezivna.
Kaj se zgodi v fazi "racioniranja"?
Faza oblikovanja norm in sprejemanja norm. Na tej stopnji je glavna pozornost namenjena organizaciji proizvodnega procesa izdelka, razvoju tehnologij. Med opravljanjem dela članov skupine se razvijajo tesnejši odnosi in čut za tovarištvo. Glavna vprašanja so funkcionalna vključenost v proizvodni proces izdelka: kdo, kaj, kje in kako bo počel za doseganje skupnih ciljev. Na podlagi norm vedenja in porazdelitve odgovornosti vlog se razvijejo in sprejmejo pravila skupnih dejavnosti. Tako se v skupini ustvari funkcionalna struktura, v kateri lahko vsak član skupine vzpostavi osebni stik z drugimi člani. Posledično nastane sistem spravnih pričakovanj vlog članov skupine drug do drugega, beleži pa se tudi nezmožnost posameznih članov skupine, da izpolnijo postavljena pričakovanja. Medosebni odnosi v skupini so usmerjeni v povečevanje kohezije. Člani skupine čutijo, da je konfliktni odnos premagan, in doživljajo občutek pripadnosti skupini. Na tej stopnji se vzpostavijo stiki z drugimi družbenimi skupinami v organizaciji, poveča se obseg informacij, ki prihajajo do članov skupine, člani skupine postanejo bolj odprti.
Na tej stopnji mora vodja ekipo prepričati, da postavljanje skupnih norm resnično prispeva k učinkovitemu delu. Čas, porabljen za pripravo novih pravil, ki temeljijo na konsenzu, na katerem se bo ekipa ukvarjala, se bo kasneje obrestoval z velikimi dividendami. Veščina oblikovanja ekipe na tej stopnji je poglobiti proces povezovanja in uskladiti težnje vsakega člana s skupnim namenom in vrednotami.
Kaj se zgodi v fazi »delovanja«?
Do začetka te stopnje je skupina že vzpostavila učinkovito delovno strukturo in dejansko izpolnjevanje ciljev postane njena glavna skrb. Tako na tej stopnji deluje popolnoma razvita skupina. Toda vse skupine v svojem razvoju ne dosežejo te stopnje, nekatere se »zataknejo« v zgodnjih fazah, ki so z vidika proizvodnega procesa v organizaciji manj produktivne. Za medosebne odnose na tej stopnji so značilni soodvisnost, medsebojno zaupanje in medsebojna pomoč. Člani skupine so pripravljeni delati sami, v podskupinah in kot del celotne skupine kot celotne enote. Med njimi se pojavi funkcionalna konkurenca in sodelovanje, obstaja razumevanje pomena skupinskih ciljev, občutek obveznosti. Na splošno lahko delo skupine na tej stopnji označimo kot dejavnost, namenjeno reševanju problemov organizacije.
Na tej stopnji je ekipa enotna in učinkovito deluje za dosego svojih ciljev. Vodja mora uspešnost svojega dela oceniti z opazovanjem individualnega in timskega truda, uspehov in izpolnjevanja zavez. Ekipa je osredotočena na produktivnost in sproščanje potenciala, pri čemer je pomembno zaupanje v člane skupine. Če pa si vodja prizadeva za dolgoročno harmonijo in povezanost, je bolje nagraditi tim kot celoto in ne posameznih članov. Izbira samo enega lahko spodbudi delitve, rivalstvo in sovraštvo. Zato se plačni sistemi, povezani z uspešnostjo, včasih nepričakovano izjalovijo: imajo uničujoč učinek na timsko delo in timski duh. Zato je pomembno, da delo ekipe ocenimo kot rezultat njenih prizadevanj kot celote. Obnašanje vodje skupine na tej stopnji vključuje naslednja dejanja: odobritev, ocenjevanje, zmanjšanje števila sestankov in poslušanje koristnih komentarjev.
Katera je zadnja faza v razvoju ekipe za strateške spremembe (»sprememba ali razpad«)?
Faza predstavlja zadnjo fazo v razvoju skupine, ki grozi z razpadom skupine, tako zaradi nezmožnosti doseganja ciljev skupine kot zaradi odhoda njenih članov. Navsezadnje vsaka skupina prej ali slej pride do takšne črte. Običajno v tem primeru vodstvo organizacije začne oblikovati novo ekipo, prilagaja cilje skupine. Proces razvoja skupine se začne znova.
Pomembno je, da se vodja ekipe zaveda, katere informacije potrebujejo člani ekipe vsakič, ko preidejo na nove naloge. Pomembno je, da vedo, kako dobro so opravili delo, ali so kos novim nalogam. Vodja ekipe naj, kjer je to mogoče, zmanjša napetost, povezano s spremembami in prehodi. Člani tima lahko ob koncu dela doživijo nekaj obžalovanja, če jim znanje in izkušnje, pridobljene med delom v timu, prinesejo posebno zadovoljstvo. Če je potrebno, mora vodja skupine spodbujati člane, da ostanejo v stiku med seboj in vzdržujejo odnose z vključitvijo v novo delo in projekte.
Kako se ekipa spreminja v svojem razvoju od prve do zadnje stopnje?
Na samem začetku obstaja delovna skupina pa. Delovna skupina je združenje posameznikov, ki jim ni treba bistveno povečati produktivnosti ali sposobnosti. Razlikuje se od tima - majhnega števila ljudi s komplementarnimi lastnostmi, zavezanih skupnemu ciljnemu delu, nalogam in normam, za katere delijo skupno odgovornost.
