Trenutno je eden najpomembnejših pogojev za delovanje organizacije s poudarkom na povečevanju vrednosti, stabilnem dobičku in učinkovitem poslovanju obvladovanje kadrovskih tveganj, ki postaja ena glavnih konkurenčnih prednosti organizacije, ne glede na njeno pravno obliko. in vrsto dejavnosti.

Kadrovsko tveganje razumemo kot grožnjo izgub, ki izhajajo iz neučinkovitega delovanja sistema upravljanja s kadri organizacije, napak, ki jih naredi vodstvo organizacije in kadrovska služba pri razvoju kadrovske strategije ali v procesu sprejemanja operativnih odločitev na področju upravljanja s kadri.

Kadrovsko tveganje je kompleksno tveganje, zato je potrebna klasifikacija vrst kadrovskih tveganj, kar pomeni njihovo razdelitev v ločene skupine po določenih značilnostih za doseganje določenih ciljev. Vsako tveganje ima svojo tehniko obvladovanja tveganja.

Ločimo lahko naslednje skupine kadrovskih tveganj:

• 1. Glede na naravo manifestacije kadrovska tveganja lahko razdelimo na kvantitativna in kvalitativna. Kadrovska tveganja kvantitativno povezana s pomanjkanjem ali presežkom človeških virov v določeni organizaciji. Kažejo se lahko v obliki različnih izgub zaradi neskladja med dejanskim številom zaposlenih in trenutnimi potrebami organizacije in vključujejo:
  • - tveganja nepravočasne zamenjave novo ustvarjenih ali sproščenih delovnih mest;
  • - tveganja nepravočasnega zmanjšanja števila osebja nepopolno obremenjenih strukturnih oddelkov organizacije;
  • - tveganja nesorazmernosti števila kadrov v različnih oddelkih, za katera je značilno presežek kadrov v nekaterih oddelkih in prisotnost prostih delovnih mest v drugih;
  • - delovna tveganja, ki so sestavljena iz neskladja samega položaja z vrstami dejavnosti, cilji, nalogami, funkcijami in tehnologijami. Vzroki za njihov nastanek so lahko neustrezna kadrovska zasedba ali popačen opis delovnih mest.

Kadrovska tveganja kvalitativni značaj zaradi neskladja med dejanskimi lastnostmi kadra, ki je na voljo organizaciji, in zahtevami zanj. Vključujejo:

• - kvalifikacijsko in izobraževalno tveganje, katerega bistvo je neskladnost zaposlenega s položajem, ki ga opravlja;
• - tveganja nezadostne usposobljenosti osebja;
• - tveganja, da določeni zaposleni nimajo potrebnih strokovnih lastnosti (na primer delovnih izkušenj na tem delovnem mestu, odgovornosti, delavnosti, ustvarjalnosti, poslovne intuicije itd.);
• - tveganja nelojalnosti osebja;
• - tveganja pomanjkanja potrebnih osebnih lastnosti pri določenih zaposlenih (na primer intelektualni potencial, psihološka stabilnost, družabnost itd.);
• - tveganje zlorab in nepoštenosti, odvisno od stopnje dela pri izbiri in zaposlovanju kadrov, učinkovitosti varnostnih služb, učinkovitosti nadzorno-revizijskega aparata, stila vodenja, korporativne kulture;
• - tveganje, da zaposleni zavrnejo inovacije. Upravljanje inovacij vključuje pravočasno obveščanje ljudi, izbiro jasnih ciljev in strategij, fleksibilno načrtovanje in organizacijo, stimulacijo zaposlenih in njihovo vključevanje v spremembe na vseh stopnjah, usposabljanje zaposlenih in usmerjanje njihovega vedenja.
• 2. Zaradi vzrokov nastanka kadrovska tveganja delimo na individualna in organizacijska.

Posameznik Kadrovska tveganja vključujejo naslednje vrste:

• - biološka tveganja (starost, zdravstveno stanje, psihofiziološke lastnosti, zmogljivost);
• - socialno-psihološka tveganja (motivi, vrednote, norme, kultura, opravljene družbene vloge, konflikti, lojalnost);
• - intelektualna tveganja (raven inteligence, izobrazba);
• - poklicna tveganja (kreativni potencial, strokovni potencial, kompetence, kvalifikacije, delovne izkušnje);
• - osebna tveganja (kratkovidnost, malomarnost, strah pred izsiljevanjem, nenadno poslabšanje ali izboljšanje finančnega položaja, socialnega statusa, nečimrnost, želja po ohranitvi položaja, lahka sugestivnost, lahkovernost, goljufanje, kazenska evidenca, pohlep, zamerljivost, maščevalnost, podlost, nestabilnost na stres, osamljenost, skrivnost).

Organizacijski kadrovska tveganja so predvsem posledica neučinkovitega dela na področju upravljanja s kadri, in sicer neučinkovitih sistemov izbire in selekcije kadrov, motiviranja in spodbujanja kadrov, vodenja kariere itd.

• 3. Glede na morebitno škodo kadrovska tveganja delimo na:
  • - premoženjska tveganja, katerih škodo je mogoče natančno določiti v denarju;
  • - nepremoženjska (ali nematerialna) tveganja, povezana s škodo, povzročeno na primer podobi podjetja kot poslovnega partnerja.
• 4. Možni obseg škode kadrovska tveganja najpogosteje uvrščamo med lokalna, le v redkih primerih lahko organizacija utrpi večje izgube, ki so običajno posledica napačnih odločitev najvišjega vodstva organizacije.
• 5. Glede na stopnjo pravilnosti manifestacije kadrovska tveganja delimo na enkratna ali občasna, redna, trajna tveganja.
• 6. Odvisno od stopnjo občutljivosti na tveganja različnih skupin deležnikov razporejena so dopustna, sprejemljiva in nesprejemljiva kadrovska tveganja.

Ločimo naslednje skupine glavnih dejavnikov, ki vplivajo na pojav kadrovskih tveganj v organizaciji.

Notranji dejavniki - upravljani, tj. odvisno od vodstva podjetja in (posredno) od zunanjih dejavnikov, ki določajo pogoje za nastanek tveganj:

• neskladje med kvalifikacijami zaposlenih in zahtevami zanje;
• nezadostna usposobljenost zaposlenih;
• šibka organizacija sistema upravljanja osebja;
• slaba organizacija sistema usposabljanja;
• neučinkovit sistem motivacije;
• napake pri načrtovanju kadrovskih virov;
• zmanjšanje števila predlogov in pobud za racionalizacijo;
• skrb za usposobljene zaposlene;
• usmerjanje zaposlenih k reševanju notranjih taktičnih nalog;
• usmerjanje zaposlenih k upoštevanju interesov enote;
• odsotnost ali šibka korporativna politika;
• nekvalitetna preverjanja kandidatov pri zaposlovanju itd.

Brez dvoma lahko vodje kadrovskih služb nadaljujejo ta seznam, kar je treba storiti z analizo stanja kadrovskega dela v smislu varnosti in prekinitve delovnih odnosov v podjetju.

Zunanji dejavniki - neupravljano, tj. ni odvisno od organizacijskega upravljanja, temveč določa kadrovsko politiko podjetja in stopnjo tveganja:

• tekmovalci imajo boljše pogoje za motivacijo;
• namestitev tekmovalcev za privabljanje osebja;
• zunanji pritisk na zaposlene;
• spravljanje zaposlenih v različne vrste odvisnosti;
• inflacijski procesi (nemogoče jih je ne upoštevati pri izračunu plač in napovedovanju njihove dinamike). Rizične primere delimo na naključen (nenamerno) in nenaključno (usmerjeno).

Naključje je v glavnem posledica naslednjih razlogov:

• pomanjkanje zavedanja o bistvu dogajanja in posledicah svojih dejanj;
• malomarnost, nepazljivost, kršitev ali pomanjkanje ustreznih pravil in predpisov;
• neustrezno interno usposabljanje;
• lastno videnje situacije (dobri nameni);
• vrzel med pravimi in deklariranimi vrednotami organizacije.

Namerno tvegano vedenje je predvsem posledica:

• lastno videnje situacije (dobri nameni);
• osebna korist;
• posamezne vrednote, ki se razlikujejo od vrednot organizacije;
• vrzel med pravimi in deklariranimi organizacijskimi vrednotami;
• nizek interes za obstoj (razvoj) organizacije;
• znotrajkorporacijske spletke, medskupinski konflikti;
• nelojalnost, demotivacija, konflikti (včasih z ločeno določeno osebo);
• vzdušje temne skrivnosti.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Gostuje na http://www.allbest.ru/

Uvod

3.1 Ocena okoljskih dejavnikov

3.3 Ocenjevanje verjetnosti tveganja

3.6 Metoda verbalnih funkcij

Uvod

V razmerah oblikovanja tržnega gospodarstva v naši državi je načrtovanje potreb podjetja po osebju precej zapletena vrsta napovedi, saj zahteva upoštevanje: stopnje izobrazbe, strokovnih znanj in sposobnosti osebja, ki ga podjetje potrebuje.

V sistemu ukrepov za izvedbo gospodarske reforme je poseben pomen namenjen dvigu ravni dela s kadri, postavitvi tega dela na trdne znanstvene temelje in uporabi izkušenj, pridobljenih z dolgoletnimi domačimi in tujimi izkušnjami.

Kadrovsko načrtovanje je opredeljeno kot »postopek zagotavljanja, da ima organizacija pravo število kvalificiranega osebja, zaposlenega na pravih položajih ob pravem času«. Po drugi definiciji je kadrovsko načrtovanje »sistem za izbor usposobljenega kadra z uporabo dveh vrst virov - notranjih (zaposlenih, ki so na voljo v organizaciji) in zunanjih (najdenih ali privabljenih iz zunanjega okolja), katerega cilj je zadovoljiti potrebe organizacije v potrebnem številu strokovnjakov v določenem časovnem okviru«.

Načrtovanje kadrov kot ena od pomembnih funkcij upravljanja s kadri je kvantitativno, kvalitativno, časovno in prostorsko določanje potreb po kadrih, potrebnih za doseganje ciljev organizacije. Kadrovsko načrtovanje temelji na razvojni strategiji organizacije, njeni kadrovski politiki. Funkcija načrtovanja delovne sile postaja vse pomembnejša pri podpiranju strategije organizacije, saj natančen premislek o prihodnjih potrebah omogoča jasno orientacijo pri razvoju načrtov usposabljanja in dela z rezervo. Vendar je treba opozoriti, da načrtovani programi gospodarske rasti organizacije vse pogosteje niso opremljeni z ustreznim vodstvenim kadrom, večjo pozornost namenjajo vprašanjem financiranja in naložb.

Pomembnost teme je povezana s posebnostmi ruske miselnosti, saj v naši državi, če v dejavnostih upravljanja osebja ni natančnega načrtovanja v skladu z njegovimi potrebami, je ta dejavnost manj učinkovita. Le z ustrezno organizacijo kadrovske evidence in spremljanjem rezultatov dela zaposlenih lahko dosežemo visoko produktivnost in kakovost dela ter posledično konkurenčno podjetje.

1. Pojem kadrovskega tveganja. Vrste kadrovskih tveganj, njihova razvrstitev

kadrovsko tveganje verjetnost grožnja

V praksi sodobna podjetja za racionalizacijo poslovnih procesov, povezanih s kadri, oblikujejo sistem upravljanja s kadri. Pomemben sestavni del učinkovito delujočega sistema upravljanja s kadri v organizaciji je mehanizem za obvladovanje kadrovskih tveganj.

Kadrovsko tveganje - situacija, ki odraža nevarnost neželenega razvoja dogodkov, ki neposredno ali posredno vplivajo na delovanje in razvoj organizacije, osebja, družbe kot celote in katerih pojav je povezan z objektivno obstoječo negotovostjo zaradi številnih vzroki: neučinkovitost sistema upravljanja s kadri; vedenje, delovanje (nedelovanje) osebja; zunanje okolje organizacije.

Na podlagi zgornje definicije lahko ločimo subjektivna in objektivna kadrovska tveganja. Objektivna kadrovska tveganja se dogajajo ne glede na dejanja in proti volji osebja organizacije. V primeru subjektivnih kadrovskih tveganj je pojav morebitnih neželenih dogodkov odvisen od dejanj posameznega zaposlenega v podjetju. Kadrovska tveganja zavzemajo pomembno mesto v sistemu podjetniških tveganj, kar je posledica številnih njihovih značilnosti. Prvič, neposredna povezava med stopnjo kadrovskega tveganja in stopnjo donosa ni očitna, to pomeni, da povečanje ravni kadrovskega tveganja ne vodi do maksimiranja profitne funkcije podjetja. Drugič, vir oziroma predmet kadrovskih tveganj je osebje organizacije ali posamezni zaposleni. Tretjič, nezmožnost popolnega prenosa kadrovskih tveganj na druge udeležence na trgu.

Razvit je bil pristop k klasifikaciji kadrovskih tveganj, ki odraža socialno-ekonomsko bistvo kadrovskih tveganj in omogoča načrtovanje in organizacijo procesa njihovega obvladovanja na sistematični osnovi.

V sodobni teoriji in praksi ni doslednosti pri reševanju vprašanj klasifikacije kadrovskih tveganj. Hkrati pa je zanesljivost zagotavljanja varnosti organizacije neposredno povezana s popolnostjo predstav o kadrovskih tveganjih, kar posledično zahteva izčrpno, sistematično predstavljeno klasifikacijo kadrovskih tveganj. Klasifikacija kadrovskih tveganj, ki vključuje njihovo razdelitev v skupine po določenih kriterijih, omogoča oceno mesta posameznega tveganja v celotnem sistemu in ustvarja potencialne možnosti za izbiro najučinkovitejših ustreznih metod in tehnik obvladovanja tveganj.

Na podlagi navedenega je predlagana klasifikacija kadrovskih tveganj v obliki tabele.

Tabela 1. Klasifikacija kadrovskih tveganj (HR)

Po območju lokalizacije
Notranja tveganja	Zunanja tveganja
Po viru tveganja
Kadrovska tveganja	Tveganja sistema upravljanja s kadri
Po predmetu tveganja
Tveganja zaposlenih	Organizacijska tveganja	Državna tveganja
Glede na sistematično manifestacijo
Sistematična tveganja	Nesistematična tveganja
Po vrsti dejavnosti organizacije
Operativna tveganja	Tveganja v finančnih dejavnostih	Tveganja pri poslovanju	Tveganja v inovacijski dejavnosti	Tveganja pri upravljanju itd.
	Glede na rezultate dejavnosti
Čista tveganja	Špekulativna tveganja
	Možni obseg škode
Lokalno		Pomemben	Globalno (strateško)
	Glede na stopnjo pravilnosti potencialne manifestacije
Enkratna (naključna) tveganja	Redna tveganja	Stalna tveganja
	Glede na stopnjo občutljivosti na KI različnih skupin deležnikov
Sprejemljiva tveganja	Sprejemljiva tveganja	Nesprejemljiva tveganja
	Po stopnji legitimnosti
Upravičena tveganja	Neupravičena tveganja
	Zaradi vzrokov nastanka
Naključna (nenamerna) tveganja	Nenaključna (ciljna tveganja)

2. Analiza problematike kadrovskih tveganj

Analiza tveganja se začne s kvalitativno analizo. Kvantitativne metode temeljijo na matematičnih vnaprej določenih strogih odvisnostih in pravilih. Tako je na primer glavnim dejavnikom, ki vplivajo na pojav kadrovskih tveganj, M.Yu. Khromov pripisuje: kvalifikacijsko asimetrijo ljudi, ki se želijo zaposliti, poklicno neravnovesje med ponudbo in povpraševanjem na trgu dela, zamegljena moralna in vrednostna stališča posameznih delavcev, dejanja kriminalnih elementov; nizka raven usposobljenosti delavcev, - nizka raven in kakovost življenja ljudi. Nato deli še na notranje in zunanje dejavnike, na naključne in nenaključne. Enaka situacija je opažena pri klasifikaciji sistema upravljanja osebja. V takšni predstavitvi se izvajalci organizacije težko znajdejo pri obvladovanju tveganj, saj so nenaslovljena in brez vzroka. Analiza del o obvladovanju tveganj domačih in tujih avtorjev nam omogoča sklepati, da so do sedaj aktivnosti upravljanja tveganj dobro strukturirane, kar vključuje naslednja glavna področja: kvalitativno analizo tveganja, njegovo identifikacijo, kvantitativno oceno tveganja, izbiro tveganja. metoda in orodje upravljanja, preprečevanje in obvladovanje tveganj, financiranje tveganj, vrednotenje rezultatov. Tveganja upravljanja s kadri v organizaciji lahko opazimo že pri selekciji zaposlenih v organizaciji. Tveganje ustvarjanja negativne podobe se lahko pojavi že v fazi iskanja kandidata, na primer zaradi nepismene vsebine in oblike objave prostega delovnega mesta.

Teorija in praksa sta razvili različne metode obvladovanja tveganj: izogibanje ali izogibanje tveganju, razpršitev tveganja, razpršitev tveganja, zavarovanje tveganja, absorpcija tveganja, prenos (prenos) tveganj na drug gospodarski subjekt, omejevanje tveganja.

Proces obvladovanja tveganj vključuje: načrtovanje obvladovanja tveganj; diagnostika tveganj, ocena in rangiranje tveganj, izbor ukrepov in analiza učinkovitosti, spremljanje aktivnosti v vseh fazah. V procesu obvladovanja tveganja je treba voditi naslednja načela: obseg, minimizacija (omejevanje, varovanje in zavarovanje), ustrezen odziv, razumno sprejemanje tveganja. Integracija upravljanja s tveganji v celoten proces upravljanja se izraža predvsem v tem, da so v upravljanje s tveganji vključeni skoraj vsi oddelki podjetja: predstavniki funkcionalnih oddelkov so vključeni v identifikacijo in analizo tveganj kot strokovnjaki, vključeni tudi v razvoj ukrepov za obvladovanje njihovih tveganj in dejansko obvladovanje teh tveganj, spremljanje njihove ravni, izvajanje ukrepov za preprečevanje nastanka in odpravljanje posledic rizičnih dogodkov. Obenem služba za upravljanje s tveganji ohranja funkcije koordinacije in nadzora ter konsolidacije in analize informacij o tveganih dogodkih ter razvoja potrebnih korektivnih ukrepov na podlagi prejetih podatkov. Tako je potrebno vključiti sklope analize kadrovskih tveganj in tveganj pri kadrovskem managementu v sistem kadrovskega managementa organizacije v interne izobraževalne programe organizacije.