Med delovno skupino in ekipo se nahaja "psevdo ukaz", imenovano tako, ker ta povezava ne ustvarja posebnih prednosti. Delo njenih članov otežuje negotovost glede ciljev, pa tudi nezmožnost urejanja medčloveških odnosov. Naslednji korak je oblikovanje "potencialna ekipa", kar približno ustreza ekipi, ki je v prehodni fazi iz faze "vrenja" v fazo "normalizacije". Člani tima priznavajo potrebo po produktivnem delu in resno poskušajo vplivati nanj, vendar jim še vedno manjka jasnosti glede svojih ciljev in discipline (»norme«), glede katerih je treba razviti skupen timski pristop. Deljene odgovornosti še ni. Nasprotno pa imajo zelo uspešne ekipe vse te sestavine, kar ustvarja globoko zanimanje za osebni razvoj in uspeh vsakega člana ekipe. Z razvojem »norm« se potencialni tim spremeni v pravi tim.
Obravnavani model razvoja skupine je bil preverjen v številnih študijah in nam omogoča razlago številnih težav, povezanih z delom skupin v organizaciji. Predvsem, če skupina deluje le s polovico svojega potenciala, potem je to verjetno zato, ker nekateri problemi v prejšnjih fazah razvoja skupine niso bili v celoti razdelani, kot so problem vodenja, premalo jasno opredeljen cilj, nedosledne naloge. (medtem ko lahko skupine članov uporabljajo skupinske dejavnosti za doseganje osebnih ciljev).
Diagnostika stopenj razvoja skupine v organizaciji. V skladu s Tuckmanovim in Jensenovim modelom lahko vodstvo in deležniki v organizaciji določijo, katero stopnjo razvoja je dosegla delovna skupina. S pomočjo odgovorov članov skupine na posebej oblikovana vprašanja ocenijo delovanje skupine na dva načina.
Prvo smer predstavljajo odgovori na vprašanja, kako učinkovita je po mnenju anketirancev skupinska dejavnost pri reševanju zastavljenih nalog. Merila za uspešno reševanje problemov so stopnja razumevanja vsebine ciljev in ciljev s strani članov skupine; raven organiziranosti pri izvajanju nalog, ki zahtevajo usklajevanje prizadevanj; uspešnost izmenjave informacij med člani skupine; stopnja funkcionalne vključenosti članov skupine v proizvodni proces itd.
Druga smer je ocenjevanje socialnih in čustvenih odnosov med člani skupine. Merjeni parametri so število neformalnih stikov v skupini, stopnje soodvisnosti, konfliktnosti, kohezije, medsebojne povezanosti itd.
Tipičen vprašalnik stopenjskega razvoja za skupino običajno vsebuje 30 do 50 trditev, o katerih mora vsak član skupine podati svojo oceno. Lestvica lahko vključuje pet ocen: 1 - popolnoma se strinjam; 2 - raje se strinjam; 3 - delno se strinjam, delno se ne strinjam; 4 - bolj se ne strinjam; 5 - sploh se ne strinjam.
Na primer, možne so naslednje trditve vprašalnika:
1. Naš formalni vodja (leader) ali neformalni vodja usmerja večino aktivnosti skupine.
2. Ni jasno, kako namerava skupina doseči svoje cilje.
3. Malo verjetno je, da kateri od članov skupine namerava zasledovati osebne cilje, ko gre za skupno stvar.
4. Skupina se uči premagovati ovire pri doseganju ciljev.
5. Člani skupine se upirajo vodstvu.
6. Člani skupine se med seboj dobro razumejo.
Vsota točk, pridobljenih z anketiranjem članov skupine, kaže stopnjo njenega razvoja po modelu Tuckman in Jensena.
Na družbeno skupino lahko gledamo kot na družbo v malem.
Tipologija udeležencev v ekipi sprememb za Belbin
Pri izbiri ljudi v ekipo se običajno odločamo glede na njihove sposobnosti, znanja in izkušnje. A za doseganje timske učinkovitosti niso pomembne le veščine, znanja in izkušnje, temveč tudi osebnostne lastnosti in osebnostne lastnosti članov tima.
Ko ljudje delajo kot del iste skupine ali tima, vsak od njih opravlja dve vrsti vlog: funkcionalno, ki temelji na poklicnih sposobnostih in praktičnih izkušnjah, in timsko, ki temelji na osebnih lastnostih. Timsko vlogo lahko razumemo kot značilnost kakovosti uporabe posameznih veščin in izkušenj, ki sestavljajo vsebino funkcionalne vloge, ki jo opravljamo.
Timske vloge predstavljajo prispevke k nespecializiranim dejavnostim, pa tudi k komunikativni in skupinsko-dinamični situaciji znotraj in zunaj tima. Pojem »vloga« povezuje vsaj dve realnosti – poslovni proces in človeški faktor. Timske vloge odražajo način, na katerega oseba opravlja svoje delo in zajemajo prispevke k delu tima ter odnose med člani tima. Nepravilna porazdelitev timskih vlog med udeleženci projekta močno zmanjša kakovost dela projektnih sodelavcev in sproži številne kadrovsko tvegane dogodke, ki povzročajo potencialno nevarnost motenj celotnega projekta.
Skupnih vlog je osem. Raziskave so pokazale, da vsak član ekipe igra ne eno, ampak pogosto dve, celo tri ali štiri timske vloge. Treba je opozoriti, da jih je mogoče šteti za enako pomembne za učinkovitost timskega dela, če se v timu uporabljajo ob pravem času in na najboljši možni način. Na primer, ko ekipa šele začne razmišljati o problemu ali razvijati projekt, so najprej potrebne inovativne ideje (potreben je mislec), čemur sledi potreba po oceni, kako je mogoče te ideje prevesti v praktične ukrepe in dosegljive naloge (izvajalec). . V teh fazah je uspeh dosežen pod pogojem, da ima tim dobrega koordinatorja (predsednika), katerega naloga je zagotoviti najboljši izkupiček članov tima ob pravem času. Tim pridobiva pogonske sile in spodbude zaradi delovanja energijskega motivatorja. Ko se pojavi potreba po zapletenih pogajanjih z drugimi skupinami, postanejo lastnosti, ki jih ima tabornik virov, velikega pomena. Da bi preprečili prekomerno izkazovanje navdušenja, ki odvrača pozornost od glavnih dejavnosti ekipe, je treba v ekipo vključiti ocenjevalca.