3. Metodologija analize kadrovskih tveganj in njihova ocena

V okviru tega poglavja bomo ciljno publiko razumeli kot ruska podjetja, ki uporabljajo informacijsko tehnologijo (IT) za kapitalizacijo proizvodnje, pa tudi organizacije, za katere je informacijska vojna eden od mehanizmov, ki jim omogočajo, da ostanejo konkurenčni na mednarodnem trgu. .

Poglejmo, katere lastnosti bi morala imeti analiza tveganja in metodologija ocenjevanja organizacije:

enostavnost razumevanja s strani vodstva in zaposlenih;

Nizki stroški dela za izvedbo in delovanje;

Prilagodljivost za spreminjanje izvedbe, ko organizacija raste ali se krči;

Možnost stalnega spremljanja;

Možnost integracije v korporativni sistem informacijske varnosti (IS) na podlagi procesnega pristopa;

Zadovoljstvo z zahtevami mednarodnih standardov;

Upoštevanje človeškega faktorja;

Toleranca napak.

Pristop, ki temelji na tveganjih, je v središču sodobnega korporativnega upravljanja. Ocena tveganja vam omogoča sprejemanje premišljenih odločitev, izbiro pravih zaščitnih mehanizmov in določanje prioritet. Ocena tveganja pomaga preprečiti številne krize. Po krizi ostanejo tisti, ki pravilno obvladujejo tveganja.Glede malih in srednje velikih organizacij na ruskem trgu je treba opozoriti na njihovo raznolikost, povezano z velikim številom različnih kultur in gospodarskih razmer ter s tem potrebami. Med obstoječimi izdelki za analizo tveganja za skoraj vsako organizacijo je mogoče najti izdelek z vrsto prednosti in ugodnosti, univerzalnega produkta pa danes ni.

Metodologija za analizo kadrovskih tveganj mora upoštevati naslednje vidike:

Vrste kadrovskih tveganj;

Verjetnost in stopnja kadrovskih tveganj;

Morebitne izgube zaradi izvajanja kadrovskih tveganj;

Ukrepi za obvladovanje kadrovskih tveganj;

proračun za obvladovanje kadrovskih tveganj;

Viri financiranja ukrepov za obvladovanje kadrovskih tveganj;

Roki in odgovorne osebe za izvedbo ukrepov za obvladovanje kadrovskih tveganj.

Predlagana metodologija za analizo kadrovskih tveganj pri delu s kadri v organizaciji ima posebnost preoblikovanja samega sistema upravljanja s kadrovskimi tveganji, njegovo osredotočenost na preprečevanje in preprečevanje kadrovskih tveganj (slika 2).

Slika 2. Logični diagram metodologije analize kadrovskega tveganja

Osrednja točka izdelane metodologije je analiza in ocena kadrovskih tveganj, ki temelji na metodi ekspertne ocene.

Za oceno kadrovskih tveganj se predlaga uporaba dveh meril:

1) rezultat (velikost posledic) manifestacije tveganja;

2) verjetnost pojava tveganja.

Za obvladovanje tveganj jih je treba najprej identificirati, torej oceniti in izmeriti. Analiza tveganja, to je ocena stopnje tveganja, zagotavlja njihovo minimiziranje in vključuje oceno vpliva okoljskih dejavnikov, oceno verjetnosti ogrožanja, oceno gospodarske škode zaradi izvajanja groženj. Ocena tveganja z uporabo aparata teorije verjetnosti je precej naporna. Tukaj je nekaj preprostih tehnik, ki se uporabljajo v praksi.

3.1 Ocena okoljskih dejavnikov

Ocena dejavnikov okolja temelji na upoštevanju dveh komponent: moči vpliva dejavnika v sedanjosti in verjetnosti povečanja tega vpliva v bližnji prihodnosti. V tem primeru daje uporaba metode J. Wilsona dobre rezultate (tabela 1).

Tabela 1. Wilsonova matrika

3.2 Ocenjevanje verjetnosti pojava nevarnosti

Ocena verjetnosti manifestacije groženj temelji na opredelitvi pogostosti njihovega izvajanja. Tu se uporablja metoda razvrščanja tveganja, tj. izbor "težnih" koeficientov (tabela 2).

3.3 Ocenjevanje verjetnosti tveganja

Pri ocenjevanju verjetnosti tveganja se uporablja Harringtonova matrika (tabela 3).

Tabela 3. Harringtonova verbalna numerična lestvica

Interval menjave kadrovskega tveganja	Stopnja tveganja osebja	Opis kadrovskega tveganja
1,0/0,8 Povprečna ocena-0,9	Kritično (zelo visoko)	Verjetnost manifestacije kadrovskega tveganja je največja; posledice kadrovskega tveganja so zelo velike
0,8/0,63 Povprečna ocena - 0,71		Verjetnost pojava kadrovskega tveganja je visoka; posledice kadrovskega tveganja so pomembne
0,63/0,37 Povprečna ocena - 0,5		Verjetnost pojava kadrovskega tveganja je povprečna; so posledice kadrovskega tveganja zanemarljive
0,37/0,2 Povprečna ocena - 0,28		Verjetnost manifestacije kadrovskega tveganja je majhna; posledice kadrovskega tveganja so majhne
0,2/0 Povprečna ocena - 0,1	Minimalno (zelo nizko)	Manifestacija osebnega tveganja je malo verjetna; so posledice kadrovskega tveganja minimalne

Možna gospodarska škoda (vrednost tveganja) je določena s produktom škode zaradi izvajanja določene grožnje, vključno z izgubljenim dobičkom, in verjetnosti te grožnje. Kot je opozoril A. Artemiev, tako delodajalci kot zaposleni obvladujejo tveganja za življenje in zdravje delavcev, povezanih s proizvodnimi dejavnostmi, dokler obstaja koncept "zaščite pri delu". Le ta ocena je bila intuitivna, nezavedna. Poleg tega je bil in še vedno ostaja v uporabi neodgovoren slogan o »prednosti življenja in zdravja delavcev« pred nalogami proizvodne dejavnosti. dopuščena je možnost obstoja proizvodne dejavnosti brez tveganja za življenje in zdravje. Aksiomi življenjske varnosti soglasno pravijo, da je to nemogoče. Zato obstajajo službe za varstvo pri delu in obvladovanje tveganja. Včasih se reče, da je izraz "upravljanje s tveganji" napačen, saj je smiselno samo zmanjšati tveganje. Na žalost ni. V nekaterih primerih lahko delodajalec namerno poveča sprejemljivo stopnjo tveganja za zaposlene, na primer pri odzivanju na izredne razmere, pri izpolnjevanju nujnih, a zelo donosnih naročil ali z opustitvijo nekaterih predhodno določenih zahtev varstva pri delu, če po oceni tveganja Izkazalo se je, da so te omejitve povezane z zanemarljivimi tveganji (a še vedno tveganji). Kako se nezavedna (implicitna) ocena tveganja razlikuje od ocene tveganja v okviru sodobnega sistema vodenja varstva pri delu? Prvič, ocena tveganja ne sme biti spontan (podzavesten) proces, temveč rezultat zavestne, namenske dejavnosti, v kateri morata biti zainteresirana tako zaposleni kot delodajalec. Drugič, ocena tveganja mora biti kvantitativna, saj je velikost tveganja neposredno povezana z višino plače (premija za tveganje), kvantitativno pa morajo biti opredeljene tudi aktivnosti zmanjševanja tveganja, saj zahtevajo stroške. Tretjič, ocena tveganja mora biti objektivna, temeljiti na načelih, metodah, pristopih, ki jih priznavata tako delodajalec kot delavec, kar pomeni, da mora biti pristop k oceni tveganja na delovnem mestu enostaven, razumljiv tudi običajnim zaposlenim. Zato mora metodologija za ocenjevanje tveganja pri delu za nastanek poškodbe pri delu ali poklicne bolezni (v nadaljevanju poklicnega tveganja) izpolnjevati naslednje zahteve: 1) metodologija mora zagotavljati podatke o oceni tveganja v kvantitativni obliki (v tem primeru različne kvantitativne lahko uporabimo lestvice: interval, rang, razmerja itd. ); 2) metodologija mora biti preprosta in jasna, tj. zagotavljati možnost njene uporabe s strani predstavnikov nižjega vodstva podjetij (delovodja, delovodja, vodja gradbišča, delovodja), tj. tistih menedžerjev, ki dejansko obvladujejo tveganja; 3) metodologija mora zadostiti zahtevi po ponovljivosti dobljenih ocen z dano natančnostjo (na primer v primeru delovnih sporov, pri potrditvi skladnosti, pa tudi pri ocenjevanju učinkovitosti sprejetih ukrepov za zmanjšanje tveganj).

3.4 Kvantificiranje verjetnosti in tveganj

Ocena tveganja omogoča financiranje tveganj na podlagi zavarovanja, kar pomeni možnost njihove kvantitativne ocene. Za oceno tveganja je treba poznati pričakovano višino škode in verjetnost njenega nastanka oziroma pogostost škode.

Verjetnost ali pogostost škode. Najpogosteje se ocenjuje na podlagi statističnih podatkov o številu škodnih primerov na sklop objektov, ki so izpostavljeni temu tveganju.

Pričakovana vrednost škode E(x).

Če sta X1 in X2 dva možna izida, ki imata verjetnosti P1 in P2, potem

E(X)=P1 (X1)+P2 (X2)

Metode neposredne ocene tveganja vključujejo identifikacijo potencialnih nevarnosti, oceno verjetnosti pojava vsake nevarnosti v različnih možnostih Р*i in ocenjeno resnost C*i posledic vsake i-te možnosti:

kjer je R* tveganje škode, povezano z možno izvedbo i-te možnosti ene od ugotovljenih nevarnosti. Takšne izračune je treba narediti za vsako ugotovljeno nevarnost na vsakem delovnem mestu.

Najvišja višina škode je določena za posameznega zavarovanca zaradi ugotovitve najvišje možne višine denarnih zahtevkov do zavarovalnice v primeru zavarovalnega primera. Indikatorji odstopanj dejanskih rezultatov od pričakovanih. Verjetnostna narava zavarovalnih dogodkov določa možnost odstopanja dejanske statistike škod od pričakovane. Razpršenost ali stopnja variabilnosti možnih rezultatov se meri v smislu variance, standardnega odklona in variacije. Razmerje med pogostostjo in obsegom škode je lahko različno za različna tveganja. Najpogostejši sta dve vrsti njihove kombinacije. Prva vrsta je značilna za najbolj tvegane situacije in je značilna relativno visoka pogostost in majhna škoda. To so tveganja izgube ali uničenja lastnine, poškodbe pri delu itd. Druga vrsta združuje nizko frekvenco in znatno škodo. Primer so letalske in pomorske nesreče. Njihova verjetnost ni velika, če pa se ti dogodki zgodijo, povzročijo zelo veliko škodo. Tveganja kot porazdelitev škodnih verjetnosti se lahko prenašajo med poslovnimi subjekti.

V ta namen so podjetniku na voljo različne vrste pogodb, med njimi tudi zavarovalna pogodba. Prenos tveganja na zavarovanje se imenuje prenos tveganja. Težava ni le v tem, da je tako redkih (z vidika statistike) dogodkov, kot je nesreča pri delu (na delovnem mestu), skoraj nemogoče oceniti verjetnost njihovega pojava s sprejemljivo natančnostjo. Poleg tega je treba izračunati verjetnost pojava ene od možnosti za izvedbo posamezne nevarnosti. Hkrati pa je možno precej natančno oceniti neposredno materialno škodo za delodajalca in za zaposlenega zaradi določenega izida. Na primer, ko pleskar dela na odru, je možno, da bo padel. S kakšno verjetnostjo? In s kakšno verjetnostjo si bo zaradi padca izpahnil roko (majhna poškodba) in s kakšno verjetnostjo zlomil nogo (velika poškodba)? Kakšna je verjetnost, da bo delavec umrl zaradi padca? V tem primeru se bodo verjetnosti spreminjale od nadstropja do nadstropja.

3.5 Metoda ocene tveganja na podlagi matrike verjetnosti škode

Možnost neposredne kvantitativne ocene tveganja brez neposrednega izračuna verjetnosti dogodkov je implementirana v znani metodi ocenjevanja tveganja na podlagi matrike »verjetnost-škoda«.

Bistvo metode je v tem, da strokovnjak za vsako situacijo določi rang verjetnosti e? pojav (na primer: nizka verjetnost, srednja verjetnost, velika verjetnost) in potencialna škoda, ki ustreza tej situaciji (na primer: majhna, srednja, velika).

Na presečišču ustreznega stolpca in vrstice najdemo želeno pogojno vrednost tveganja. Obenem lahko velikost tveganja predstavimo tudi kvantitativno (tabela 4).

Tabela 4. Matrika "Verjetnost - škoda"

Ta metoda je zaradi svoje enostavnosti najpogosteje uporabljena v razvitih državah. Poleg tega, ker je ocena tveganja na delovnem mestu v večini razvitih držav pravna odgovornost delodajalca, ta preprosta metoda omogoča delodajalcu, da z najnižjimi stroški izpolni vladne predpise o zdravju in varnosti pri delu. Očitna pomanjkljivost te metode je njena absolutna subjektivnost. Jasno je, da bodo različni strokovnjaki isto situacijo ocenili različno, na podlagi osebnega znanja, izkušenj, občutkov, celo osebnega razpoloženja. Ni dejstvo, da lahko isti strokovnjak nekaj časa kasneje isto tveganje na istem delovnem mestu oceni na drugačen način.

3.6 Metoda verbalnih funkcij

Ta pristop omogoča praktično odpravo subjektivnosti pri ocenjevanju verjetnosti dogodkov in njihovih posledic, vendar pa zahteva zelo temeljito predhodno delo in visoko usposobljene strokovnjake, ki sestavljajo verbalne opise različnih situacij. Bistvo tega pristopa je v tem, da je vsaka kvantitativna vrednost verjetnosti dogodka povezana z verbalnim opisom točno določene situacije (tabela 5). V tem primeru je treba vsakič pri opisovanju določene verjetnosti upoštevati pravila:

1. Vsaka situacija, ki ne ustreza temu opisu, ustreza drugemu opisu.

2. Nobena realna ali virtualna situacija se ne more ujemati z dvema ali več opisi hkrati.

3. Oblikovanje določenega pogoja za nastanek nevarne situacije naj bo povezano z določenim zaščitnim ukrepom, ki naj bo zagotovljen za popolno odpravo tega stanja.

4. Pri izvajanju zaščitnega ukrepa v zvezi z elementom opisa (zaradi odprave enega od pogojev za nastanek dogodka) se situacija premakne na višjo raven (zmanjša se verjetnost za nastanek dogodka).

V tem primeru je izboljšanje zasnove (zaščitnih lastnosti) opreme (od »odprave možnosti izpostavljenosti BPF na delavca« z obstoječo možnostjo njegove manifestacije do popolne »odprave možnosti manifestacije BPF« v okolju) zmanjša verjetnost izpostavljenosti z 0,2 na 0,1.

Jasno je, da lahko ista situacija vodi do različnih izidov: od lahke telesne poškodbe do smrti (dogodek »ni nesreče« ni upoštevan). Da se ne boste zmedli v obilici možnih možnosti, lahko uporabite pristop, ki se uporablja pri ocenjevanju tveganj, povezanih z delovanjem nevarnih proizvodnih objektov, tj. upoštevati le dva izida: najverjetnejšega in najbolj neugodnega. Tveganja se ocenijo za vsak izid. Upošteva se več tveganja. Če naj se za ublažitev obeh tveganj uporabijo različni zaščitni ukrepi, je treba upoštevati obe tveganji.

Tabela 5

Zapis verjetnosti	Verjetnost	Opis pogojev za nastanek dogodka je izjemno majhen
Izjemno majhen		1. Uporabljeni konstruktivni ukrepi, ki izključujejo možnost manifestacije nevarnega proizvodnega dejavnika (OPF); 2. Teoretično je manifestacija BPF možna kot posledica zelo malo verjetne nesreče ali okvare opreme; 3. Ni informacij o zadevnih nesrečah ali okvarah in povezanih nesrečah v sami organizaciji ali v drugih organizacijah
Zelo majhen		1. Možnost manifestacije OPF ni izključena, vendar so bili sprejeti konstruktivni ukrepi za izključitev možnosti vpliva OPF na zaposlenega, vključno z namenom samega zaposlenega; 2. Znano je, da so druge organizacije imele povezane nesreče.

Posebnost predlaganega pristopa je njegova izrazita proaktivnost (osredotočenost na obvladovanje situacije za dosego cilja). V tem primeru se tveganje oceni brez ocene pogostosti pričakovanega dogodka. Bistvo pristopa je naslednje: če ni zagotovljena izključitev neugodnega izida, potem bo ta izid slej ko prej prišel, vendar bo zagotovo prišel. Naloga je le oceniti višino potencialne škode zaradi izidov, ki niso popolnoma izključeni. Ocenjena verjetnost, da se dogodek zgodi, je dejansko recipročna količina časa, ki ga je mogoče načrtovati za sprejetje ukrepov za obvladovanje tveganja.

Seveda dobljeni rezultat ni "tveganje", ki je točno tako opredeljeno. Poleg tega je mogoče trditi, da bo ta ocena namerno precenjena, popolno odpravo tveganja pa je mogoče doseči (v skladu z aksiomi BDZ) le z odpravo vira tveganja.

4. Kadrovska tveganja na primeru naftne družbe. Razvoj ukrepov za zmanjšanje tveganj

To poglavje je posvečeno kadrovskim tveganjem naftnih družb, obravnavani so koncepti kadrovskega tveganja, njegove vrste in posledice, povezane z njim. Kadrovska tveganja so verjetnosti povzročitve materialne ali moralne škode podjetju v procesu sprejemanja in izvajanja kadrovskih odločitev. In razmere, ki so se razvile na domačem trgu dela naftne in plinske industrije, so takšne, da naloga zagotavljanja poslovanja s potrebnimi človeškimi viri v kontekstu trenutnega neravnovesja na trgu dela postaja ena najvišjih prioritet za vsako podjetje. Zato je treba kadrovskim aktivnostim posvetiti večjo natančnost in stalno pozornost.