Kolektivist odpravlja vse vrste trenj in nesporazumov med člani ekipe. Vloga tesnilca je, da ne izgubi izpred oči niti najmanjših podrobnosti izvajanja sprejetih odločitev in doseže dosledno izvajanje vseh načrtovanih dejanj.
Jasno je, da se mora vsak član tima zavedati specifike timskih vlog svojih sodelavcev, da bi lahko tim kar najbolje izkoristil pestrost timskih vlog. Samo v tem primeru je mogoče ugotoviti, ali so med temi devetimi vlogami tudi takšne, ki ne sodijo med naravne prednosti članov ekipe. Če je temu tako, bodo morali tisti člani ekipe, za katere so manjkajoče naravne vloge v ekipi sekundarne, poskušati zapolniti to vrzel. Očitno bo to zahtevalo vzdušje odkritosti in zaupanja. Včasih menedžerji spregovorijo v smislu, da so zadolženi za vodenje timov, ki so neuravnoteženi glede timskih vlog in se morajo ukvarjati s tem, kar imajo. V večini sodobnih organizacij prihaja do stalne menjave osebja. Vodje, ki so sprejeli koncept timskih vlog, bodo pri izbiri in zaposlovanju novih sodelavcev namensko izbirali kadre.
Eden prvih raziskovalcev, ki je proučeval učinkovitost dela v skupini, je bil E. Mayo. V tridesetih letih prejšnjega stoletja se je Kurt Lewin osredotočil na preučevanje organizacijskega vedenja v skupinah, skupinske dinamike. Po 20 letih so D. McGregor in njegovi sodelavci začeli preučevati izboljšanje menedžerjev v industriji. Drugi znanstvenik, ki je pomembno prispeval k razvoju spoznanj o učinkovitih timih v managementu, je R. Likert, ki je izpostavil značilnosti učinkovitih timov s poudarkom na procesu in na notranji dinamiki tima. K. Argyris se je osredotočil na vpliv vrste delovne situacije na osebni razvoj posameznika v organizaciji.
Nemogoče je oblikovati niz pravil, ki bodo nujno vodila k ustvarjanju učinkovite ekipe. Razlogi za uspeh ekipe so veliko bolj kompleksni in jih ni mogoče reducirati le na izpolnjevanje nabora receptov. Kaj mislimo z učinkovitostjo? Gre le za doseganje ciljev? Kako se ujemajo individualni dosežki članov ekipe? Kako osebno zadovoljstvo članov tima prispeva k njegovi učinkovitosti?
Ključni elementi učinkovitega timskega dela vključujejo:
Zadovoljevanje osebnih interesov članov tima;
Uspešno timsko delo;
Reševanje nalog, dodeljenih ekipi.
Učinkovitost ekipe je odvisna tudi od naslednjega koraka – od tega, kaj se zgodi po doseženih ciljih. Opazovanja dela timov v organizacijah kažejo, da je večina, če ne vsa energija usmerjena v reševanje zunanjega problema (kaj je treba pridobiti, kdaj, s kakšnimi sredstvi in viri).
Seveda je to pomembno, vendar ne smemo pozabiti na proces (kako bo ekipa delovala) in da konflikti niso izključeni. Na primer, tudi ekipa, ki je dosegla svoje cilje, se težko šteje za učinkovito, če imajo njeni člani nasprotujoča si mnenja in so tako razočarani nad svojo organizacijo, da nameravajo poiskati drugo službo.
Zato lahko kot dodatna pokazatelja učinkovitosti tima štejemo stopnjo pripravljenosti njegovih članov za opravljanje novih nalog in njihovo željo po nadaljnjem sodelovanju.
Sistem ocenjevanja timskega dela združuje 25 kategorij ocenjevanja. Metodologija za ocenjevanje timskega dela je izposojena iz del D. Maslova, ki je predlagal uporabo funkcionalnega modela za samoocenjevanje v organizaciji.
Tabela 3.2.1. Povzetek in struktura meril
Glavnih šest ovir, ki zmanjšujejo učinkovitost:
Nejasni cilji projekta in smeri njegove izvedbe;
Nezadostna sredstva;
Boj za oblast in konflikti;
Nezanimanje za projekt najvišjega vodstva organizacije;
Nizka raven varnosti pri delu;
Spreminjanje ciljev in prioritet.
Če povzamemo povedano, je mogoče ugotoviti, da je zahvaljujoč dobro organiziranemu timskemu delu mogoče doseči naslednje rezultate:
Timu in posameznikom so postavljeni realni, dosegljivi cilji, saj tisti, ki so odgovorni za delo, prispevajo k njihovi izgradnji.
Člani ekipe in vodje si prizadevajo podpirati drug drugega, da bi bila ekipa uspešna.
Člani skupine razumejo prioritete drug drugega in pomagajo ali podpirajo, ko se pojavijo težave.
Komunikacija je odprta. Dobrodošli so nove ideje, nove metode izboljšanja dela, postavljanja novih problemov ipd.
Reševanje problemov je učinkovitejše, ker se uporabljajo izkušnje vseh članov tima.
Donosnost dela je pomembnejša, saj člani tima razumejo, kaj se od njih pričakuje, in lahko samostojno nadzorujejo svoje aktivnosti nad pričakovanji.
Konflikt razumemo kot normalen dogodek in ga vidimo kot priložnost za rešitev težav. Težave, če se o njih odkrito razpravlja, se lahko rešijo, preden postanejo uničujoče.
Vzdržuje se ravnovesje med produktivnostjo tima in zadovoljevanjem potreb posameznih članov.