Poglavje poudarja glavne vrste tveganj za večino naftnih podjetij v Rusiji in predstavlja njihovo zmanjšanje.

Naftna industrija je odličen primer visoko tveganega poslovanja. Glavna kadrovska tveganja, ki jih lahko pripišemo panogi, so: nastanek nesreč in izrednih dogodkov na poljih, informacijska varnost in varovanje poslovnih skrivnosti, fluktuacija kadrov in pomanjkanje usposobljenih virov ter zmanjšanje motivacije zaposlenih. Ko preučujemo trg dela v naftnem in plinskem sektorju Rusije, je vredno biti pozoren na dejstvo, da je posebnost naftne in plinske industrije prisotnost precej velikega števila enopanožnih mest, ki so zgrajena okoli ogromne nafte. in plinska polja, predvsem v Zahodni Sibiriji. Pri tem se ob privabljanju mladih delavcev pojavlja vrsta dodatnih težav z vidika mobilnosti kadrov, kariernih in finančnih pričakovanj ter psihološkega dejavnika.

Razmere, ki so se razvile na domačem trgu dela, so takšne, da postaja zagotavljanje poslovanja s potrebnimi človeškimi viri ob trenutnem neravnovesju na trgu dela ena najvišjih prioritet vsakega podjetja.

Hkrati pa problem pomanjkanja kadrov in vse večje konkurence za visoko usposobljene kadre presega posamezne panoge ali regije.

Vendar kljub dejstvu, da povpraševanje po visoko usposobljenem osebju v panogi nenehno narašča, postajajo zahteve glede stopnje strokovnosti naftarjev vse strožje.

Hitrost sprememb v zunanjem okolju se je tako povečala, da si korporacije ne morejo več privoščiti, da se ne bi spremenile: iščejo najučinkovitejše pristope upravljanja, revidirajo organizacijsko strukturo, širijo področja delovanja in izboljšujejo sistem usposabljanja strokovnjakov. Vendar pa obstajajo ovire za spremembe, ki vključujejo predvsem:

Odpor zaposlenih (od preprostih izvajalcev do najvišjih menedžerjev);

Pomanjkanje korporativne kulture, ki podpira spremembe;

Slaba komunikacija med zaposlenimi;

Neizpolnitev dodeljenih nalog;

Nezmožnost oblikovanja strategije.

Za številna naftna podjetja v Rusiji je mogoče razlikovati med naslednjimi vrstami kadrovskih tveganj, med glavnimi pa so predvsem tveganje pomanjkanja osebja, in sicer:

1. Pomanjkanje usposobljenih virov;

2. Tveganje prehoda kvalificiranih delavcev v druga podjetja ali najbolj »modne« sektorje, predvsem na področju proizvodnje obnovljivih virov energije.

3. Tveganje nepogrešljivosti zrelejših kadrov. Ker veliko ključnih inženirjev, višjih menedžerjev in drugih strokovnjakov večinoma dosega starost za upokojitev, lahko v prihodnosti obstaja tveganje, da v organizaciji ne bo dovolj mladih strokovnjakov, ki bi nadomestili in zapolnili njihova mesta. In tudi pri privabljanju mladih delavcev se pojavlja vrsta dodatnih težav glede mobilnosti kadrov, kariernih in finančnih pričakovanj ter psihološkega dejavnika.

4. Opozoriti je treba tudi na tveganje, povezano z napačno oceno osebnih in poklicnih lastnosti kandidata za zaposlitev, t.j. kvalifikacijsko in izobraževalno tveganje. V zvezi s tem obstaja možnost finančnih, začasnih izgub.

5. Treba je poudariti tveganje zmanjšanja motivacije zaposlenega, ki je povezano s padcem njegove produktivnosti, kar lahko vpliva na rezultate opravljanja funkcionalnih nalog, vključno z negativnim vplivom na zaposlene v interakciji zraven takega zaposleni. Velika stopnja tveganja je povezana, če ključni zaposleni v podjetju izgubi motivacijo, potem se lahko posredne izgube zaradi realizacije takšnega tveganja večkrat povečajo.

6. Mnoga podjetja dajejo prednost razvoju raziskav in razvoja in v to veliko vlagajo, potem je s tem povezano tveganje informacijske varnosti in varovanja poslovnih skrivnosti.

7. Nedvomno obstaja še eno kadrovsko tveganje, povezano z oddaljenostjo polj, tveganjem prilagajanja zaposlenega težkim okoljskim razmeram in pomanjkanjem kadra za delo na rotacijski osnovi. Vse to je povezano z negativnimi dejavniki skrajnega severa: dolgo obdobje nizkih temperatur, dnevna nihanja atmosferskega tlaka, močni vetrovi, pomanjkanje ultravijoličnih žarkov, močni vetrovi, vodne značilnosti, sevalno ozadje in še veliko več, vse to je za katerega je značilna močna obremenitev glavnih telesnih sistemov: kardio-respiratornega, endokrinega, vegetativnega, živčnega.

8. Ker so glavni naftni viri skoncentrirani v zahodno-sibirski naftni in plinski provinci, kjer so, kot je navedeno zgoraj, težke naravne in podnebne razmere ter delo na območjih, ki niso v celoti raziskana, je zato za osebje, ki dela na poljih, , obstaja nevarnost nesreč in izrednih dogodkov v obratovalnih pogojih, (tveganje za zdravje in varnost osebja), ki ne omogočajo enostavnega izhoda iz nevarnega območja, ker to osebje se nahaja v neposredni bližini proizvodnega območja.

Pred oblikovanjem priporočil za minimiziranje tveganj je treba izpostaviti, katera kadrovska tveganja lahko najbolj pomembno vplivajo na delovanje družbe. Tako je v tabeli 6 predstavljena analiza tveganj s pomočjo ekspertne ocene in opredeljena najpomembnejša.

Tabela 6. Zbirka strokovnih ocen za kadrovska tveganja naftnih podjetij v Rusiji

Ime tveganja					Povprečna vrednost
Pomanjkanje kvalificiranih virov
Fluktuacija osebja
Zmanjšana motivacija zaposlenih
Informacijska varnost in varovanje poslovnih skrivnosti
Prilagoditev delavca težkim okoljskim razmeram
Pojav nesreč in izrednih dogodkov

S strokovnim vrednotenjem je bilo ugotovljeno, da je najbolj kritično tveganje, povezano z osebjem, nastanek nesreč in izrednih dogodkov. Drugo najpomembnejše je pomanjkanje usposobljenega kadra, kar lahko privede do različnih izgub in drugih, na primer operativnih tveganj. Iz predstavljenih tveganj je mogoče razbrati razmerje, na primer zmanjšanje motivacije zaposlenih lahko povzroči fluktuacijo kadrov v drugih podjetjih, posledično obstaja tveganje bodisi pomanjkanja usposobljenega kadra bodisi celo odsotnosti pravega kandidata. Nezadovoljni kadri lahko po odhodu iz podjetja prispevajo k razkritju poslovnih skrivnosti.

Zmanjševanje kadrovskih tveganj bi morda morali začeti pri tistih kadrovskih tveganjih, ki najbolj vplivajo na dejavnosti podjetja.

1. Iz tabele 6 je prvo tveganje povezano z osebjem, ki dela na poljih, obstaja tveganje za nesreče in izredne razmere v pogojih obratovanja (tveganje za zdravje in varnost osebja), da bi se izognili resnim negativnim rezultatom , moraš:

o skrben izbor kandidatov, ki poznajo predvsem vse teoretične osnove specialnosti;

o usposabljanje in izobraževanje;

o pomoč mentorjev mladim specialistom;

o stalno spremljanje stanja tehnoloških naprav, program posodabljanja opreme;

o dvig stopnje avtomatizacije vodenja procesov, tako da je osebje minimalno v neposredni bližini proizvodnega prostora;

o vzdrževanje arhivov delovanja opreme, ustvarjanje poročil.

2. Drugo enako pomembno in možno kadrovsko tveganje je pomanjkanje usposobljenih virov. To tveganje ni povezano le s prehodom kvalificiranih delavcev v druga podjetja ali najbolj »modne« sektorje, zlasti v proizvodnjo obnovljivih virov energije, ampak tudi z dejstvom, da bo veliko zaposlenih v podjetjih kmalu doseglo starost za upokojitev, v zvezi s katerim bodo zapustili službo. Da bi na vas vplivalo to tveganje, potrebujete:

o ker Ker mnoga podjetja sodelujejo s številnimi izobraževalnimi ustanovami, je vredno redno organizirati dogodke, namenjene popularizaciji poklicev in posebnosti naftnega in plinskega kompleksa. Če želite to narediti, izvajajte tematske razrede na področjih dejavnosti podjetij, organizirajte študijske izlete v proizvodnih obratih.

o vzdrževanje ciljnega usposabljanja;

o organiziranje letne znanstvene in tehnične konference mladih znanstvenikov in strokovnjakov, ki omogoča privabljanje mladih za izboljšanje tehnoloških procesov, uvajanje novih tehnologij in povečanje učinkovitosti proizvodnje;

o vzdrževanje učinkovitega sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih;

o oblikovanje kadrovske rezerve;

o poklicna prekvalifikacija in izobraževanje.

3. Fluktuacija kadrov je tretje med analiziranimi tveganji. Za zmanjšanje so predlagane naslednje možnosti za zmanjšanje:

o vzdrževanje korporativne kulture in prijaznega kolektiva, ki jasno razume namen in strategijo podjetij;

o izvajanje anket o zadovoljstvu z delom in delovnimi razmerami zaposlenih, da bo mogoče ugotoviti, kaj zaposlenih ne zadovoljuje, kar bo v prihodnje pripomoglo k preprečevanju odpuščanja kadrov po lastni volji;

o ugotavljanje razlogov za odpuščanje posameznega zaposlenega in vodenje statistike teh razlogov ter posledično oblikovanje novega sistema izbire in prilagajanja zaposlenih. Za učinkovit sistem selekcije in ocenjevanja so potrebni: opisi delovnih mest, pravilniki o strukturnih enotah, jasna merila za izbiro in ocenjevanje kandidatov, veljavne in zanesljive metode ocenjevanja kandidatov, usposobljeni strokovnjaki za selekcijo in ocenjevanje;

o ohranjanje imidža podjetja.

4. Naslednje obravnavano tveganje je prilagoditev osebja na težke okoljske razmere, predvsem naravne in podnebne dejavnike ter pomanjkanje infrastrukture na oddaljenih poljih. Nerealno je vplivati ​​na okolje, namreč na naravne in podnebne razmere. Kljub temu morate razmisliti o nekaterih možnostih za zmanjšanje tega tveganja:

o pomemben dejavnik, ki vpliva na potek prilagajanja, je možnost, ki jo ljudje subjektivno zaznavajo, da uresničijo svoje potrebe (»socialna pričakovanja«), ob upoštevanju časa njihove uresničitve.

o široka geografija zaposlitvenih mest za osebje, na primer izmenske ekipe, je povezana z nenehnim izboljševanjem organizacijske infrastrukture. Tako mora transportni sistem zagotavljati dostavo osebja v bazna mesta in na izmeno s cestnim, železniškim in zračnim prometom.

o če menimo, da je metoda izmene najbolj priljubljena za delo na oddaljenih poljih, potem je treba izmenska taborišča opremiti s potrebnim inventarjem in opremo ter imeti vzdrževalno osebje.

o rešitev na uradni ravni vprašanja posebnega usposabljanja neposrednih vodij izmenskih skupin: delovodje, vodij oddelkov in trgovin.

5. Med analiziranimi tveganji je tveganje zmanjšanja motivacije zaposlenih za podjetja na predzadnjem mestu. Zaradi dejstva, da podjetja temu pripisujejo velik pomen. Da bi pritegnili in obdržali visoko usposobljene strokovnjake ter zagotovili njihovo zanimanje za delovni proces, podjetje uporablja učinkovit sistem nagrajevanja in motivacije zaposlenih. Materialni interes zaposlenih v podjetju temelji na sistemu plač z letno indeksacijo, sistemu letnega in četrtletnega nagrajevanja ob izpolnjevanju proizvodnih in tehnično-ekonomskih kazalcev ter na načinih spodbujanja racionalizacije dela in inovativnosti, razvoja novih tehnoloških procesov. . Vendar tveganje še vedno obstaja, zato ga ne smemo zanemariti. Najučinkovitejša možnost za zmanjšanje tveganja je redno izvajanje različnih strokovnih tekmovanj, kjer bodo zaposleni prejeli organizacijska, občinska, okrožna in regionalna, oddelčna in državna priznanja za zmago. Ta sistem je ena od spodbud za povečanje učinkovitosti in produktivnosti dela ter spodbuja aktivno sodelovanje zaposlenih v proizvodnih dejavnostih podjetij.

6. Zadnje obravnavano tveganje je povezano z informacijsko varnostjo in varovanjem poslovnih skrivnosti. Minimizacija:

o disciplinska, materialna, upravna, kazenska in civilna odgovornost za razkritje in izgubo podatkov, ki so poslovna skrivnost.

o organizacija nadzora nad ravnanjem z informacijami zaposlenih v podjetjih. Stalna notranja in zunanja kontrola. Pravni, etični, psihološki in tehnični problemi organizacije nadzora. Vsebina pravilnika o spremljanju uporabe sredstev za shranjevanje, obdelavo in posredovanje informacij s strani zaposlenih.

Bibliografija

1. Slobodskoy A.L. Tveganja pri upravljanju osebja, - Sankt Peterburg, 2011

2. Mitrofanova A.E. Razvoj metodologije za obvladovanje kadrovskih tveganj v sistemu upravljanja s kadri organizacije // Internetna revija "Science Studies". 2013 št. 1.

3. Mitrofanova A.E. Koncept obvladovanja kadrovskega tveganja pri delu z osebjem organizacije // Kompetence. 2013. št.3.

4. Mitrofanova A.E. Razvrstitev kadrovskih tveganj v sistemu upravljanja osebja organizacije // Bilten Univerze (GUU). 2013. št. 7.

5. Gaifullina M.M., Sosina N.V. Ekonomske vede. kadrovska tveganja. Zmanjšanje kadrovskih tveganj //Internetni vir

6. Evtušenko E.V. Upravljanje osebja. Vadnica. Ufa: založba "Oil and Gas Business", 2004. 173s

Predstavljeno na Allbest.ur

Podobni dokumenti

Preučevanje bistva naložb in naložbenih tveganj. Viri informacij, potrebnih za oceno tveganja. Opredelitev kriterijev in načinov njihove analize. Razvoj ukrepov za zmanjševanje tveganj in njihovo spremljanje. Ekspertna metoda za ocenjevanje naložbenih tveganj.

test, dodan 10.4.2014


Splošni koncept obrestnega tveganja in njegovo mesto v bančnem sistemu. Varovanje pred obrestnim tveganjem. Ocena in obvladovanje tveganja na podlagi trajanja. Izračun obrestnega tveganja po metodologiji GEP-managementa na primeru poslovne banke.

seminarska naloga, dodana 13.06.2014


Obravnava teoretičnih vidikov kadrovskih tveganj v podjetju. Opis splošnega koncepta obvladovanja kadrovskih tveganj. Tveganja v podsistemu upravljanja s kadri v organizaciji. Osnove ocenjevanja učinkovitosti sistema upravljanja osebja v podjetju.

seminarska naloga, dodana 30.05.2015


Pojem, vzroki, funkcije in klasifikacija podjetniških tveganj. Karakterizacija determinističnih, stohastičnih, lingvističnih in igralnih modelov za ocenjevanje posledic tveganj. Metode obvladovanja tveganj na primeru Taurus LLC.

diplomsko delo, dodano 13.12.2011


Vloga države v sistemu upravljanja poslovnih tveganj. Problem tveganj v pogojih denacionalizacije pomembnih sektorjev gospodarstva. Celovita ocena tveganj, metode diverzifikacije, zmanjšanje negotovosti rezultatov dejavnosti subjektov.

test, dodan 10.5.2009


Pojem in klasifikacija podjetniških tveganj. Značilnosti obvladovanja podjetniškega tveganja v gostinstvu. Splošne značilnosti in ocena dejavnikov, ki vplivajo na rezultate dejavnosti OOO "Green-House". Ukrepi za zmanjšanje tveganja.

diplomsko delo, dodano 31.05.2015


Ocena tveganja kot obvezni strukturni element procesa analize investicijskega projekta. Splošni koncept in klasifikacija tveganj. Metode za ocenjevanje verjetnosti tveganj. Ocena tveganj znotraj podjetja. Ukrepi za zmanjšanje stopnje tveganja.

test, dodan 08.08.2013


Ekonomska vsebina in klasifikacija podjetniških tveganj, značilnosti njihove funkcije (inovacijske, regulativne, zaščitne, analitične). Metode ocenjevanja stopnje podjetniškega tveganja. Analiza tveganj podjetja in metode njihovega zmanjševanja.

diplomsko delo, dodano 25.01.2014


Ekonomsko bistvo in vrednost naložb, naložbena politika podjetja. Klasifikacija tveganj in njihovo obvladovanje. Dinamika priliva neposrednih naložb v Rusijo. Metode oblikovanja naložbenih tveganj. Sestavine ocene naložbenega tveganja.

povzetek, dodan 25.12.2012


Pojem dejavnika, vrste tveganj in izgub zaradi nastanka tveganih dogodkov. Ocena učinkovitosti ukrepov za zmanjšanje tveganj. Analiza projektnih tveganj, njihova klasifikacija in identifikacija. Upravljanje s tveganji na primeru skupne gradnje stanovanjske stavbe.

globoko in kakovostno prepletanje vsebin celotnega spektra znanstvenoraziskovalnih in akademskih disciplin menedžmentskega izobraževanja.

Bibliografski seznam

1. Afanasiev V.Ya. Oblikovanje znanstvene šole managementa / Problemi managementa / V.Ya. Afanasjev, A.V. Rajčenko. - M.: PTPU. - 2012. - št. 5.

2. Študij razvoja teorije upravljanja družbenoekonomskih sistemov: monografija. / Ed. V.A. Kozbanenko. - M.: GUU, 2012.

3. Kozlova O.V. Znanstvene osnove upravljanja / O.V. Kozlova, I.N. Kuznecov. - M.: Ekonomija, 1968.

4. Rajčenko A.V. O korelaciji managementa in managementa kot znanstvenih kategorij / Visoko šolstvo danes. - 2011. - št. 2.