Ekipa kot celota in posamezni udeleženci so nagrajeni za izjemne rezultate in trud.
Dobrodošlo je, da udeleženci preizkusijo svoje možnosti in ideje. Postane nalezljiva in spodbuja posameznike k večji učinkovitosti.
Člani tima se zavedajo pomena discipliniranega dela in se trudijo ravnati v skladu s standardi tima.
Učenje učinkovitega timskega dela v eni organizaciji je dobra priprava za timsko delo z drugimi organizacijami. To je tudi dobra priprava na napredovanje.
Po mnenju nekaterih raziskovalcev lahko posplošeni model timskega dela, če uporabljamo okvirni pristop, predstavimo kot pet:
PT=
kjer je PT učinkovitost ekipe (učinkovitost, uspešnost);
E - organizacijsko okolje;
T - naloge, s katerimi se sooča ekipa;
P - delovni tokovi;
RP - odgovornost in avtoriteta;
S - ukazna struktura.
Vsak element modela je skupek podelementov, katerih razkritje lahko uporabimo tako pri team buildingu kot v procesih poslovnega samoocenjevanja.
Ekipe in skupine so prekrivajoči se koncepti. Kdaj je primerno, da se bolj osredotočimo na procese team buildinga namesto na timsko delo?
Najbolj učinkoviti so v primerih:
- razvoj strategij v pogojih visoke negotovosti okolja;
- nedorečenost in pluralnost meril za izbiro strateških možnosti;
- izvajanje več strategij hkrati;
- potreba po usklajevanju kompleksnega dela;
- širok nabor mnenj med strokovnjaki glede vrednotenja strateških alternativ;
- navzkrižje interesov deležnikov;
- visoka stopnja odpornosti na strateške spremembe.
Iz splošnih premislekov je jasno, da bolj kot je naloga negotova, bolj je potreben timski pristop, zlasti v primerih, ko je treba izpolniti pričakovanja različnih deležnikov. To je očitno pri sprejemanju vladnih odločitev ali pri razvoju tehnoloških in inovacijskih politik, ko se izbira med alternativnimi razvojnimi možnostmi opravi na podlagi podrobne študije podatkov. V takšnih situacijah samo dejstva niso vedno dovolj za določitev končne različice politike ali strategije inovativnosti, podpore in razvoja, zato se pri odločanju upoštevajo mnenja in osebna vizija vpletenih strani. Če s skrbnim pregledom ne pride do zadovoljive rešitve problemov, potem se s timskim delom lahko najdejo kompromisi med alternativnimi pogledi in legitimnimi interesi strank.
Obstajajo pogoji, v katerih timsko delo morda ni učinkovito, zlasti naslednje:
- ekipe lahko izdelajo rešitve, ki ustrezajo vsem, namesto optimalnih rešitev problemov.
- odločitve so lahko odvisne od stopnje inovativnega razmišljanja članov tima;
- timsko delo morda ni primerno v primerih, ko je potrebna hitra rešitev.
Razlogi za zmanjšanje učinkovitosti tima, kot ugotavljata ameriška raziskovalca K. Mayby in S. Kerd, so določeni z dejstvom, da ko se rešitve problemov iščejo v procesu skupinske razprave, je verjetno, da bodo skrajne rešitve bodo izključeni, vključno z morebitnimi optimalnimi rešitvami.
Tabela 7 Možnosti dela v skupinah in timih
|
Raje delajte sami ali v skupinah |
Raje delajte v skupinah |
|
Za reševanje preprostih problemov ali "ugank" |
Za reševanje kompleksnih problemov ali "problemov" |
|
Ko je sodelovanje zadovoljivo |
Kdaj je za odločitev potrebno soglasje? |
|
Raje delajte sami ali v skupinah |
Raje delajte v skupinah |
|
Ko je raznolikost omejena |
Ko obstaja negotovost in več rešitev |
|
Ko je treba problem nujno rešiti |
Ko je potrebna velika predanost |
|
Ko je dovolj ozek obseg kompetenc |
Ko se zahteva širok nabor kompetenc |
|
Če obstaja neizogibno nasprotje interesov udeležencev |
Če je mogoče doseči cilje članov ekipe |
|
Ko organizacija raje dela s posamezniki |
Ko namerava organizacija uporabiti rezultate timskega dela za razvoj strategije in vizije |
|
Ko potrebujete najboljši rezultat |
Ko je potreben raznolik pristop (vendar imejte v mislih skupinsko razmišljanje) |
Rezultat timskega dela je odvisen od tega, kako napreden je sam tim: glede sestave, norm in vrednotnih usmeritev. Ekipa, ki goji inventivnost in izvirnost, stremi k inovativnemu načinu obnašanja.
Za pripravo odločitve ekipa porabi več časa kot za odločitev posameznika, saj se predvidevajo medsebojni stiki in soglasje o odločitvi.
Izbira možnosti dela – v timih ali skupinah – je odvisna od številnih notranjih in zunanjih dejavnikov, ki jih povzema tabela. 7.
Ocena uspešnosti ekipe
Očitno je nemogoče oblikovati niz pravil, ki bodo nujno vodila k ustvarjanju učinkovite ekipe. Razlogi za uspeh ekipe so veliko bolj kompleksni in jih ni mogoče reducirati le na izpolnjevanje nabora receptov. Ker pa so posledice neučinkovitosti ekipe lahko drage, bi bilo koristno pogledati nekaj splošnih usmeritev, ki temeljijo na raziskavah, izkušnjah in dokazih, ki jih je mogoče izraziti v naslednjih vprašanjih:
Kaj pomeni učinkovitost ekipe?
Ali je učinkovitost odvisna od doseganja ciljev?
Kako se skladajo individualni prispevki k delu posameznih članov tima?
Kako osebno zadovoljstvo članov tima prispeva k njegovi učinkovitosti?
riž. 10.
- zadovoljevanje potreb posameznega članstva;
- uspešno timsko delo;
- reševanje nalog, dodeljenih ekipi.
Ti elementi so med seboj odvisni, zato na sl. 10 so prikazani med seboj prekrivajočimi se. Osebno zadovoljstvo na primer ni odvisno le od uspešnega reševanja problemov, temveč tudi od kakovosti odnosov v timu, pa tudi od socialnih vidikov timskega dela. Posamezni podjetniki, ki združujejo lastnika in menedžerja v eni osebi, so prikrajšani za izmenjavo idej s svojimi sodelavci. Samostojno delo lahko sčasoma zmanjša njihovo produktivnost. Učinkovitost ekipe je odvisna tudi od naslednjega koraka, tj. o tem, kaj se zgodi po tem, ko so cilji doseženi.
J. Adair ponuja sliko, kjer so zgornji trije elementi predstavljeni v obliki ledenih gora, od katerih je večina pod vodo (desna stran slike 10). Če opazujemo delo timov v organizacijah, lahko opazimo, da je večina, če ne vsa energija usmerjena v natančno rešitev problema (kaj je treba pridobiti, kdaj, s kakšnim proračunom in s kakšnimi viri). Seveda je to pomembno, vendar ne smemo pozabiti na proces (kako bo ekipa delovala) in da niso izključeni brodolomi, kot pri pravih ledenih gorah. Na primer, tudi ekipa, ki je dosegla svoje cilje, se težko šteje za učinkovito, če imajo njeni člani nasprotujoča si mnenja in so tako razočarani nad svojo organizacijo, da nameravajo poiskati drugo službo. Zato lahko kot dodatne značilnosti učinkovitosti tima štejemo stopnjo pripravljenosti njegovih članov za opravljanje novih nalog in njihovo željo po nadaljnjem sodelovanju.
MINISTRSTVO ZA IZOBRAŽEVANJE IN ZNANOST
RUSKA FEDERACIJA
Južni inštitut za management
Podiplomski študij mednarodnega poslovanja
Oddelek za jezikoslovje in nove informacijske tehnologije
ESEJ
v disciplini "Poslovna psihologija"
EKIPNI NASTOP
Izvedeno
Dijakinja 5. letnika
Košelkova Olga
učiteljica
Sukhikh E.S.
Krasnodar 2006
Uvod 3
Zakaj ljudje tvorijo skupine 3
Prednosti timskega dela 4
Kakšna naj bo velikost skupine 5
Načela in pogoji za oblikovanje ekipe 6
Značilnosti uspešne ekipe 7
Porazdelitev vlog v ekipi 9
Nastavitve vlog 12
Poslovni uspeh in energija ljudi 13
Faze razvoja ekipe 13
Glavne stopnje razvoja skupine: 13
Komunikacijski prostor v skupini 15
Vodenje 16
Sklep 19
Uvod
V zadnjih letih so vodje podjetij vse pogosteje dajale prednost ustvarjanju in krepitvi ugodna psihološka klima v podjetju. Zavedajo se, da kohezivna ekipa lahko zmanjša obremenitev vodje organizacije, izboljša kakovost sprejetih odločitev in zmanjša verjetnost vodstvenih napak. V procesu team buildinga se izboljša interakcija med ljudmi in oddelki, težave, ki jih dolgo ne opazimo, se pravočasno prepoznajo. Poleg tega se zmanjša verjetnost manipulacije s strani vodij s strani podrejenih. In kar je najpomembnejše, učinkovita ekipa poveča zanesljivost poslovanja, njegovo dobičkonosnost, omogoča reševanje nalog, ki niso v moči ene osebe.
Seveda je vsaka organizacija edinstvena, vendar v skoraj vsakem podjetju lahko najdete situacije konfrontacije in celo konfliktov med oddelki. »Lastnosti« interakcije med prodajnim in marketinškim oddelkom so postale že klasične. Pogosto finančni oddelek »ne mara« kadrovske službe. Vendar pa mora vodja prekiniti takšno interakcijo, razumeti situacijo in pridobiti veščine za optimizacijo dela oddelkov za skupni cilj. V večini podjetij dandanes destinacije in projekte vodijo vodstvene ekipe. Za preživetje postanejo organizacijske strukture podjetja bolj dinamične, saj naloge, s katerimi se podjetje sooča, zahtevajo oblikovanje novih ekip posebej za izvajanje določenih projektov. Zato je projektni tim prepoznan kot osrednja enota sodobne organizacije. Delo ekipe bo učinkovito le, če bo sestava ekipe pravilno izbrana.
Zakaj ljudje oblikujejo skupine
Potreba po varnosti. Z združevanjem v skupine lahko posameznik zmanjša občutke ogroženosti in tesnobe, ki jih doživlja osamljena oseba. V skupini se počuti močnejšega, manj dvomi in se lažje upira zunanjim grožnjam.
Potreba po samospoštovanju. Pripadnost prestižni, uspešni ali znani organizaciji na njene zaposlene vrže pogled na ekskluzivnost ali uspeh. Če ste član ene ali več skupin, se počutite bolj pomembne. Posameznik se počuti počaščenega, če je sprejet v neko prestižno skupino, na primer v elitni klub.
Potreba po pripadnosti.Želja po nadaljnjem delu, očitno ne zaradi denarja, kaže na to, da delovna skupina v veliki meri zadovoljuje socialne potrebe posameznika. Ljudje potrebujemo redne in stabilne interakcije, za večino pa je komunikacija na delovnem mestu glavni vir zadovoljevanja potrebe po pripadnosti.
Potreba po moči. Združena z enim samim ciljem, eno samo željo lahko skupina postane pravi vir moči v organizaciji. Česar posameznik ne more doseči sam, včasih postane mogoče s skupinskim delovanjem. Za posameznike z močno potrebo po moči lahko skupina postane vir moči tudi v odsotnosti formalnega položaja v organizaciji. Neformalni vodje včasih niso nič manj uspešni kot vodstvo, ko zahtevajo, da skupina sledi njihovim navodilom. Tako lahko članstvo v skupini posamezniku odpre pot do moči nad drugimi ljudmi.