5. Teorija upravljanja / Uredil V.Ya. Afanasjev. - M.: Yurayt, 2013.

A.E. Mitrofanova

KLASIFIKACIJA KADROVSKIH TVEGANJ V SISTEMU UPRAVLJANJA KADROV V ORGANIZACIJI

Ključne besede: kadrovska tveganja, kadrovski management, področje nastanka tveganja, predmet tveganja.

Pri določanju kadrovskih tveganj prakse pogosto delujejo naključno, seznam tveganj mora biti precej izčrpen, sistematično predstavljen, saj je popolnost predstav o kadrovskih tveganjih organizacije neposredno povezana z zanesljivostjo njene varnosti.

Razvrstitev tveganj, ki vključuje njihovo razdelitev v skupine po določenih merilih, vam omogoča, da ocenite mesto vsakega v celotnem sistemu in ustvarja potencialne možnosti za izbiro najučinkovitejših ustreznih metod in tehnik obvladovanja tveganj. Kadrovska tveganja so po svoji naravi kompleksna tveganja, kar vodi do precej raznolike klasifikacije kadrovskih tveganj. Predlagana klasifikacija kadrovskih tveganj temelji na načelih kompleksnosti, kontinuitete, hierarhičnosti, avtonomnosti, fleksibilnosti.

Glede na to, kje so kadrovska tveganja lokalizirana, jih delimo v dve veliki skupini: zunanja in notranja. Zunanja kadrovska tveganja so negativni vplivi zunanjega okolja, ki vplivajo tako na procese v podjetju kot celoti kot na njegovo kadrovsko varnost.

Zunanja kadrovska tveganja vključujejo:

Politična - nepopolnost zakonodajnega okvira, dejavnosti javnih organizacij, gibanj, strank itd.,

Ekonomsko - inflacijski procesi, težke razmere na trgu dela

© Mitrofanova A.E., 2013

Socialno-demografski - vpeljevanje zaposlenih v različne vrste odvisnosti (alkohol, droge itd.), dejavnosti kriminalnega okolja itd.;

Naravne in podnebne - poplave, zemeljski plazovi itd.; tehnogeni dejavniki;

Tržni (konkurenčni) - prisotnost konkurentov, privlačnejši delovni pogoji, lovljenje zaposlenih, izvajanje zunanjega pritiska na zaposlene (podkupovanje, izsiljevanje) itd.

Notranja tveganja vključujejo kadrovska tveganja, katerih viri se nahajajo znotraj organizacije. Lahko so nič manj uničujoči kot zunanji. Ne smemo pozabiti, da obstaja tesna povezava med zunanjimi in notranjimi kadrovskimi tveganji. Lahko je v dejstvu, da vir zunanje nevarnosti, na primer konkurent, namerno krepi morbidne težnje znotraj konkurenčne organizacije, da bi jo oslabil ali popolnoma uničil.

Notranja kadrovska tveganja pa glede na vire tveganja delimo na osebna tveganja in tveganja sistema upravljanja s kadri. Osebna tveganja nastanejo kot posledica manifestacij poklicnih, poslovnih in osebnih lastnosti osebja podjetja. Osebna tveganja pa vključujejo naslednje vrste:

Biološka tveganja (starost, stopnja zdravja, psihofiziološke značilnosti, sposobnosti);

Socialno-psihološka tveganja (demotivacija, lojalnost, opravljene socialne vloge, medosebni konflikti);

Moralna tveganja (prepričanja, prepričanja, vrednote, kultura);

Intelektualna tveganja (raven inteligence, izobrazba);

Ekonomska tveganja (ustvarjalni in strokovni potencial, kvalifikacije, delovne izkušnje);

Tveganja nezanesljivosti (kratkovidnost, malomarnost, nenadna sprememba finančnega položaja, lahkovernost, goljufanje, kazenska evidenca itd.).

Tveganja sistema upravljanja s kadri se razlikujejo po podsistemih sistema upravljanja s kadri:

1) tveganja, povezana s kadrovskim načrtovanjem in trženjem, vključno z:

Pomanjkanje razporeditve položajev, iz katerih lahko prihajajo najnevarnejše varnostne grožnje;

Neučinkovito določanje potrebnega števila osebja (ali njegovo pomanjkanje);

Neoptimalna količinska sestava;

Uravnoteženost spola, starosti in izobrazbenih skupin osebja;

Nizka raven kvalifikacij itd.;

2) tveganja, povezana z delovnimi razmerji, vključno z:

Prisotnost nasprotja interesov zaposlenih in delodajalca;

Neugodna socialno-psihološka klima v ekipi;

Pomanjkanje politike integritete v odnosu do strank, zaposlenih in delodajalca;

Pomanjkanje ukrepov za prepoznavanje, preprečevanje in zatiranje nezaželenih dejanj s strani zaposlenih, ki bi lahko škodovali interesom organizacije itd.;

3) tveganja delovnih pogojev in varstva pri delu, vključno z:

Pomanjkanje ukrepov za ohranjanje in ohranjanje fizičnega in psihičnega zdravja osebja;

Neučinkoviti socialno-ekonomski delovni pogoji;

Neugodni psihofiziološki in sanitarno-higienski delovni pogoji;

Neučinkovita organizacija kadrovskega dela;

Neracionalni načini dela in počitka itd.;

4) tveganja motivacije osebja, vključno z:

Pomanjkanje programa motivacije zaposlenih;

Pomanjkanje sistema odgovornosti;

Nemotiviranost zaposlenih za dajanje iniciativnih predlogov za izboljšanje varnosti organizacije;

Pomanjkanje spodbud za ohranitev osebja;

Pomanjkanje mehanizmov za prepoznavanje motivov in razlogov za odpuščanje dragocenih delavcev ter kraja njihove poznejše zaposlitve itd.;

5) tveganja usposabljanja in razvoja osebja, vključno z:

Pomanjkanje povezave med učenjem in vrednotenjem rezultatov;

Struktura in kultura organizacije ne prispevata k implementaciji pridobljenega znanja;

Pomanjkanje povezave med postopkom usposabljanja in certificiranja;

Slaba kakovost izobraževanja itd.;

6) tveganja poslovnega vrednotenja kadrov, vključno z:

Pomanjkanje ocene različnih oblik manifestacije nelojalnosti in nezanesljivosti zaposlenih v organizaciji;

Različni standardi za delavce, ki opravljajo isto delo;

Podobnost prepričanj in pogledov kot dejavnik, ki vpliva na vrednotenje poslovanja;

Subjektivnost metod poslovnega ocenjevanja kadrov;

Ocenjevanje zaposlenega ne po rezultatih uspešnosti, temveč po osebnih lastnostih;

Sprememba standardov pri vrednotenju poslovanja;

Uporaba ozkega obsega ocen;

Primerjava zaposlenih med seboj, ne s standardi uspešnosti;

Pomanjkanje sklepov o oceni poslovanja, vodstvenih odločitev itd.;

7) tveganja socialnega razvoja osebja, vključno z:

Pomanjkanje pogojev za povečanje lojalnosti zaposlenih;

Pomanjkanje dodatnih socialnih jamstev za zmanjšanje števila zaposlenih in pomoč pri iskanju zaposlitve;

Pomanjkanje socialnega paketa, ob upoštevanju varnostnih zahtev s strani organizacije in zaposlenega itd .;

8) tveganja neučinkovite organizacijske strukture, vključno z:

Nerazumnost števila osebja ob upoštevanju razvojne strategije organizacije;

Neracionalnost organizacijske strukture organizacije;

Pomanjkanje službe za upravljanje osebja;

Neučinkovita funkcionalna porazdelitev odgovornosti in dolžnosti za upravljanje osebja itd.;

9) tveganja pravne podpore, vključno z:

Pomanjkanje nadzora nad spoštovanjem veljavne delovne in civilne zakonodaje s strani zaposlenega pri opravljanju delovnih obveznosti;

Pomanjkanje ukrepov za zmanjšanje odgovornosti delavca in delodajalca za nastale delovne spore;

Pomanjkanje lokalnih predpisov glede varnosti osebja itd.;

10) tveganja informacijske varnosti, vključno z:

Pomanjkanje informacij in pojasnjevalnega dela z zaposlenimi v organizaciji o pravilih vodenja zaupnih poslovnih pogajanj, komuniciranju s strankami, taktikah vedenja pri poskusu zaposlovanja in izsiljevanja, zagotavljanju informacijske varnosti delodajalca v delovnem in izven delovnem času;

Nepravočasno in kakovostno zagotavljanje popolnih in zanesljivih informacij, potrebnih za opravljanje delovnih obveznosti itd.

Kot je navedeno zgoraj, se kadrovska tveganja glede na predmet tveganja delijo na kadrovska tveganja, tveganja organizacije in tveganja države. Med tveganji osebja pa lahko imenujemo tveganje kršitve pravic in svoboščin posameznika, fizično in psihično nasilje na delovnem mestu, ponižanje časti in dostojanstva, tveganje okvare zdravja, tveganje izgube službe. zaposlitev, tveganja zmanjšanja dohodka. Kadrovska tveganja organizacije vključujejo tveganje zmanjšanja opredmetenih sredstev, tveganje izgube informacijskih virov, tveganje oblikovanja negativne podobe podjetja, tveganje stečaja. Državna kadrovska tveganja vključujejo tveganje neplačila, tveganje socialne nestabilnosti in napetosti v družbi, tveganje javnih protestov, delavskih stavk, tveganje nezaupanja prebivalcev in odstopa vlade.

Glede na sistematično manifestacijo obstajajo sistematična kadrovska tveganja, povezana s prevladujočimi razmerami v organizaciji, na primer: tveganja kadrovske politike, komunikacijska tveganja itd.; in nesistematična kadrovska tveganja, povezana z izvajanjem določenih odločitev in projektov, na primer tveganja zamud pri izvedbi del zaradi kadrovskih napak ali kršitev.

Glede na rezultate dejavnosti ločimo čista kadrovska tveganja, ki jih povzroča le možnost izgub po krivdi osebja, na primer: tveganja invalidnosti; tveganja goljufij in tatvin itd.; in špekulativna kadrovska tveganja, povezana z možnostjo izgube in povečanja dohodka, na primer tveganja zaposlovanja, tveganja organizacijske kulture itd.

Glede na kriterij potencialne škode delimo kadrovska tveganja na lokalna, srednja, pomembna in globalna (strateška) kadrovska tveganja.

Glede na stopnjo rednosti morebitnega pojava tveganja ločimo enkratna ali občasna, redna in stalna kadrovska tveganja.

Glede na stopnjo občutljivosti na kadrovska tveganja različnih skupin deležnikov je treba ločiti sprejemljiva, sprejemljiva in nesprejemljiva kadrovska tveganja.

Po stopnji zakonitosti ločimo upravičena (legitimna) in neupravičena (nezakonita) kadrovska tveganja.

Poleg tega lahko kadrovska tveganja glede na vzroke nastanka razdelimo na naključna (nenamerna) in nenaključna (namerna).

Pojav katerega koli kadrovskega tveganja predstavlja določeno nevarnost za organizacijo.

Bibliografski seznam

1. Badalova A.G. Upravljanje s tveganji osebja v podjetju // Russian Journal of Entrepreneurship. - 2005. - št. 7. - S. 92-98.

2. A.G. Badalova, K.P. Moskvitin // Rusko podjetništvo, 2005. št. 7. - Str. 92-98.

3. Smagulov A.M. Vpliv kadrovskih tveganj na strategijo upravljanja osebja v železniškem prometu v Kazahstanu [Elektronski vir]. – URL: http://science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm

4. Mikhnevich O.N. Strateški pristop k obvladovanju kadrovskih tveganj organizacije // Integral. - 2009. - št. 4. - C. 94-95.

5. Tsvetkova I.I. Razvrstitev kadrovskih tveganj // Ekonomija in upravljanje. - 2009. - št. 6. - S. 38-43.

Yu.A. Sokolova

RAZVOJ KORPORACIJE: STRATEŠKO USMERJENO UPRAVLJANJE PODJETJA

Ključne besede: modernizacija, korporativno upravljanje, korporativne strategije, poslovodske odločitve, upravni odbor.

Trenutno postaja nujna naloga prekinitve začaranega kroga "zaostalo korporativno upravljanje - zaostalo gospodarstvo", brez katerega si je usmeritev ruskega gospodarstva v modernizacijo in inovativni razvoj nepredstavljiva. Nujnost tega problema za posamezno podjetje se izraža v potrebi po reformah, ki ne bodo le premagovale negativnega in dosegale pozitivne rezultate, temveč bodo s sistemom ukrepov institucionalne, ekonomske, organizacijske in upravljavske narave dosegle krepitev ter učinkovita izraba potenciala korporativnega upravljanja, ki je tehnologija za oblikovanje ključnih odločitev in spremljanje njihovega izvajanja ter prilagoditve na najvišji ravni - strateško upravljanje in nadzor, ki ga izvajajo lastniki podjetij in njihovi predstavniki.

Vendar pa klasični sistem korporativnega upravljanja v sodobnih razmerah ne obvlada svoje najpomembnejše funkcije - ustvarjanja in izvajanja učinkovitih korporativnih strategij. Seveda je treba osnovne mehanizme in principe klasičnega sistema korporativnega upravljanja obravnavati kot nujen in ne zadosten pogoj za izgradnjo podjetja z visoko učinkovitostjo korporativnih strategij. Za doseganje visoke učinkovitosti pri izvajanju korporativnih strategij je temeljnega pomena vprašanje procesa oblikovanja korporativnih strategij. V konceptu klasičnega sistema korporativnega upravljanja je strateška funkcija upravnega odbora interpretirana kot omejena. V skladu z njim se ta funkcija obravnava kot oblikovanje direktorjev širše strateške usmeritve delovanja in vzpostavitev okvira za upravljanje. V praksi to pomeni, da je vodstvo v celoti odgovorno za razvoj strategije, upravni odbor pa jo le sprejme ali ne sprejme. To stanje negativno vpliva na čas popravka strateških odločitev. všeč-

© Sokolova Yu.A., 2013

Kadrovska tveganja in načini njihovega obvladovanja

Kadrovsko tveganje je označeno kot nevarnost verjetne izgube sredstev podjetja ali izpada dohodka v primerjavi z možnostjo, ki je zasnovana za racionalno uporabo človeških virov, kot posledica morebitnih napačnih izračunov in napak pri upravljanju človeških virov.

Po anketah so ključna tveganja za mednarodna podjetja zdaj tveganja, povezana prav s človeškim dejavnikom: nezadostna usposobljenost zaposlenih, problem nadomeščanja starih kadrov z novimi in strahovi pred odhodi posebej dragocenih kadrov. Ti problemi zdaj predstavljajo večjo grožnjo poslovanju kot tveganja ugleda, ki so bila še pred letom dni prepoznana kot ključna, pa tudi politična tveganja in tveganja uporabe najnovejših informacijskih tehnologij. Situacijo še dodatno zaostri dejstvo, da le 32 % anketirancev meni, da jim uspe učinkovito obvladovati tveganja, ki jih prinaša človeški kapital. Samo terorizem (31 %) in grožnja globalnih podnebnih sprememb (23 %) povzročata manjšo samozavest pri upravljavcih tveganj. Obstaja več razlogov, zakaj podjetja verjamejo, da so tveganja človeškega kapitala največja grožnja njihovemu poslovanju. Najpomembnejši med njimi je akutno pomanjkanje osebja v nekaterih panogah in regijah, na primer v strojništvu in zdravstvu. In na Kitajskem močno primanjkuje nadarjenih menedžerjev. V razvitih državah je problem "stroškov talentov" pereč - podjetja se znajdejo v položaju, ko morajo plačevati vedno več za zagotavljanje storitev vrhunskih menedžerjev. V Rusiji se težave pojavljajo s strokovnjaki za informatiko, saj so informacije o delovanju informacijskih sistemov podjetja zaklenjene v glavi ene osebe, in če ta odide, se mora novi specialist vsega naučiti znova. Drugo tveganje je povezano z dejstvom, da se mnoga podjetja v Rusiji začenjajo ukvarjati z dejavnostmi, za katere ni izobrazbe, kot sta svetovanje glede tveganj ali nanotehnologija. Problemi so tudi preseljevanje prebivalstva in staranje kadra.

Lastnik in kadroviki so pripravljeni prevzeti določena kadrovska tveganja, saj poleg tveganja izgube obstaja možnost dodatnega zaslužka. Ta možnost temelji na spoznanju temeljnih razlik med človeškimi viri organizacije in drugimi materialnimi, naravnimi ali finančnimi viri. Te razlike so naslednje:

1. prisotnost intelekta zaposlenega in posledično možnost kvalitativne transformacije drugih vrst virov in tehnologij za njihovo uporabo;
2. sposobnost nenehnega samoizboljševanja in samorazvoja;
3. možnost dolgoročne narave odnosa med organizacijo in osebo, ki temelji na zbliževanju interesov in oblikovanju zvestobe podjetju;
4. unikatnost vsakega človeka, ustvarjalne sposobnosti, ki omogočajo ustvarjanje edinstvene inovativne kulture v sodelovanju z drugimi zaposlenimi.
5. sinergijski učinek kompetenc zaposlenega, ki se rodi, ko prejme drugo (tretjo) izobrazbo ali specialnost

Priznati je treba, da je ravno dejavnost upravljanja s človeškimi viri tisto področje, ki je kot nobeno drugo izpostavljeno največ tveganjem, ki jih je težko predvideti in ovrednotiti. Temeljni razlog za to je, da se je samo poslovanje v zadnjih letih močno spremenilo. Pomen na znanju temelječega gospodarstva je v tem, da so kvalifikacije in izkušnje zaposlenih v mnogih podjetjih največja vrednost. Zaradi tega obrata se je pojavilo zavedanje, od kod izvirajo ključna tveganja – za razliko od drugih sredstev lahko ta preprosto zaloputnejo z vrati in svoje znanje in veščine prenesejo v drugo podjetje.