Potreba po dosežkih. Veliko je nalog, ki jih posameznik težko, včasih pa tudi nemogoče opraviti. Zelo pogosto tovrstne naloge zahtevajo različne sposobnosti, veščine in znanja. V takšnih primerih bo posameznik le z vključitvijo v skupino pomagal do želenega rezultata.
|
SKUPINE |
|
|
PRISPEVAJ |
NE PRISPEVAJ |
|
razširjanje informacij ustvarjanje idej razširjanje idej ustvarjanje sinergije: pri sprejemanju obveznosti; v odsotnosti "pravilnega" odgovora priporočiti alternative. |
zmanjšanje informacij sintetiziranje podatkov v situacijah, ki zahtevajo hitro ukrepanje: če obstaja "pravilen" odgovor; pri zmanjševanju alternativ; pri pripravi poročila; pri dokončni odločitvi. |
Prednosti dela v timu
Posameznik je lahko uspešen v službi, vendar ko gre za omejeno nalogo. Ko problem postane večji in kompleksnejši, je potrebno timsko delo ali pa se pojavi celo vprašanje oblikovanja tima.
Timski pristop je znak močnega in odločnega sloga vodenja.
Skupno delo pri reševanju težav lahko zmanjša stres.
Generira se več idej in povečuje se inovativna sposobnost agencije.
Velike in interdisciplinarne probleme je bolje reševati kolektivno.
Znotraj tima se uspešneje rešujejo problemi nejasne porazdelitve odgovornosti in nizkega osebnega prispevka, odpravljajo se medosebna trenja.
Kakšna naj bo velikost skupine
|
Količina |
Šport |
Posel |
Moč |
vojska |
Ozemlje |
|
|
Oddelek/biro |
Iniciativna skupina |
|||||
|
štiri |
||||||
|
Podružnica (posadka, izračun) |
||||||
|
Nadzor/ oddelek |
||||||
|
Amatersko telo |
||||||
|
Mestna uprava |
Rota (baterija, povezava) |
|||||
|
Regionalna uprava |
||||||
|
Proizvodnja |
Bataljon (divizion, eskadron) |
|||||
|
Gibanje |
||||||
|
Podjetje |
||||||
|
zvezna uprava |
||||||
|
Strateška usmeritev |
||||||
Ringelmannov fenomen(Izguba individualne učinkovitosti pri skupinskem delu).
Ob primerjavi rezultatov individualne in skupinske aktivnosti pri poskusih dvigovanja bremena skozi blok je Ringelman pričakoval, da bo skupinski napor vsaj enak vsoti naporov, ki jih posamezniki izkazujejo pri individualnem delu. Z drugimi besedami, dva človeka skupaj nista morala pokazati nič manj truda kot vsota njunih individualnih naporov. Rezultati pa niso potrdili pričakovanj (slika 1).
Slika 1 - Prikaz Ringelmannovega učinka
Študije o vplivu velikosti skupine so vodile tudi do drugih zaključkov:
Skupine z lihim številom članov imajo prednost pred skupinami s sodim številom.
Skupine 5 ali 7 ljudi najbolj združujejo prednosti majhnih in velikih skupin. Liho število članov zmanjša verjetnost, da se skupina razdeli na diade. Skupina 5-7 ljudi je dovolj velika, da tvori stabilno večino, ima raznolika znanja in je hkrati dovolj kompaktna, da se izogne negativnim dejavnikom, značilnim za velike skupine: prevladi nekaj članov, oblikovanju podskupin, ignoriranje sodelovanja posameznih članov, predolga poraba časa za odločanje.
Ukaz strokovnjaki v organizaciji
Povzetek >> Država in pravoS strokovnostjo je sposobnost delovanja v ekipa. ključni dejavnik učinkovito delo ekipe je sposobnost vsakega od njegovih ... članov " delo na rezultat". Vendar na ...
Ekipe v organizaciji in pravila za njeno oblikovanje
Povzetek >> PsihologijaZnaki, ki označujejo učinkovito ukaz. Med člani ekipe obstaja odnos. Ukaz prispeva več učinkovito delo njeni člani ... poveljniška organizacija, ki je bistveno pomembna za učinkovito delo ukazi. Prvi je že...
Učinkovito ekipo lahko označimo s splošno sprejetimi merili učinkovitosti katere koli organizacijske strukture, vendar obstajajo posebne lastnosti, ki so edinstvene za ekipo. V prvi vrsti je to osredotočenost celotne ekipe na končni rezultat, iniciativnost in kreativen pristop k reševanju problemov. Visoka uspešnost in osredotočenost na najboljšo rešitev, aktivna in zainteresirana razprava o nastajajočih problemih dopolnjujejo njegove značilnosti.
Po mnenju Douglasa McGregorja, ki je obravnaval kvalitativne značilnosti učinkovitosti delovanja timov, lahko tak tim imenujemo učinkovit, v katerem: neformalno in sproščeno vzdušje; nalogo dobro razume in sprejme; člani se poslušajo; poteka razprava, povezana z nalogo, v kateri sodelujejo vsi; ljudje izražajo svoje ideje in čustva; konflikti in nesoglasja so prisotni, vendar izraženi in centralizirani okoli idej in metod, ne osebnosti; skupina se zaveda, kaj počne; odločitev temelji na soglasju, ne na večini 9 .