Hkrati je za vsako podjetje zelo pomembno, da zagotovi objektivno, ustrezno razumevanje celote kadrovskih tveganj, ki vplivajo na njegovo dejavnost. To je pomembno iz več razlogov. Prvič, za optimalno odločitev so potrebne informacije o tveganjih, povezanih z njenim razvojem in izvedbo. Drugič, vpliv nepopolnih informacij in negotovosti je treba ublažiti z razširitvijo obsega predvidenih obvladljivih tveganj. In končno, jasno razumevanje tveganj in groženj za osebje vam omogoča, da določite učinkovite metode obvladovanja tveganj. Razmislite o kadrovskih tveganjih podjetja z različnih vidikov:

Razvrstitev kadrovskih tveganj podjetja.

Sposobnost napovedovanja in natančnost ocenjevanja	Predvideno	Tveganja, ki jih je mogoče predvideti na podlagi ekonomske teorije in poslovne prakse ter oceniti z veliko natančnostjo
	Težko napovedati	Tveganja, za katera je nemogoče predvideti trenutek njegove manifestacije in jih je mogoče približno oceniti
	Ni predvidljivo	Tveganja, o katerih ni nič znanega, zato je nemogoče oceniti njihov vpliv in velikost
Izračunljivost	Izračunano	Tveganja so lahko izražena kot numerične vrednosti, ki so obdelane s statističnimi metodami in matematičnimi modeli.
	ni izračunano	Tveganja so izražena kot besedni opis ali vrednostna sodba o danem predmetu ali procesu.
Stopnja obvladljivosti	Upravljano	Tveganja, ki jih je mogoče ublažiti na ravni organizacije
	Pogojno neurejeno	Tveganja, ki jih je mogoče upoštevati le v dejavnosti
	Neupravljano	Okoliščine višje sile, ki jih ni mogoče predvideti in upoštevati
Narava možnih izgub	material	Tveganja izgub, ki se kažejo v dodatnih stroških, nepredvidenih z načrtom ali neposrednih izgubah nepremičnin, opreme ipd.
	Porod	Kaže se v visoki fluktuaciji in nizki produktivnosti osebja kot posledica nezadovoljstva in nelojalnosti.
	Finančna	Tveganja, povezana z neposredno denarno škodo zaradi nepredvidenih plačil, plačila glob, neprejemov sredstev iz predvidenih virov ipd.
	Izguba časa	Tveganja, povezana z izgubo delovnega časa zaradi naključnih, nepredvidenih okoliščin
	Poseben	Tveganja, povezana z možnostjo škode za zdravje, človeško življenje
Vrsta tvegane škode	Neposredna škoda	Tveganja, ki vodijo v neposredno izgubo finančnih sredstev ali uničenje materialnih objektov
	Posredne izgube	Tveganja, povezana z neprejetim prihodkom, povečanimi stroški poslovanja in drugimi posledicami
Tveganja v fazah dela z osebjem	Tveganja pri zaposlovanju in selekciji	Nepošteno zaposlovanje, prihod ljudi iz rizičnih skupin, nezanesljivost zaposlenih, nepreverjena kadrovska agencija.
	Tveganja prilagajanja	Neustrezen mentor, preveč delegiranih pooblastil naenkrat, brez sistema prilagajanja, zavedanje o napačni službi (podjetju), razočaranje, stres
	Tveganja učenja in razvoja	Tveganje preobremenitve (na delovnem mestu), "hladno" delo (izven službe), nočejo se vrniti po izobraževanju, neuporaba pridobljenega znanja na delovnem mestu, nizka učinkovitost usposabljanja
	Tveganja motivacije	Napačno razumljeni delovni motivi, pomanjkanje premišljene politike nagrajevanja, percepcija nepravičnega plačila, premalo sredstev v podjetju za ohranjanje visoke delovne motivacije.
	Tveganja vrednotenja	Tveganja pristranskosti, neustreznosti stroškov, manipulacije ocenjevalcev, neuporabnosti zaradi neplačila, percepcije nepoštenega ocenjevanja in zamere
	Nadzorujte tveganja	Nastanejo zaradi odpora osebja do nadzornih postopkov, nerazvitosti sistema, metod, postopkov in sredstev nadzora.
	Tveganja odpuščanja	Prehod h konkurentu, umik baz podatkov, strank, znanja podjetja, razkritje zaupnih podatkov, pritožbe inšpektoratu za delo, napetosti med preostalimi zaposlenimi
Narava tvegane porabe	Pri odločanju pod tveganjem	Stroški vključujejo stroške, povezane z oceno tveganja in organizacijo postopkov obvladovanja tveganj, ter nadomestila za storitve strokovnjakov in vodij.
	Ob zmanjševanju tveganj	Stroški so oblikovani tako, da zmanjšajo tveganja in s tem povezano škodo
	Pri odpravljanju posledic manifestacije tveganj	Odhodki zajemajo kritje nastale gospodarske škode (na račun lastnih sredstev, iz zavarovalnine ipd.)
Narava pojava	objektivni	Tveganja, ki jih povzročajo objektivne okoliščine: pomanjkanje informacij, naravne nesreče, spremembe tržnih razmer, naložbeni pogoji
	subjektivno	Tveganja, povezana z osebnostjo: nerazvita sposobnost tveganja, pomanjkanje izkušenj, kršitev pravil vedenja, psihološka nezdružljivost itd.
Viri tveganja (nevarnosti)	Gospodarsko	Tveganja, ki jih povzročajo neugodne spremembe v gospodarstvu države ali v gospodarstvu same organizacije: nihanja cen proizvodnih dejavnikov, deviznih tečajev, inflacije,
	Politična	Tveganja, povezana s politično situacijo in dejavnostmi države, zaradi sprememb političnega režima, davčnega, proračunskega, kreditnega, valutnega sistema, upravne korupcije, vpliva industrijskih skupin
	Tehnični	Tveganja, ki jih povzroča uporaba novih tehnik in tehnologij, inovativni projekti brez usposabljanja zaposlenih zanje, tveganje uvajanja sprememb.
	Okoljski	Verjetnost civilne odgovornosti za povzročitev škode okolju, življenju in zdravju tretjih oseb
	Socialno	Pripadnost rizični skupini, kriminalni združbi, nezanesljivost osebja, neugodne družbene eksternalije: socialna napetost, kriminalizacija regije
	Pravno	Tveganja, povezana z nestabilnostjo zakonodaje, neurejeno delovnopravno zakonodajo, ki povzročajo spremembo pogojev gospodarske dejavnosti: zakonito izvajanje pogodb, pomanjkanje licenc, kršitev avtorskih in patentnih pravic itd.
	Informativno	Tveganja zaradi nepopolnosti, netočnosti, izkrivljanja informacij različnih vrst
	Moralno	Tveganja, povezana z moralno odgovornostjo za odločitve, sprejete v situaciji tveganja, in za posledice teh odločitev (kognitivna disonanca)
Namen tveganja	Naključno (ne namerno)	Nezavedanje bistva dogajanja in posledic svojih dejanj; malomarnost, nepazljivost, kršitev ali pomanjkanje ustreznih pravil in predpisov; nepoznavanje norm in predpisov, nizka kvalifikacija; lastno videnje situacije (dobri nameni), nedomišljeno delegiranje.
	Ni naključno (ciljano).	Vzrok za osebno korist, željo po maščevanju, individualne vrednote, ki se razlikujejo od vrednot organizacije; pomanjkanje interesa za razvoj organizacije; znotrajkorporacijske spletke, medskupinski konflikti; nepravično ocenjevanje, demotiviranost, vzdušje nezaupanja in bližine.
Vzrok tveganja	Tveganja nelojalnosti	Tveganja zaradi nepremišljene motivacije ter pomanjkanja vključenosti in zadovoljstva zaposlenih
	Tveganja medsebojnega delovanja zaposlenih	Tveganja nizke družabnosti in nepredvidljivosti vedenja osebja, konflikt vlog, ki povzroča konflikte znotraj skupine, mobing
	Tveganja pomanjkanja informacij	Tveganja zaradi nepopolnosti, netočnosti, izkrivljanja ali nepravočasnega prejema informacij za sprejemanje informirane odločitve
	Tveganja neprofesionalnega kadrovika	Privedejo do slabe kadrovske uspešnosti, slabo zasnovanega sistema HRM, sodnih sporov z inšpektoratom za delo, pritožb in konfliktov
	Tveganja vodje	Avtokrat: pristranskost, dolga razdalja moči, Prevara: kriza nadzornih sistemov, kaos, Demokrat: tveganje prenosa oblasti in odgovornosti
	Tveganja s strani konkurentov	Namerno podkupovanje, lovljenje zaposlenih, kraja skrivnosti, konkurenčna inteligenca, diskreditacija podjetja, napadi na ugled
Kraj izvora	Zunanji	Nepričakovane spremembe v ekonomski politiki, v poslovnih procesih, na trgu dela, pojav močnega konkurenta, grožnja prevzema, destabilizacija podjetja od zunaj.
	Notranji	Tveganja, povezana s specializacijo organizacije, njeno organizacijsko kulturo, kadrovsko politiko, stilom vodenja, odnosom do kadrov in njihovih težav
Stopnja razumnosti tveganja	Upravičeno	Obnašanje, ki temelji na oceni in upoštevanju tveganj pri odločanju in razvoju ukrepov za zmanjšanje možnih negativnih posledic
	neutemeljeno	Tveganja, namenjena doseganju cilja v nasprotju z zdravo pametjo in objektivnimi razlogi
Stopnja tolerance (stopnja izgube)	Najmanjša	Tveganja, pri katerih je največja škoda majhna - znotraj 0-25%
	Dopustno	Tveganja, katerih največja škoda je ocenjena kot srednja - ne presega meje 25-50%
	kritično	Tveganja, za katera je značilna visoka stopnja škode - znotraj 50-75%
	katastrofalno	Tveganja, pri katerih so možne izgube blizu velikosti lastnih sredstev organizacije, kar je preobremenjeno s stečajem. Tveganja so v razponu od 75-100 %
Možnost zavarovanja	Zavarovana tveganja	Tveganja, ki jih je mogoče kvantificirati in zavarovati
	Ni zavarovano	Nevarnosti višje sile, katerih stopnje ni mogoče oceniti, ali nevarnosti velikega obsega, ki niso sprejete v zavarovanje

Podjetje se sooča s kadrovskimi tveganji na različnih stopnjah svojega delovanja, seveda pa je lahko razlogov za nastanek posamezne tvegane situacije veliko. Običajno se pod vzrokom pojava razume neko stanje, ki povzroča negotovost izida situacije. Pri kadrovskih tveganjih so takšni viri lahko dejavniki različne narave: ekonomski, politični, okoljski, pravni, socialni, tehnični in tudi moralni, saj imamo opravka s človeškim dejavnikom proizvodnje. Žal, ne glede na to, koliko človeštvo stremi k racionalnosti svojega ravnanja in odločitev, bo dejavnik neracionalnosti vedno prisoten v vedenju delavcev. To je posledica tako objektivnih kot subjektivnih razlogov. Objektivno sta zaznavanje in ocenjevanje situacij pri ljudeh različna: nekateri v spremembah vidijo nevarnost in tveganje, drugi pa iste spremembe vidijo kot vir novih priložnosti. Usode ljudi, družbeni krog, vrednote in pogled na svet, preference in interesi so različni. Toda subjektivno gledano vsaka oseba stremi k edinstvenosti, izvirnosti in posebnosti. Zato pogosto zavestno poskuša obiti racionalno ortodoksno pot rešitve in izbere paradoksalno smer gibanja. Pravilno velja: kdor ne tvega, ne zmaga. Večje tveganje je povezano z verjetnostnim pridobivanjem in višjimi donosi. Z drugimi besedami, za pridobitev ekonomskega dobička je pogosto treba zavestno sprejeti tvegano odločitev. Z zanašanjem na standardno človeško vedenje se pogosto izpostavljamo velikim tveganjem, ki vnašajo elemente nepredvidljivosti in nestabilnosti v delo podjetja. Vodstvo ima seveda pravico kadrovsko tveganje delno prenesti na druge gospodarske subjekte (kadrovne agencije, zavarovalnice), vendar se temu popolnoma izogniti ne more.

Kako izmeriti tveganje?
Treba se je zateči k verjetnostnim kategorijam. Verjetnost dogodka je število od nič do ena in višje kot je to število do ena, večja je verjetnost dogodka, ki se lahko ali pa tudi ne zgodi v pogojih negotovosti. . To verjetnost je mogoče oceniti subjektivno (strokovno) ali bolj subtilno, čeprav ni vedno mogoče uporabiti natančnejših metod. Objektivna metoda določanja verjetnosti temelji na izračunu pogostosti, s katero se določeni dogodki zgodijo. Pogostost se izračuna na podlagi dejanskih podatkov. Tako lahko na primer pogostost pojavljanja določene stopnje izgub v procesu izvajanja investicijskega projekta izračunamo po formuli:
f(A)=n(A)/n;
kjer je f pogostost pojavljanja določene stopnje izgub;
n(A) je število pojavitev te stopnje izgube;
n je skupno število primerov v statističnem vzorcu, vključno z uspešno izvedenimi in neuspešnimi investicijskimi projekti.

Toda sama verjetnost ni dovolj za opis tveganja. Pri preučevanju tveganja moramo razumeti ranljivosti in grožnje organizaciji. Te komponente skupaj tvorijo osnovo tveganja, njihovo razmerje pa je prikazano na sliki:

Ranljivost kaže na slabosti v strategiji, strukturi, kadrovski politiki podjetja in je značilna kompleksnost in raven različnih veščin in orodij, potrebnih za njegovo uporabo. Ranljivost, ki jo je enostavno izkoristiti in omogoča napadalcu, da prevzame popoln nadzor nad sistemom, je ranljivost visoke resnosti. Ranljivost, ki bi zahtevala, da bi napadalec veliko vložil v opremo in osebje ter dovolil dostop le do informacij majhne vrednosti, velja za ranljivost nizke resnosti.

Grožnja- je dejanje ali dogodek, ki lahko ogrozi varnost podjetja. Ima tri komponente: cilje, agente in dogodke.

Cilji so tiste varnostne komponente (sredstva, informacije, ljudje, storitve), ki so napadene. V primeru kadrovskih groženj je tarča praviloma zaposleni ali vodja, ki ima pooblastila ali sredstva, ki so zanimiva za napadalca.

Agenti Grožnje so ljudje, ki želijo škodovati organizaciji. Da bi to naredili, morajo imeti dostop pravemu zaposlenemu (neposredno ali posredno), potrebno znanja ali ogrožajoče podatke o njem, kakor tudi motivacija za izvedbo zahtevanih dejanj (pohlep, zli nameni, maščevanje, žeja po slavi itd.).

Agenti groženj so lahko:

• zaposlenih v organizaciji. Zaradi specifike svojega dela imajo potreben dostop in znanje o sistemih. Ključno vprašanje pri tem je motivacija. Zaposleni ne smejo biti osumljeni v vsakem primeru, vendar se jih ne sme nepremišljeno upoštevati pri analizi tveganja.
• Nekdanji zaposleni. Imajo tudi znanje o sistemih. Razlog za odhod lahko povzroči motivacijo.
• Tekmovalci imajo vedno motivacijo, da pridobijo dragocene informacije ali povzročijo škodo, odvisno od pogojev tekmovanja. Imajo nekaj znanja o podjetju, ker delujejo na istem območju. S pravo ranljivostjo lahko pridobijo potrebne informacije in pridobijo dostop.
• Kriminalci imajo svojo motivacijo, običajno jih zanimajo dragoceni predmeti (tako virtualni kot fizični). Dostop do predmetov vrednosti, kot je premoženje podjetja, je ključen za prepoznavanje kriminalcev kot grožnje podjetju.
• Javnost je treba obravnavati kot možen vir grožnje, če organizacija stori kaznivo dejanje splošne narave proti civilizaciji, onesnažuje okolje, proizvaja blago, ki je nevarno za zdravje.
• Poslovni partnerji imajo podrobno poznavanje in dostop do kadrov in določenih virov podjetja. Za to morda ni motivacije, vendar je treba ponudnike storitev obravnavati kot možen vir grožnje zaradi lastnih interesov.
• Stranke imajo tudi dostop do sistemov organizacije in nekaj znanja o njenem delovanju. Zaradi možnega dostopa jih je treba obravnavati kot možen vir grožnje. Motivacijo lahko ustvari nezadovoljstvo z delom podjetja ali želja po izsiljevanju.
• Obiskovalci imajo dostop do organizacije na podlagi dejstva, da obiščejo organizacijo. Zato je možno prejemanje informacij ali prijava v sisteme podjetja. Zato tudi obiskovalci veljajo za potencialni vir groženj.

dogodki - to so načini, na katere lahko povzročitelji groženj povzročijo škodo organizaciji. Na primer kraje, goljufije, goljufije z dokumenti, uničenje lastnine, fizični posegi v sisteme ali delovanje, nepooblaščen dostop do informacij in sredstev, motnje notranjih ali zunanjih komunikacij, lovljenje zaposlenih in strank, izsiljevanje za sklenitev nedonosne pogodbe itd. .

Sestavni del vsakega dogodka je priložnost. Ta možnost obstaja v vsakem podjetju samo zato, ker zaposleni puščajo odprta vrata, ne upoštevajo varnostnih pravil, niso pozorni in jih na splošno ne skrbijo grožnje podjetja.

Tveganje je kombinacija grožnje in ranljivosti. Grožnje brez ranljivosti niso tveganja na enak način kot ranljivosti brez groženj. Ocena tveganja je torej določitev verjetnosti, da se bo zgodil nepredviden dogodek.

Tveganje je kvalitativno označeno s tremi stopnjami:

• Kratek. Obstaja majhna možnost grožnje. Če je mogoče, je treba sprejeti ukrepe za odpravo ranljivosti, vendar je treba njihovo ceno uravnotežiti z majhno škodo zaradi tveganja.
• Povprečje. Ranljivost je pomembna stopnja tveganja za varnost podjetja in njegovih zaposlenih. Obstaja realna možnost za tak dogodek. Ukrepi za odpravo ranljivosti so primerni in potrebni.
• visoko. Ranljivost je resnična grožnja varnosti podjetja, njegove strategije, struktur, procesov in osebja. Takoj je treba ukrepati za odpravo te ranljivosti.

In treba se je tudi zavedati, da v podjetju praviloma ne obstaja eno, ampak veliko različnih tveganj. Vsak od njih ima svojo verjetnost pojava in možne izgube. Zato je za pravilno razumevanje in oceno prihodnjih obetov potrebno sestaviti »karto tveganja« podjetja, ki vam bo omogočila primerjavo tveganj po določenih parametrih:

riž. »Karta tveganj« podjetja.
Identifikacija kadrovskih tveganj podjetja.