Vodja ne more vedno objektivno oceniti učinkovitosti ekipe le z opazovanjem. Seveda lahko uspešnost ocenjujemo na podlagi doseženih rezultatov, vendar je na ta način nemogoče ugotoviti težave in slabosti ekipe, če so rezultati pod pričakovano ravnjo. Vendar pa obstaja veliko metod za ocenjevanje tako dolgo vzpostavljenih ekip kot na novo ustvarjenih. Namen teh metod je prepoznati težave v začetnih fazah delovanja tima, oceniti vsakega zaposlenega posebej, da bi povečali povezanost in učinkovitost dela v timskem okolju. Kot tudi ugotavljanje problemov v strukturi že vzpostavljenega tima, pojasnjevanje neučinkovitega delovanja ali ugotavljanje notranjih problemov tima, ki jih vodja najtežje prepozna in ovrednoti.
Sodobne metode ocenjevanja kadrov vključujejo metodo intervjuja, spraševanje, primerjalno metodo, razvrščanje, testiranje itd. vsak od njih pomaga rešiti svoje težave.
Vodstvo pogosto za prepoznavanje težav podjetja in pripravo priporočil za njihovo reševanje povabi svetovalce iz svojih tretjih organizacij, ki so specializirani za ocenjevanje osebja in stopnje timskega dela. Te organizacije ponujajo različne metode ocenjevanja zaposlenih in usposabljanja, ki obravnavajo vprašanja uspešnosti ekipe.
Najbolj priljubljeni in učinkoviti so: vprašalnik, ki vam omogoča, da določite položaj zaposlenega v organizaciji (Dodatek A); metodologija za ugotavljanje vrednostnih usmeritev (pril B ), za določitev življenjske pozicije zaposlenega (določene po kriterijih stopnje vključenosti vsvet dela, v družina in gospodinjstvo in dejavnosti v prostem času); 360 stopinjski vprašalnik (Priloga C ), ki vodji omogoča, da vidi prednosti in slabosti vsakega od svojih zaposlenih, da oceni potencial za nadaljnjo rast in razvoj; vprašalnik "Ocena učinkovitosti tima" (Priloga D ), ki vodji pomaga določiti tiste vidike timske dejavnosti, ki jim je treba posvetiti pozornost; socionični test (pril E ), ki delodajalcu omogoča, da prouči osebnost zaposlenega in ugotovi njegov tip, da bi v prihodnosti določil okolje, primerno za zaposlenega, tempo dela in vrsto dejavnosti, pri kateri bo dosegel največjo učinkovitost.
Testiranje zgornjih metod je strokovnjakom omogočilo, da prepoznajo najbolj priljubljene težave ruskih ekip danes. Lahko jih prikažemo z naslednjo klasifikacijo 10 .
Broken Landmarks:
Pomanjkanje dogovorjenega stališča. Med poslušanjem direktorjevih dolgih govorov o njegovi viziji ciljev podjetja lahko direktorji v en glas prikimajo, vendar to ne pomeni, da imajo enotno mnenje o tem, kako to vizijo uresničiti. Pogosteje se njihove predstave o vrednotah podjetja in načinih upravljanja bistveno razlikujejo. Člani vodstva se pogosto ne morejo dogovoriti med seboj, kako oceniti uspešnost podjetja in njegovih oddelkov, kdo je najboljši in kako nagraditi zaposlene za posebne dosežke.
Pomanjkanje globokega razumevanja. Tudi če člani ekipe dosežejo dogovor o načrtih, njihova naslednja dejanja ne ustrezajo vedno sprejetim odločitvam. To kaže na navado vodij, da se pri odločanju ne spuščajo v podrobnosti in ne analizirajo utemeljitve teh odločitev.
Pomanjkanje osredotočenosti na reševanje strateških problemov. Ker se vodstvene ekipe ne držijo skupne usmeritve, večino svojega časa porabijo za vsakodnevne aktivnosti in »požarne« ukrepe, namesto da bi identificirale naloge in dela, ki jih lahko opravijo le oni. Ekipe, ki so osredotočene na strateške cilje, skrbijo za razvoj nadarjenih zaposlenih in uresničevanje pobud, ki prispevajo k rasti podjetja, tisti, ki nimajo takšnega »fokusa«, pa porabijo čas za dvakratno preverjanje odločitev vodilnih in se zatikajo v podrobnosti.
Neučinkovita interakcija:
Pomanjkanje dialoga. Tudi če se člani istega tima veliko časa pogovarjajo drug z drugim, to ne pomeni, da se pogosto uspejo dogovoriti. Med seboj ne delijo pomembnih informacij, ne izražajo kritičnih pripomb in se strinjajo z dvomljivimi strategijami samo zato, ker se bojijo "vračilnega udarca". Vse to povečuje medsebojno razdraženost in povzroča številne skrite težave, še posebej, če se člani ekipe med seboj ne poznajo dobro in zato med njimi ni zaupanja ali pa prihaja do konfliktov med posameznimi deli podjetja.
Nekonstruktivno vedenje. Zaradi neodkritega komuniciranja timi pogosto nimajo koristi od raznolikosti stališč in izkušenj svojih sodelavcev, posledično pa je njihova sposobnost kreativnega dela in prilagajanja spremembam na trgu zmanjšana. Nazadnje, kot katera koli druga skupina, se najvišja vodstvena ekipa včasih obnaša nesprejemljivo, na primer javno žali enega od svojih sodelavcev. Takšno vedenje seveda povzroča strah in pripravljenost na obrambo, in če se posamezni člani tima spremenijo v grešne kozle, se že tako akutne težave samo še poslabšajo. In ker šef določa ton vsemu, se lahko ta slog razširi po celotni organizaciji.
Napaka pri posodobitvi:
osebno nezadovoljstvo.Številni člani vodstvenih ekip so kljub uspešni karierni rasti in zavidljivim položajem v duši razočarani ljudje: trenutno delo jim ne zahteva več veliko stresa in jih zato ne prevzame v celoti. Tako individualno kot timsko se vrhunski menedžerji raje ne poglabljajo v bistvo problemov in se ne obremenjujejo z novimi informacijami in izkušnjami, torej se poskušajo izogniti vsemu, kar bi lahko motilo njihov mir. Posledično se ti najvišji menedžerji odkrito dolgočasijo in njihova produktivnost pade. Zato se izvršni direktorji pogosto pritožujejo, da nekoč močna ekipa izgublja sposobnost, da bi spodbudila druge in se prilagodila spremembam.