Prepoznavanje tveganj pomeni prepoznavanje ranljivosti in nevarnosti. Identifikacije in ocenjevanja kadrovskih tveganj se lahko lotimo z dveh vidikov: investicijskega in resursnega.

Investicijski pristop upravljanje s kadri obravnava kot tveganje potrebne investicije za pokrivanje izgub neprofesionalnih kadrovskih dejavnosti. Hkrati je mogoče faze kadrovske dejavnosti obravnavati v obliki določenih projektov: usposabljanje, selekcija, motivacija, ocenjevanje itd. Zaporedje ocenjevanja projekta se začne s kvalitativno analizo.

Kvalitativna analiza tveganja

Kvalitativna analiza vam omogoča prepoznavanje in prepoznavanje možnih vrst tveganj, ki so neločljivo povezana z določeno stopnjo kadrovskega dela, prav tako so določeni in opisani vzroki in dejavniki, ki vplivajo na stopnjo te vrste tveganja. Poleg tega je treba opisati in oceniti vse možne posledice hipotetične realizacije ugotovljenih tveganj ter predlagati ukrepe za zmanjšanje in/ali kompenzacijo teh posledic po izračunu ocene stroškov teh ukrepov.

1. Prvi korak pri izvedbi kvalitativne analize tveganja je jasna identifikacija vseh ranljivosti v sistemu dela na področju upravljanja s človeškimi viri. Recimo, kje smo ranljivi v fazi zaposlovanja: 1) kako zanesljiva je kadrovska agencija, s katero sodelujemo, 2) ali so opravljene vse potrebne vrste preverjanja kandidatov, 3) ali proučujemo zanesljivost bodočega sodelavca, 4 ) ali je kandidat kompatibilen z našo kulturo, njenimi normami in vrednotami, 5) ali uporabljamo poskusno delo ipd. Zgoraj predlagana klasifikacija tveganj lahko zagotovi pomembno praktično pomoč pri sistematizaciji znanja o ranljivostih.
2. Nato ugotovimo resničnost groženj. To ni lahko storiti, saj se obstoječe grožnje praviloma ne pokažejo, dokler ne pride do incidenta. Prepoznamo lahko ciljane grožnje. Usmerjena grožnja je kombinacija znanega agenta z znanim dostopom in motivacijo ter znanega dogodka, usmerjenega na znano tarčo. Na primer, tam je čemeren uslužbenec (agent), ki želi vedeti o najnovejših projektih, na katerih podjetje dela (motivacija). Ta zaposleni ima dostop do informacijskih sistemov organizacije (dostop) in ve, kje se ti podatki nahajajo (znanje). Njegova dejanja so usmerjena v zasebnost novega projekta in lahko poskuša pridobiti potrebne datoteke (dogodek). Toda prepoznavanje vseh ciljanih groženj je zamudno in zahtevno, zato je najbolje oceniti splošno raven groženj na podlagi ugotovljenih ranljivosti.
3. Predlagajte protiukrepe. Za vsako dostopno točko grožnje v organizaciji je treba določiti protiukrep.
V tem primeru lahko protiukrepi vključujejo naslednje: nadzor dostopa; dvofaktorski sistem avtentikacije; značka (izkaznica); biometrija; čitalniki pametnih kartic na vhodu v prostore; varnost; nadzor dostopa do datotek; šifriranje; vestni, dobro usposobljeni delavci; sistemi za odkrivanje vdorov; samodejno prejemanje posodobitev in upravljanje politik.

Ko so identificirane ranljivosti, grožnje in protiukrepi, je mogoče ugotoviti, ali je tveganje visoko, srednje ali nizko.
Nato je treba opisati možne posledice izvajanja identificiranih tveganj in podati njihovo stroškovno oceno, t.j. ocenite stroške škode v primeru napada zaradi dane ranljivosti z razpoložljivimi protiukrepi. To bo omogočilo raziskovanje možnosti obvladovanja tveganj na kvalitativni ravni: diverzifikacija tveganja; nenaklonjenost tveganju; nadomestilo za tveganje; lokalizacija tveganj.

Glavna metoda kvalitativne analize je metoda strokovnih ocen. Ekspertne metode ocenjevanja vključujejo nabor logičnih in matematično-statističnih metod in postopkov, povezanih z dejavnostmi strokovnjaka pri obdelavi informacij, potrebnih za analizo in odločanje. Osrednja »figura« izvedenskega postopka je strokovnjak sam – analitik, ki s svojimi sposobnostmi (znanjem, spretnostjo, izkušnjami, intuicijo itd.) poišče najučinkovitejšo rešitev.

Strokovnjaki, vključeni v oceno tveganja, bi morali:

• imeti dostop do vseh informacij, s katerimi razpolaga vodja kadrovske službe podjetja;
• imeti zadostno raven ustvarjalnega mišljenja in potrebno znanje z ustreznega predmetnega področja;
• biti brez osebnih preferenc v odnosu do osebja (ne lobirati za interese).

Kvalitativno merjenje tveganja je mogoče uporabiti za razvrščanje tveganj in določitev takojšnjih prednostnih nalog (na primer, tveganje na visoki ravni je treba upoštevati najprej). Vendar pa kvalitativna ocena ne deluje, če se začnemo spraševati: "Koliko bi morali porabiti za prilagoditev tega tveganja?" Brez dodatnih informacij, kot so stroški organizacije, na to vprašanje ni enostavno odgovoriti.

Kvantitativna analiza tveganja

Kvantitativna analiza tveganja vključuje stroškovno oceno škode za posamezna tveganja in celotno stopnjo tveganja kot celote. V mnogih primerih je ta vrsta analize zelo težka, ker bodo nekateri stroški ostali neznani, dokler se incident dejansko ne zgodi, in šele takrat jih je mogoče oceniti.
Ko govorimo o kvantitativni analizi tveganja, moramo odgovoriti na vprašanje: kaj lahko izgubimo z uspešnim napadom?

Denar, čas, ugled.
Najbolj očiten način za oceno tveganja je določitev denarni stroški organizacije v primeru uspešnega napada. Ti stroški so sestavljeni iz naslednjega:

• poslabšanje delovanja ali izpad;
• ukradena oprema ali denar;
• stroški preiskave;
• stroški izbire novega zaposlenega, njegovo usposabljanje, prilagajanje;
• stroški strokovne pomoči;
• nadurno delo zaposlenih;
• stroški privabljanja dodatnih človeških virov za odpravo posledic napada itd.

Če želite to narediti, lahko uporabite različne informacijske in analitične sisteme (na primer Oracle Application) za pridobitev sumarne analize. Na primer izračun izgubljenega dobička zaradi odhoda strokovnjakov itd.
Ocena Izgubljeni čas dovolj težko. To mora vključevati čas, ko zaposleni zaradi varnostnega incidenta niso mogli opraviti svojih vsakodnevnih nalog. V tem primeru se porabljeni čas izračuna kot urna plača osebja. To je tudi čas upočasnitve odpreme izdelkov podjetja ali zagotavljanja storitev, ki je poln glob za kršitev pogodbe. V izgube je treba vključiti tudi čas, porabljen za preiskavo dogodka, srečanja z organi pregona, pisanje poročil in pojasnil itd.

Izgubljen ugled
Izguba ugleda je najbolj ranljiva točka podjetja: lažje je ustvariti novo organizacijo kot obnoviti zaupanje v diskreditirano staro. Škodo zaradi izgube ugleda lahko merite s številom strank, zaposlenih, dobaviteljev, ki so zapustili podjetje, in vrednostjo pogodb, ki so jih ti odpovedali. Izgubljene pogodbe so neuresničen potencial, ki ga je skoraj nemogoče izmeriti, saj je težko oceniti vpliv implementacije groženj na izgubo potencialnih priložnosti.

Če upoštevamo kadrovska tveganja kot tveganja določenih kadrovskih projektov, potem se lahko zanje uporabi kvantitativna analiza tveganja projektov, ki temelji na teoriji verjetnosti in je dovolj podrobno razvita. Naloge kvantitativne analize tveganja so razdeljene na tri vrste:

• ravne črte, pri katerih se stopnja tveganja ocenjuje na podlagi vnaprej znanih verjetnostnih informacij;
• obratno, ko je nastavljena sprejemljiva stopnja tveganja in so določene vrednosti (razpon vrednosti) začetnih parametrov ob upoštevanju uveljavljenih omejitev za enega ali več spremenljivih začetnih parametrov;
• naloge proučevanja občutljivosti, stabilnosti efektivnih, kriterijskih kazalnikov glede na variacijo začetnih parametrov (porazdelitev verjetnosti, območja spremembe določenih vrednosti itd.). To je potrebno zaradi neizogibne netočnosti začetnih informacij in odraža stopnjo zanesljivosti rezultatov, pridobljenih pri analizi projektnih tveganj.

Tabela prikazuje značilnosti metod analize tveganja.
Tabela. Metode analize tveganja projekta

№	Ime metode	Bistvo metode	Področje uporabe
1	Metode strokovnih ocen	Kompleks logičnih in matematično-statističnih metod in postopkov za obdelavo potrebnih informacij, povezanih z dejavnostmi strokovnjaka	Identifikacija tveganja, rangiranje tveganja, kvalitativna ocena
2	SWOT analiza	Tabela, ki vam omogoča vizualno primerjavo prednosti in slabosti projekta, njegovih priložnosti in nevarnosti	Strokovna ocena tveganja
3	Rose (zvezda), spirala tveganja	Ilustrativna strokovna ocena rizičnosti dejavnikov	Razvrstitev tveganja
4	Metoda analogij ali konzervativnih napovedi	Študija zbranih izkušenj na projektih-analogih za izračun verjetnosti izgub	Ocena tveganja pogosto ponavljajočih se projektov
5	Metoda kritične vrednosti	Iskanje tistih vrednosti spremenljivk (faktorjev), testiranih na tveganje, ki izračunano vrednost ustreznega merila učinkovitosti projekta privedejo do kritične meje	Spremljanje tveganj v procesu vodenja projekta pod tveganjem negotovosti
6	Odločitvena drevesa	Metoda sprejemanja statističnih odločitev pri izbiri ene od alternativnih možnosti in oblikovanju optimalne strategije	Analiza tveganja virtualnega projekta. Vodenje projektov
7	Analiza scenarijev	Analiza obnašanja kazalnikov kriterijev projekta kot posledica spremembe spektra dejavnikov tveganja (multivariatna analiza)	Kvantitativni pristop pri analizi in obvladovanju tveganj
8	Metoda simulacije	Uporaba numerične ocene tveganja	Kvantitativna ocena integralne tveganosti celotnega projekta kot celote
9	Načrtovanje eksperimenta	Izdelava matrik za načrtovanje poskusov za kvantificiranje vpliva komponent projekta na učinkovitost projekta	Kvantitativna analiza tveganja. Vodenje projektov

pristop virov vključuje prepoznavanje značilnosti človeškega vira in razvoj strategije njegovega upravljanja z namenom obvladovanja kadrovskih tveganj na vsaki stopnji kadrovskega dela. Glavni cilj takšne strategije je določiti načine za razvoj učinkovitega proizvodnega vedenja med vsem osebjem organizacije in vsakim njenim zaposlenim posebej, pa tudi razviti načrte za organizacijske in tehnične ukrepe (OTM) za odpravo neskladja med želenega vedenja in obstoječega z motivacijo, treningom, prilagajanjem ipd.

riž. Oblikovanje strategije virov za ocenjevanje kadrovskih tveganj.

Metode obvladovanja kadrovskih tveganj
Upravljanje s kadrovskimi tveganji je dejavnost, namenjena razvoju strateških in taktičnih ukrepov analize tveganj, razvoju in sprejemanju ustreznih ukrepov za optimizacijo upravljanja s tveganji v vseh fazah dela s človeškimi viri podjetja.

Strategija upravljanja kadrovskih tveganj vključuje več stopenj. Prvi korak je spremljanje različnih potencialnih tveganj in zaznavanje njihove ravni z analizo groženj in ranljivosti. Analiza omogoča prepoznavanje tveganj glede na izvor, vzrok nastanka, namernost tveganja, naravo in višino izgub ter morebitne ukrepe za realizacijo tveganja.

Kvalitativna in kvantitativna ocena tveganja vam omogoča prehod na stopnjo obvladovanja tveganja.
1. Najprej se določijo načela, na katerih podjetje gradi svojo strategijo upravljanja tveganj. Lahko so naslednji: 1). Nemogoče je tvegati več, kot si lahko privošči lastniški kapital (primerljivost stopnje prevzetih tveganj s sposobnostmi in dobičkonosnostjo podjetja); 2). Treba je razmišljati o posledicah tveganja: nesprejemljiva je vsaka praksa, ki življenje posameznika izpostavlja prevelikemu tveganju; 3). Za malo ne morete tvegati veliko; 4). Potreben je celovit pristop k obvladovanju tveganj, saj lahko iste ranljivosti povzročijo grožnje ne enemu, temveč več sistemom podjetja; 5) varnostne službe morajo biti neodvisne, nepristranske in nepovezane z drugimi enotami ter strogo upoštevati posebne politike in predpise; 6) Pomembno vlogo pri odločanju o kadrovskih tveganjih za razliko od drugih igrajo moralni vidiki.
2. Nato vsa tveganja razdelimo na obvladljiva, slabo obvladovana in neobvladljiva.
Če tveganja ne moremo obvladovati, moramo razviti sistem za prilagajanje temu.

Za obvladovana in slabo obvladovana tveganja se lahko uporabijo naslednje metode obvladovanja tveganj:

1. Izogibanje ali minimiziranje tveganja je zavestna odločitev, da se določeni vrsti tveganja ne izpostavljamo, zavračamo tvegane projekte, partnerje, zaposlene, vodje ali pridobimo garancije.

2. Sprejemanje tveganja in kritje izgub s posebnimi shemami ali lastnimi sredstvi (oblikovanje zavarovalnih rezervacij, preventivno varčevanje), t.j. odškodnina za tveganje, samozavarovanje. Rezerve lahko delujejo v različnih oblikah: finančnih, materialnih, informacijskih, človeških. Finančne rezerve lahko ustvarite z dodelitvijo dodatnih sredstev za kritje nepredvidenih stroškov. Tuje izkušnje omogočajo povečanje stroškov projekta za 2-7% zaradi rezervacije sredstev za višjo silo, ruska praksa pa zahteva znatno povečanje tega kazalnika (10-20%).

Materialne rezerve pomenijo oblikovanje posebne zavarovalne zaloge surovin in materiala za zagotavljanje nemotene proizvodnje za določen čas brez dodatnih zalog. Kot informacijske rezerve lahko štejemo pridobivanje dodatnih "zavarovalnih" informacij. Človeške rezerve so začasno presežni neuslužbenci v primeru nepredvidenih dogodkov. Osnova za ugotavljanje potreb po kadrovskih rezervah je strateška napoved dejavnosti podjetja. Povpraševanje po začasnih ali agencijskih delavcih se vsako leto skoraj podvoji. Poleg tega samostojno delo vedno bolj zahteva ne modre, ampak povsem bele ovratnike za opravljanje neosnovnih poslov za delodajalca. Razlogi, zaradi katerih se podjetja zatekajo k agencijskemu delu, so praviloma nekoliko prisilne narave: začasna nezmožnost redno zaposlenega, sezonska poslovna dejavnost (ob praznikih se poveča potreba po prodajalcih in vodjih službe za stranke, ob zaprtju poslovnem letu - v dodatne računovodje za delo z računovodskimi izkazi).

Neposredni stroški za agencijsko osebje so vedno višji kot za stalno zaposlene, saj je agencijski honorar tako ali tako vključen v končni račun, a delodajalec prihrani z znižanjem do 40 % administrativnih stroškov. Glavna skrb potencialnih delodajalcev glede začasnih delavcev je njihova premajhna predanost podjetju. Toda po drugi strani ima specialist, ki raje dela po pogodbi za določen čas, veliko širši pogled kot oseba, ki že vrsto let dela v isti panogi ali v istem podjetju. Poleg tega vam uporaba začasnih delavcev omogoča reševanje bolj zapletenih problemov.

Po njihovi zaslugi je "italijanska" stavka v tovarni Ford v Vsevolozhsku zastala. Razlog za to so bili samostojni delavci, ki jih je podjetje zaposlilo v zadnjih nekaj mesecih. Sindikat tovarne Ford je jeseni 2005 od vodstva zahteval, da delavcem poviša plače za 30 %, izenači plače za delavce različnih kvalifikacij, ki opravljajo isto delo, sindikatu pa omogoči tudi dostop do sredstev socialne varnosti. Novembra so imeli delavci enourno opozorilno in celotedensko »italijansko« stavko. V tem času podjetje ni dokončalo približno 100 avtomobilov. Vodstvo družbe je popustilo. Najprej je bil sindikat sprejet v blagajno socialnega zavarovanja, uprava pa je decembra potrdila sistem obračunavanja plač in nagrad, pri katerem je upoštevala želje sindikatov. Nerešeno je ostalo le vprašanje dviga plač. Konec februarja so delavci izstopili iz pogajanj in 13. marca nadaljevali »italijansko« stavko. Toda stavka ni uspela. Uprava se je nanjo pripravila tako, da je zaposlila okoli 200 samostojnih delavcev vseh poklicev, zaradi katerih stavka ni imela učinka. Manjši upad proizvodnje so zabeležili le v prvih dveh dneh stavke, že v torek in sredo pa je proizvodnja delovala po načrtih. Samostojni delavci so učinkovito sredstvo za boj proti stavkam.

3. Diverzifikacija - zamegljenost, porazdelitev tveganja med različnimi področji delovanja, panogami, državami, dobavitelji, potrošniki, kadrovskimi agencijami, zaposlenimi, kontrolorji. Na primer, do diverzifikacije kontrolnih tveganj pride zaradi ločitve dolžnosti ali dvojnega nadzora: funkcij izdajanja čekov, plačil, preverjanja bančnih izpiskov, sprejemanja gotovine ne sme opravljati en zaposleni, ena oseba ne sme imeti nenadzorovanega dostopa do finance, ne bi smel delati sam na enem s strankami. Razpršitev tveganj lahko velja tudi za naložbe v človeški kapital: porazdelitev tveganj po različnih projektih na področju kadrovskega upravljanja, socialnih programov, vrst usposabljanja itd. Diverzifikacija lahko vpliva tudi na sistem prenosa pristojnosti in odgovornosti: ločitev pristojnosti in odgovornosti, prenos pristojnosti in dela odgovornosti.

Drugo področje diverzifikacije tveganja je ustvarjanje enotne banke podatkov, baz znanja, korporativne knjižnice, enotnega informacijskega prostora, ki zmanjšuje tveganje "potopitve" poslovanja z odhodom katerega koli dragocenega zaposlenega. Hkrati pa morajo v podjetju obstajati postopki in tehnologije, ki avtomatsko zajemajo nova znanja in metode dela za njihovo kasnejšo uporabo pri vseh zaposlenih.

Velike možnosti za zmanjšanje kadrovskih tveganj ustvarja sistem vertikalne in horizontalne rotacije, oblikovanje kadrovske rezerve.

Najnaprednejša vrsta diverzifikacije tveganja pri človeških virih je zunanje izvajanje in zunanje izvajanje.
Po shemi zunanje izvajanjeŠtevilna zahodna podjetja zaposlujejo osebje: približno 70 % velikih zahodnih podjetij je vsaj eno poslovno funkcijo preneslo v drugo državo (ali namerava to storiti v bližnji prihodnosti). Industrija zunanjega izvajanja je bila najbolj razvita v Indiji, Južni Koreji in na Kitajskem, kamor podjetja z veseljem prenašajo svoje klicne centre, raziskave in razvoj, finančne in računovodske storitve itd. Skupaj s temi regijami ameriške in evropske korporacije aktivno selijo poslovanje procesov v države s podobno miselnostjo: Irska, Izrael, Kanada, Turčija, Rusija. Siemensovi zaposleni po vsem svetu ne vedo za obstoj mesta Voronež. Vendar pa je tam opravljeno precejšnje število njihovih naročil za elektronsko arhiviranje dokumentov, rešena je naloga podpore uporabnikom, računovodske podpore pri nakupih, izdelava predstavitev itd.Mnoga moskovska podjetja prenesejo proizvodne in storitvene procese iz Moskve. v regije. Ko ste že prevozili petdeset kilometrov iz prestolnice, lahko dosežete dvojne prihranke pri stroških osebja in najema. Lokalni trgi dela in nepremičnin kažejo predvidljivo dinamiko, pomembno je, da so ta mesta lahko dostopna iz centrale: kakovost cest, pa tudi komunikacije, se štejejo skoraj pred ostalimi.

Medtem pa je prenos procesov na tujega izvajalca skoraj vedno povezan s tveganjem. Konec leta 2003 je Dell Computers kot odgovor na številne pritožbe potrošnikov prekinil partnerstvo z zunanjim klicnim centrom v Bangaloreju v Indiji. Razlog za nezadovoljstvo strank je bilo slabo znanje angleščine s strani indijskih operaterjev, ki so nenehno zahtevali "" ponovitev zadnje fraze "" in "" dolgo časa so bili tiho po telefonu "". Druga težava je vodljivost zaposlenih v oddaljeni enoti. Kljub razvoju prometno-komunikacijskih tehnologij strokovnjaki vse pogosteje govorijo o motečem razmerju med neobvladanostjo zaposlenih in oddaljenostjo od pravil in bontona sedeža. Tako so aprila 2005 aretirali tri zaposlene v podjetju Mphasis, ki je opravljalo storitve obdelave klicev največji bančni skupini Citibank. Ti uslužbenci so izkoristili svoje položaje za goljufanje strank Citibank za njihove kode PIN in prenos denarja z računov strank na svoje. Po podatkih raziskovalnega podjetja TowerGroup se je leta 2005 približno 20 % zunanjih finančnih podjetij odločilo, da poslovnih funkcij ne bo oddalo zunanjim izvajalcem. to. poskusi, da bi se izognili nekaterim tveganjem, nas vodijo v nastanek drugih.

Outstaffing je storitev na področju upravljanja s kadri za odvzem kadra iz kadra podjetja naročnika in njegovo registracijo v kadru podjetja ponudnika. Ponudnik hkrati prevzema polno zakonsko odgovornost za osebje, vključno s kadrovsko administracijo in računovodstvom, izplačilom plač, davkov, socialnega in zdravstvenega zavarovanja, prijavo dopustov, službenih potovanj, bonitet itd. Delavci, ki so bili izključeni iz stanja, nadaljujejo z delom na istem mestu in opravljajo svoje prejšnje obveznosti, vendar podjetje izvajalec v razmerju do njih opravlja obveznosti delodajalca. To omogoča diverzifikacijo tveganj podjetja tako, da jih delno prenese na ponudnika. Katera so glavna tveganja?

Prvič, outstaffing je postal rešitev težav, ki jih povzročajo stroški reguliranega trga, na katerem število zakonov in predpisov, ki urejajo delovna razmerja, narašča z nepredstavljivo hitrostjo, zaradi česar so se podjetja prisiljena ukvarjati z njimi in trošiti. vsaj 25 % svojega časa. Zaostajanje pri tej zadevi je polno inšpekcij dela in davčnih inšpekcij z naknadnimi odločbami. Ponudnik prevzema tveganja sledenja tekočim spremembam ter pravilne dokumentarne in pravne podpore osebju. Pridobitev dodatnega časa bo kadrovskim službam omogočila prerazporeditev delovnega časa, obvladovanje in uporabo najnovejših metod usposabljanja in upravljanja s kadri.

Drugič, številna mala in srednje velika podjetja zaradi visokih stroškov pogodb z zavarovalnicami svojim zaposlenim nimajo možnosti zagotoviti tako imenovanih ugodnosti - paketov socialnih ugodnosti in zavarovanj. Ponudnik prevzame tveganje nezadovoljstva osebja s temi vidiki in rešuje tovrstno težavo.

Tretjič, v razmerah konkurence za kadre obetavni kandidati za prosto delovno mesto delodajalcu narekujejo svoje včasih previsoke zahteve, ki jih delodajalec lahko zadovolji le s pomočjo ponudnika. Tako zmanjšamo tveganje, da za svoje prosto delovno mesto ne dobimo dragocenega sodelavca.

In končno, ponudnik prevzema tveganja konfliktov, spornih situacij s kadri, tveganja preverjanja kadrov pri zaposlovanju in odpuščanju.

4. Zavarovanje Tveganja so razmerja za zaščito premoženjskih interesov posameznikov in pravnih oseb v primeru določenih dogodkov (zavarovalnih dogodkov) na račun denarnih sredstev, oblikovanih iz zavarovalnih premij (zavarovalnih premij), ki so jih plačali.

Zavarovalnice postavljajo stroge zahteve glede tveganj, ki jih lahko prevzamejo po zavarovalni pogodbi, saj se tako kot vsako drugo gospodarsko podjetje tudi zavarovalnica zavaruje pred izgubami in ustvarja dobiček.

Zavarovanje ima očitne prednosti:
privabljanje zavarovalnega kapitala za nadomestilo izgub;
zmanjšanje negotovosti pri finančnem načrtovanju podjetja (lažje je načrtovati proračun);
sprostitev sredstev za učinkovitejšo porabo (ni potrebe po rezervaciji);
zmanjšanje stroškov obvladovanja tveganj z uporabo izkušenj zavarovalniških strokovnjakov za ocenjevanje in obvladovanje tveganja.

Programi zavarovanja osebja v podjetjih se praviloma nanašajo na zdravstveno in življenjsko zavarovanje osebja, opravljanje različnih zdravstvenih in zobozdravstvenih storitev, odvisno od ranga zaposlenega. Izvajajo se lahko tako v celoti v breme delodajalca kot v breme prispevkov samih zaposlenih (varčevanje za pokojninsko zavarovanje).

Kakšni so cilji življenjskega in zdravstvenega zavarovanja zaposlenih:

zavarovalniški produkt	Tarča
Prostovoljno zdravstveno zavarovanje	Pokritje stroškov pridobitve kakovostne in pravočasne zdravstvene oskrbe
Zavarovanje za čas začasnega bivanja izven mesta stalnega prebivališča	Kritje za nepričakovane zdravstvene stroške
Življenjsko zavarovanje ključnih zaposlenih	Zaščita finančnih interesov družbe
Zavarovanje za primer smrti, invalidnosti, nezmožnosti za delo zaradi nezgode	Varovanje finančne blaginje družine zaposlenega v primeru izgube dohodka
Zavarovanje za hospitalizacijo ali operacijo	Nadomestilo za izgubljeni dohodek in posredne stroške zdravljenja, ki jih politika VHI ne krije
Zavarovanje za začasno invalidnost z bolniškim nadomestilom	Dodatek k plačilu iz sklada socialnega zavarovanja
Zavarovanje za primer ugotovljene hude bolezni (rak, srčni infarkt, paraliza ipd.)	Omogoča pravočasno plačilo zdravljenja

Prednostni programi za poklice, ki ogrožajo zdravje in življenje, vključujejo programe življenjskih zavarovanj.

Smeri njihove implementacije so različne, v mednarodni korporaciji ZM so na primer naslednje:

1. Na podlagi splošnega nezgodnega zavarovanja se izplača znesek v višini letnega dohodka zaposlenega, če pa zaradi nezgode nastopi smrt, se prejemki za družino podvojijo.
2. Če je v nesreči poškodovanih več kot ena oseba in ena od njih umre, se preživelim izplačajo dodatni zneski.
3. Na zahtevo zaposlenega se pri višjih stopnjah njegovega odbitka v sredstva zavarovalnega programa znesek zavarovanja podvoji.
4. S simboličnimi odbitki (1 dolar na mesec) lahko zavarujete življenje svojega zakonca v višini 5000 dolarjev in otroka, mlajšega od 21 let, v višini 1500 dolarjev.
5. V 24 urah po smrtni nesreči se izplača od 20 do 250 tisoč dolarjev, vendar ne več kot desetkratnik letnega dohodka umrlega zaposlenega.
6. V primeru izgube hranitelja družine 25 % letni dohodek žrtve svojemu otroku do 19. leta starosti.

Prispevki v sklad življenjskih zavarovanj znašajo od 0,5 do 1 % letnega dohodka zaposlenega.

Zaupanje v prihodnost, v varno pokojninsko eksistenco, dajejo zaposlenim pokojninski programi, ki jim zagotavljajo varno starost in izplačevanje podjetniške pokojnine v celoti ali v omejenem znesku glede na starost, delovno dobo in število let dela. v tej korporaciji.

Med težavami, s katerimi se srečujejo podjetja pri zavarovanju tveganj, so težave pri določanju ustreznega zavarovalnega kritja, pomanjkanje zavarovalnega kritja za določena tveganja, želja zavarovatelja, da se »zavaruje« in precenjuje zavarovalno premijo, pa tudi težave pri primerjavi pogojih konkurenčnih zavarovalnic.

Vzpostavitev garancijskega obdobja za predlaganega strokovnjaka s strani agencije za zaposlovanje je mogoče priznati kot nekakšno orodje zavarovanja kadrovskih tveganj. Garancijska doba, v kateri je zamenjava zaposlenega kandidata brezplačna, je praviloma enaka poskusni dobi, ki jo stranka navede v vlogi za izbor strokovnjaka. Nadomestna garancija velja pod pogojem, da stranka sama ni kršila pogojev dela kandidata, opisanih v vlogi za izbor specialista. Pri izbiri top menedžerjev, ko gre za visoko stopnjo odgovornosti in stroške projekta, lahko garancija doseže 1 leto. Privzeto se predvideva, da bo izvajalec predstavil vsaj 3 kandidate, ki bodo čim bolj ustrezali profilu delovnega mesta, ki je bilo predhodno dogovorjeno oziroma predpisano v prijavi. Toda število zamenjav ni omejeno.

Faze obvladovanja kadrovskega tveganja.
Torej delo podjetja pri obvladovanju kadrovskih tveganj poteka skozi naslednje glavne faze:

Upravljavci tveganj so odgovorni za ocenjevanje in obvladovanje tveganj v podjetju. Uspešna uvedba in delovanje sistema obvladovanja tveganj je mogoča, če je razumevanje potrebe po tovrstni dejavnosti s strani vodstva podprto s prisotnostjo ustreznih lastnosti pri upravljavcih tveganja, kot so: visoka učinkovitost, toleranca na stres, prilagodljivost, samoučenje. , analitično razmišljanje, občutljivost na tveganja. V odsotnosti kulture obvladovanja tveganj v organizaciji so zaposleni, ki izvajajo ocenjevanje tveganj, z vidika ostalega osebja »odvečni ljudje«, ki jim onemogočajo presežne dobičke in ovirajo vstop na nove trge. Pomanjkanje podpore zaposlenih v podjetju ustvarja dodatne ovire, predvsem poslovne enote pogosto neustrezno vplivajo na upravljavca tveganja, da bi sprejemali odločitve, ki jih potrebujejo, ali pospeševali proces odločanja na škodo kakovosti analizo.

Hkrati pa prisotnost zanesljivega sistema za obvladovanje tveganj postane ne le orodje za delo samega podjetja, ampak tudi kazalnik, ki vpliva na njegov ugled. Zato številna podjetja, predvsem Standard & Poor's, ponujajo svoje storitve pri analizi sistema upravljanja s tveganji (ERM) podjetij in na tej podlagi ocenjujejo njihovo kreditno sposobnost podjetij. Novi pogoji ocenjevanja podjetij lahko pomembno vplivajo na njihove ocene. Ne glede na podjetje in sektor bodo vsa podjetja in organizacije pregledane po štirih glavnih analitičnih merilih:

1. Kultura obvladovanja tveganj.
Za dodelitev ocene tej komponenti bo analizirana organizacijska struktura, vloge, odgovornosti in kvalifikacije zaposlenih, ki sodelujejo v procesu upravljanja tveganj. Eden najpomembnejših vidikov v analizi bo stopnja vpetosti sistema upravljanja tveganj v procese odločanja. Prav tako je pomembno oceniti, ali se v procesih odločanja upošteva stopnja tolerance tveganja. Pomemben bo obstoj procesov za izmenjavo informacij o tveganjih znotraj in zunaj družbe.

2. Nadzor tveganja.
Procese obvladovanja tveganj ocenjujemo ob upoštevanju tveganj, značilnih tako za panogo kot celoto, kot tistih, ki jih identificira vodstvo družbe. Stopnja skladnosti med toleranco tveganja in omejitvami tveganja bo pomemben element ocene. Ocena obvladovanja tveganj bo vključevala tudi element, kot je analiza pomembnih programov družbe za obvladovanje tveganj.

3. Kritično upravljanje
Metode, ki jih uporabljajo nekatera podjetja, zagotavljajo kritje za tveganje krize. Takšne metode vključujejo analizo okolja, analizo scenarijev in stresno testiranje, načrtovanje ukrepov ob nepredvidljivih dogodkih. Po oceni kakovosti protikriznega načrtovanja bodo strokovnjaki prejeli informacije o stopnji izpostavljenosti podjetja izgubam zaradi neželenih dogodkov, o hitrem odzivu in zmožnosti zmanjšanja teh izgub. Pripravljeni bodo tudi sklepi o tem, kako ustrezno se lahko podjetje prilagodi pri načrtovanju neželenih dogodkov in ukrepov za njihovo preprečevanje.

4. Strateško obvladovanje tveganj
Strateško upravljanje s tveganji je integracija upravljanja s tveganji v procese strateškega načrtovanja dejavnosti podjetja. Analiza strateškega upravljanja s tveganji vključuje analizo zemljevida tveganj podjetja in pridobivanje pojasnil vodstva o trenutnem in predvidenem stanju. Analizira tudi programe upoštevanja ocen tveganja pri delitvi kapitala ter učinek uporabe tveganega kapitala pri že sprejetih strateških odločitvah.

Na podlagi rezultatov analize bo sistemu upravljanja s tveganji družbe dodeljena določena stopnja (tabela).

Stopnja razvitosti sistema upravljanja tveganj	Značilno
« šibek"	Podjetje nima zadostnega nadzora nad enim ali več pomembnimi tveganji. Pogosto je vzrok za to omejena sposobnost podjetja za sistematično prepoznavanje, ocenjevanje in obvladovanje nevarnosti, zaradi česar se obvladovanje tveganj izvaja nedosledno in neusklajeno. Škoda zaradi nastanka rizičnih dogodkov lahko vpliva na več področij delovanja družbe. Vprašanja obvladovanja tveganj in groženj so redko vključena v korporativno odločanje.
"Ustrezno"	Obvladovanje tveganj je usmerjeno predvsem v preprečevanje najpomembnejših nevarnosti. Družba je sposobna identificirati, ovrednotiti in obvladovati večino pomembnih nevarnosti, vendar metodologija na področju upravljanja s tveganji ni dobro razvita. Izgube v primeru realizacije tveganj se nanašajo na tista področja, ki niso zajeta v sistemu upravljanja tveganj. Pri sprejemanju korporativnih odločitev se upoštevajo morebitne nevarnosti.
"Zanesljivo"	Družba obvladuje pomembna tveganja, ima usklajene procese prepoznavanja in ocenjevanja nevarnosti ter regulativni sistem v vnaprej določenih okvirih tolerance tveganja. Verjetnost nepričakovanih izgub izven ravni tolerance tveganja je majhna. Upravljanje družbe v veliki meri temelji na sistemu upravljanja tveganj.
"Super"	Podjetje ima vse značilnosti prejšnje ravni. Procesi upravljanja tveganj so integrirani

UDK 331.101

ANALIZA IN NAPOVED KADROVSKIH TVEGANJ V ORGANIZACIJAH

E.S. Nečajev

Upoštevane so obstoječe klasifikacije dejavnikov tveganja v sistemu upravljanja človeških virov v organizacijah. Obravnavani in predlagani so pristopi, ki omogočajo napovedovanje nastanka in razvoja kadrovskih tveganj na podlagi sistemov kvalitativnih in kvantitativnih indikatorjev.

Ključne besede: kadrovsko tveganje; dejavniki tveganja; kadrovski profil; stopnje tveganja.