Izolacija. Vodilni timi praviloma ne posvečajo ustrezne pozornosti informacijam, ki prihajajo od zunaj – iz drugih organizacij ali panog, čeprav lahko prav te informacije, če so pravočasno obdelane, vplivajo na ključne strateške in organizacijske odločitve. Poleg tega imajo člani skupine redkokdaj čas za analizo informacij in oceno njihovih posledic za prihodnost podjetja. Brez vzpostavitve procesa zbiranja in analiziranja informacij večina timov ne identificira strateško pomembnih področij svojega delovanja.
Pomanjkanje individualnih veščin. V večini podjetij ni institucije izkušenih "mentorjev" in nihče ne uči top managerjev, kako narediti spremembe v korporaciji.
Lažna psihološka združljivost. Prijazna, dolgoletna ekipa se lahko izkaže za neučinkovito in izgubi v konkurenci. Razlog je zamenjava pojmov. Zunanja nekonfliktnost in spravljivost sta lahko znak apatije in nezainteresiranosti za dejavnosti podjetja. Vodje pogosto naredijo napako, ko se zanašajo na nekonfliktne in prijazne ljudi, kar povzroči nekonkurenčno ekipo.
Prava psihološka združljivost ni le dobra volja do sodelavcev, ampak tudi skrb za podjetje, identifikacija svojih interesov s težnjami ekipe. Kadrovsko vzdušje v kolektivu ne bi smelo sprostiti zaposlenih, ampak jih pripraviti na aktivno delo, v katerem ni prostora za medčloveške konflikte in spletke.
Raziskava je opredelila več strategij za povečanje kohezije, delovne učinkovitosti in kakovosti analize.
Delajte v več smereh. Najvišji menedžerji naj se osredotočijo na tiste nujne naloge, ki jih lahko rešijo le oni. Hkrati pa je zelo pomembno, da dobimo oprijemljive rezultate v več smereh. Dejavnosti, ki najbolje povezujejo ekipo, so razvoj strategije podjetja, načrtovanje aktivnosti za izboljšanje uspešnosti, vzpostavljanje odnosov z interesnimi skupinami in vzgoja nove generacije nadarjenih menedžerjev. Tim mora to delo opravljati, ne glede na to, ali si zada nalogo povečati učinkovitost svojega dela ali ne. Prav od te aktivnosti je odvisno, ali je najdena prava smer razvoja podjetja in ali jo je mogoče posodobiti, analiza rezultatov njihovega dela pa članom tima omogoča tesnejšo interakcijo.
Enakost za najboljše. Uspešne ekipe se soočajo s težkimi izzivi, so vedno pripravljene na konkurenco in svojo uspešnost merijo z vodilnimi v panogi ali glavnimi konkurenti – razprave so smiselne le, če se odkrito in pošteno razpravlja o resničnem stanju podjetja.
Minimalni zunanji posegi. Vsaka ekipa težko prestrukturira svoje dejavnosti brez zunanje pomoči. Svetovalci naj opazujejo time v procesu dela (nikakor ga ne usmerjajo) in ne med sestanki in predstavitvami ter poskrbijo, da bo v procesu preoblikovanja delovanja tim res začel delovati bolje. Ekipa mora sama razumeti, zakaj se to dogaja. Ne morete ji preprosto povedati, kako naj reši svoje težave - to bo samo spodkopalo že tako slabo medsebojno razumevanje in oslabilo interakcijo med njenimi člani.
Spodbujajte radovednost in nagnjenost k razmišljanju. Večina izvršnih direktorjev porabi malo časa za analizo vzrokov za težave podjetja. Verjamejo, da lahko pravilno sklepajo o poslovnih vprašanjih zgolj zato, ker imajo dobre izkušnje, kar pomeni, da ne potrebujejo posebnih tehnik. Vse glasneje pa delničarji zahtevajo omejitev mandata generalnim direktorjem. Če pa pospešimo proces vrhunske ekipe skozi cikel »akcija - razumevanje«, potem se rezultati pokažejo v treh mesecih.
Preprečite negativne posledice psihološke nezdružljivosti. Kompatibilnost zaposlenih je sestavljena iz več dejavnikov. V majhnih skupinah (od 3 do 7) je pomembna združljivost znakov, izražena v podobnosti naravnih lastnosti ljudi.
Kazalniki spola in starosti si zaslužijo posebno pozornost. Ženske ekipe so bolj dinamične, lažje se prilagajajo spreminjajočim se zunanjim razmeram. So bolj čustveni, situacijski, pogosto imajo rivalstvo, spletke, konflikte vlog z osebnimi prizvoki. Moške skupine so bolj racionalne in pragmatične. Konkurenca in konflikti nastajajo predvsem na poslovni osnovi. Starost ljudi, ki delajo skupaj, je pomemben, pogosto odločilen dejavnik psihološke združljivosti. Združevanje v prijateljske skupine pri delu najpogosteje nastane prav na tej podlagi. Med zaposlenimi enake starosti, zlasti mlajšimi, se pogosteje oblikujejo dobronamerni medsebojni odnosi, naklonjenost in medsebojno razumevanje. Toda glede na čustveno zadržanost in racionalnost ljudi srednjih let so mladinske ekipe ekspanzivne in nagnjene k konfliktom. Mnogi timi imajo težave pri združevanju kadrov različnih starosti, a na pomoč lahko priskoči povezovalna ideja, ki vsem zaposlenim daje občutek varnosti in pripadnosti eni ekipi.