Zagotavljanje uspešnosti delovanja in varnosti katere koli organizacije je posledica kompleksnega upravljavskega vpliva na realne in potencialne grožnje (tveganja), ki nastajajo v nestabilnih razmerah zunanjega in notranjega okolja. Glavni element varnostnega sistema je človeški dejavnik, ki lahko kritično vpliva na konkurenčnost organizacije.

Podsistem upravljanja s človeškimi viri je objektivno ključni podsistem organizacije, saj tehnično-ekonomskemu sistemu zagotavlja živo inteligenco, gonilno (ali uničevalno) silo poslovnih idej in poslovnih procesov. Človeški vir navsezadnje vnaprej določa tveganja neposrednih in posrednih izgub zaradi neučinkovite gradnje poslovnih procesov, postopkov odločanja in izvajanja, tehnoloških odstopanj, nepredvidljivih in nepredvidljivih dejanj kadrov, neustreznega odzivanja in prilagajanja glede na dejavnike okolja.

Potreba po zavestnem obvladovanju tveganj na področju upravljanja s človeškimi viri (kadrovska tveganja) vodi do pomembnosti analize in sistematizacije glavnih tveganj, dejavnikov, ki določajo nastanek in razvoj tveganih situacij, kot tudi indikatorjev, ki signalizirajo nastanek tvegana (predtvegana) situacija. Kadrovska tveganja v splošnem pomenu lahko obravnavamo kot vsako dejanje ali nedelovanje osebja (človeških virov).

Kadrovsko tveganje je kompleksno tveganje, ki vnaprej določa razliko v pristopih k klasifikaciji tveganja, dejavnikih tveganja, posledicah tveganja, metodah obvladovanja tveganja v delih A.G. Badalova, E.S. Žarikova, L.V. Zubareva, Yu.G. Odegova, S.G. Radko, A.L. Slobodčikova, N.V. Samoukina, V. Fedoseeva, I.I. Cvetkova, S.V. Shekshni in drugi avtorji.

V praksi vodenja organizacij obstajata dva polarna pogleda na kadrovska tveganja. Glede na prvo stališče

Kadrovska tveganja so večinoma naključna, začasna, deloma ciklična, zaradi manjših napak, redkih napačnih izračunov pri kadrovskem upravljanju ali poslabšanja splošne zunanje situacije. Posledično vodjem ni treba posvečati pozornosti in sredstev za obvladovanje kadrovskih tveganj. Drugo stališče temelji na razumevanju, da so kadrovska tveganja posledica nezadostno učinkovitega dela s človeškimi viri v organizaciji in vzrok vseh drugih vrst tveganj v organizaciji. To stališče utemeljuje potrebo po proučevanju in analizi vzrokov, dejavnikov, indikatorjev pojava kadrovskih tveganj v organizaciji, razvoju in uporabi metod upravljanja in minimiziranja kadrovskih tveganj. Polarna stališča so idealiziran model, ki ga v praksi predstavljajo vodstvene aktivnosti, z različnimi stopnjami aktivnosti, namenjene napovedovanju in minimiziranju kadrovskih tveganj.

Klasifikacija kadrovskih tveganj je večplastna in precej celovito predstavljena v publikacijah, posvečenih kadrovskim tveganjem. Spodaj navedene klasifikacije so potrebne za analizo dejavnikov in indikatorjev kadrovskih tveganj.

I.I. Tsvetkova, ki sistematizira tveganja, identificira naslednje vrste tveganj:

Tveganje dela zaradi neustrezne kadrovske zasedenosti, neustreznega opisa delovnega mesta, ki ne ustreza vrstam dejavnosti, ciljem, nalogam, funkcijam, tehnologiji;

Kvalificirano in izobraževalno tveganje, ki izhaja iz neustreznega zaposlovanja, selekcije, razvoja osebja v primeru neskladja med izobrazbo, poklicem, kvalifikacijami zaposlenega na delovnem mestu;

Tveganje zlorabe in nepoštenosti, ki izhaja iz neravnovesja različnih podsistemov organizacije (korporacijske kulture, metodologije in tehnologije upravljanja, dejavnosti varnostnih služb);

Tveganje nesprejemanja novosti s strani zaposlenih, ki izhaja iz kršitve ključnih načel in postopkov organizacijskega razvoja (postavljanje ciljev, fleksibilno načrtovanje, informiranje, prilagajanje, usposabljanje, stimulacija in vključevanje kadrov).

Glede na stopnjo tehnologije upravljanja človeških virov so v literaturi pogosto opisana naslednja tveganja.

1. Tveganja, povezana z zaposlovanjem, izborom in selekcijo kadrov. Ta tveganja lahko sčasoma povzročijo kvalifikacijska tveganja, tveganja zlorabe in slabe vere, tveganja nesprejemanja inovacij, pa tudi ekonomska tveganja z različnimi posledicami. Pomemben dejavnik, ki ga je treba upoštevati pri izbiri, je

dialog in medsebojno sovpadanje pričakovanj organizacije in zaposlenega, možnost harmonične vključenosti zaposlenega v obstoječo organizacijsko kulturo. Neprijetna kultura za zaposlenega vodi do številnih negativnih posledic, ki vodijo do različnih tveganj;

2. Tveganja, povezana z neustrezno motivacijo in neučinkovitimi spodbudami. Ta tveganja lahko vodijo v nelojalnost, zlorabo, nepoštenost in zavračanje inovacij;

3. Tveganja, povezana z odpuščanjem delavcev. Ta tveganja lahko ob odsotnosti ustreznega dela z odpuščenimi delavci povzročijo veliko materialno in nematerialno škodo;

4. Tveganja, povezana z informacijsko varnostjo in varovanjem poslovnih skrivnosti. Prav ta skupina tveganj je najpogosteje obravnavana in upoštevana zaradi zaznave jasne ogroženosti poslovanja organizacije. Publikacije ugotavljajo, da približno 80% materialne škode organizacijam povzroči njihovo lastno osebje;

5. Tveganja, ki jih povzroča prisotnost v organizaciji določenih skupin zaposlenih, vključenih v »skupine tveganja« za opaženo ali pričakovano vedenje. Večina konkurenčno uspešnih organizacij lahko ta tveganja minimizira z ustrezno neformalizirano selekcijo, v kateri lahko potencialni zaposleni pokažejo vso paleto svojih prednosti in slabosti.

Ta tveganja lahko razdelimo na tveganja v fazi vstopa (zaposlovanje, selekcija), tveganja v fazi aktivnosti (opravljanje delovnih funkcij in doseganje rezultatov) in tveganja v fazi izstopa (sprostitev).

Delitev tveganj na kvantitativna in kvalitativna je popolnoma skladna s ciljem upravljanja s človeškimi viri organizacije, ki je zagotoviti organizaciji kadre zahtevane kakovosti v načrtovani količini v zastavljenem času. Kadrovska tveganja kvantitativne narave se lahko kažejo v obliki izgub zaradi neskladja med dejanskim številom zaposlenih in načrtovanimi potrebami organizacije in vključujejo:

Tveganja nepravočasne zamenjave prostih delovnih mest (izpraznjenih ali ustvarjenih);

Tveganja nepravočasne sprostitve osebja v prisotnosti skrite brezposelnosti v oddelkih organizacije;

Tveganje menjave osebja.

Kadrovska tveganja kvalitativne narave se lahko kažejo v obliki izgub zaradi neskladja med dejanskimi lastnostmi osebja organizacije in zahtevami zanj in vključujejo:

Tveganja nezadostne usposobljenosti zaposlenih;

Tveganja zaposlenih brez potrebnih strokovno pomembnih lastnosti;

Tveganja zaposlenih brez potrebnih osebnih lastnosti;

Tveganja neustrezne motivacije zaposlenih;

Tveganja nelojalnosti.

Glede na obliko možne škode je treba opozoriti, da lahko kadrovska tveganja povzročijo premoženjsko in nepremoženjsko škodo organizacijam. Poleg tega je slednje lahko zelo pomembno, saj. povezana z neopredmetenimi sredstvi, ugledom in podobo, ki so pridobljeni z namenskim dolgoročnim prizadevanjem.

Identifikacija, analiza in spremljanje dejavnikov tveganja omogoča ciljno obvladovanje kadrovskih tveganj.

Vsak vodja se ne more strinjati z dejstvom, da je ključni dejavnik tveganja pri upravljanju organizacije in na področju upravljanja s človeškimi viri konkurenčnost subjekta upravljanja - vodje organizacije, povezana z osebnimi in poklicnimi lastnostmi. . Vodja je oseba, ki določa poslanstvo organizacije, sprejema ključne strateške odločitve, opravlja odločevalsko, informacijsko in medosebno vlogo. Na managerjevo konkurenčnost vplivajo kvalifikacije, strokovna avtoriteta, vodenje, stil vodenja, ustreznost opravljanja vloge, poklicna motivacija.

Vmesni dejavniki – posledice ključnega dejavnika so dejavniki konkurenčnosti sistema vodenja, ki vključuje naslednje dejavnike.

1. Konkurenčnost vodstvene ekipe, povezana s postopki in rezultati team buildinga. Na konkurenčnost vplivajo cilji, s katerimi se sooča tim, in pristopi k njihovemu uresničevanju, kakovost članov tima, stopnja doseganja sinergijskega učinka;

2. Konkurenčnost organizacije, povezana s prisotnostjo in izvajanjem poslanstva, strategije, mehanizmov za njeno izvajanje;

3. Konkurenčnost infrastrukture, vključno z delavci

4. konkurenčnost tehnologije za sprejemanje, podporo in izvajanje upravljavskih odločitev, tudi kadrovskih;

5. konkurenčnost korporativne kulture, povezana z njeno privlačnostjo za konkurenčne kadre na zunanjih in notranjih trgih, poslovne partnerje in druge ciljne javnosti;

6. Konkurenčnost rezultatov, izražena v konkurenčnosti izdelkov, zadovoljstvu kupcev in zaposlenih.

Konkurenčnost menedžerja in sistema vodenja vodi v privabljanje in ohranjanje potrebne konkurence

kadri, katerih skladnost s korporativno kulturo in njihova lojalnost zagotavljata potencialno minimiziranje kadrovskih tveganj. Predstavljeni idealni model praktično ni dosegljiv, saj je ravnotežje med organizacijo in osebjem nenehno v stanju dinamičnega ravnovesja. Dinamično ravnovesje zavezuje vodstvo organizacije in kadrovsko službo k spremljanju stanja na področju upravljanja s človeškimi viri, vključno z upravljanjem s kadrovskimi tveganji. A.G. Badalova meni, da je začetni predpogoj za oblikovanje učinkovitega mehanizma za zmanjšanje operativnega (kadrovskega) tveganja oblikovanje sistema notranjega nadzora (kadrovska revizija) organizacije, ki naj zagotovi:

Stalno spremljanje tekočih aktivnosti osebja organizacije;

Hitro prepoznavanje in ocenjevanje dejavnikov tveganja;

Razpoložljivost zanesljivih, pravočasnih in popolnih informacij za presojo tekočih aktivnosti in sprejemanje odločitev.

Vsak vodja ne meni, da je potrebno in primerno nenehno spremljati trenutne dejavnosti osebja, ker to zahteva privabljanje dodatnih virov, katerih pomanjkanje se nenehno čuti. Še več, vodja "in tako pozna" situacijo. Vendar študije kažejo, da tisto, kar vodje »vedo« o zaposlenih in njihovih potrebah, ne ustreza povsem dejanskim potrebam zaposlenih.

Sistem kadrovske revizije (monitoringa) naj bi temeljil na kadrovskem profilu organizacije, ki naj bi se glede na definicijo organizacije kot sociotehničnega sistema zgradil ločeno za proizvodno in vodstveno osebje organizacije. A.G. Badalova predlaga, da kadrovski profil organizacije predstavljajo tri kategorije osebja:

Druga različica kadrovskega profila vključuje niz štirih

Te klasifikacije temeljijo na teorijah "X" in<^» Д. МакГрегора, теории «7» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.

Racionalen kadrovski profil osebja organizacije mora imeti zadostno raven usposobljenosti kadrov za opravljanje delovnih funkcij in visoko stopnjo motivacije za delo, hkrati pa zmanjšati število zaposlenih, ki ne morejo in nočejo delati. Osnova človeškega

Fizični viri organizacij v praksi so zaposleni kategorije<^» - сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой человеческий капитал, знания и умения. Работники категории «7», способные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая интегральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Основой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.

Za oceno stopnje kadrovskega tveganja A.G. Badalova priporoča naslednja razmerja deležev v kadrovskem profilu organizacije, prikazana v tabeli.

Kadrovski profil in stopnja tveganja

Načelo visokega tveganja (10:90) Načelo srednjega tveganja (40:60): Načelo nizkega tveganja (70:30)

Kadrovski kapital ne več kot 5% 15-20% ne manj kot 40%

Kadrovski vir ne več kot 5% 20-25% 25-30%

Osebje 10-15 % 35-40 % 20-25 %

Okvirji do 75%. 20-25% ne več kot 5%

Za sestavo kadrovskega profila osebja organizacije se uporabljajo različne metode ocenjevanja kadrov, med katerimi sta najpogostejša intervju in testiranje. Metoda kompleksnega ocenjevanja kadrov je metoda ocenjevalnega centra.

V praksi prepričanje velike večine vodij o neprimernosti izvajanja spremljanja kadrov deloma krepijo tudi kadrovske službe, ki nočejo in pogosto ne zmorejo izvajati metodičnega in praktičnega dela spremljanja, analiziranja rezultatov, podajanja priporočil in razvoja. aktivnosti.

Razpoložljiva možnost za analizo kadrovskega stanja in napovedovanje tveganj je analiza dokumentov. Povečanje verjetnosti kadrovskih tveganj lahko napovemo na podlagi sistematične analize naslednjih posrednih indikatorjev, ki ne zahtevajo mukotrpnega zbiranja dodatnih informacij.

1. Znižanje ravni kvalifikacij zaposlenih. Naslednji indikatorji kažejo na povečanje verjetnosti tveganja:

Delež zaposlenih z osnovnim strokovnim usposabljanjem (prekvalifikacijo), ki ustreza njihovemu delovnemu mestu;

Delež zaposlenih z določeno stopnjo izobrazbe, v skladu s kvalifikacijskimi zahtevami.

Zmanjšanje deleža delavcev s potrebno izobrazbo in

stopnja izobrazbe lahko povzroči povečanje verjetnosti tveganja.

2. Sistematično neskladje med načrtovanim in dejanskim številom kadrov (na splošno in po posameznih skupinah strokovne usposobljenosti) ter nezmožnost pravočasne kadrovske popolnitve. Naslednji indikatorji kažejo na povečanje verjetnosti tveganja:

Absolutni kazalnik odstopanja dejstva od plana in relativni kazalnik realizacije plana po številu. Indikatorji, ki se spreminjajo v smeri naraščajočega odstopanja, kažejo na neugodno situacijo, povezano z nekonkurenčnostjo organizacije;

Čas, potreben za iskanje kandidatov, ki jih potrebuje organizacija. Podaljšanje časa iskanja prosilcev za prosta delovna mesta je tudi signal za analizo vzrokov problema;

Stopnja usposobljenosti prosilcev za prosta delovna mesta. Zmanjšanje števila kandidatov z visoko stopnjo kvalifikacij, ki se prijavljajo na prosta delovna mesta, kaže na zmanjšanje konkurenčnosti delovnih mest (in posledično organizacij) na zunanjem trgu dela;

Stopnja fluktuacije osebja na splošno in po ključnih kategorijah. Posebni, a ne nepomembni kazalniki so kazalniki fluktuacije osebja, sprejetega med letom, fluktuacija v starostni skupini do 28-30 let. Povečanje stopnje fluktuacije bistveno vpliva na kvantitativno in kakovostno preskrbljenost organizacije s kadri, pa tudi na njeno podobo.

Stopnja nevarnosti potencialnega, latentnega prometa.

Samoukina N.V. upravičeno ugotavlja, da je posledica visoke

skrite, latentne fluidnosti, organizacija vztrajno izgublja stabilnost. Latentna fluktuacija je povezana z zadovoljstvom in lojalnostjo zaposlenih organizaciji. Kvalificirani nezadovoljni in nelojalni zaposleni lahko kadar koli zapustijo organizacijo (vključno z najbolj neprimernimi), ko prejmejo donosne ponudbe.

Potencialno fluktuacijo lahko proučujemo na podlagi občasnih (rednih) anonimnih anket o zadovoljstvu z delom in nameri iskanja nove zaposlitve. Anketa o zadovoljstvu zaposlenih je najbolj priljubljena raziskava, ki se izvaja v organizacijah.

Samoukina N.V. meni, da rezultati raziskave omogočajo razlikovanje petih skupin zaposlenih:

1. Zadovoljen z delom, ne išče nove službe;

2. Zadovoljen z delom, išče novo zaposlitev;

3. Nezadovoljen z delom, ne išče nove službe;

4. Nezadovoljen z delom, išče novo službo;

5. Tisti, ki so odklonili odgovor, ki so težko odgovorili ali odgovorili, da o tem vprašanju niso razmišljali.

Delež zaposlenih iz prve skupine (motivirani, stabilni in lojalni) v številu anketirancev naj bi znašal vsaj 20 % in se ob ponovnem anketiranju ne bi smel zmanjšati. Treba je biti pozoren na to, kateri stabilizacijski dejavniki se odlikujejo s temi zaposlenimi in razviti te pogoje. V drugo skupino lahko spadajo mladi zaposleni v starosti od 17 do 27 let, ki nimajo možnosti za nadaljnjo karierno in strokovno rast v organizaciji, ki je zanje prioriteta. V četrto skupino spadajo energični, samozavestni, pogosto kompetentni in konkurenčni na trgu dela zaposleni, ki ne le aktivno sodelujejo pri iskanju zaposlitve, temveč vplivajo tudi na stopnjo lojalnosti zaposlenih v prvi skupini, saj jim posredujejo informacije o stanju. trga. Usposobljen zaposleni, ki zapusti organizacijo, lahko sodelavce odvabi s privlačnejšimi pogoji, pa tudi »odnese« stranke in »odnese« informacije. Tretja skupina je v bistvu odgovornost, katere prioritete ležijo nekje zunaj delovne dejavnosti organizacije, katere delež ne sme presegati 10%. Povečanje deleža te skupine lahko povzroči povečanje verjetnosti tveganj. Peta skupina verjetno ni homogena in bi bila lahko predmet posebne analize, glede na njen pomemben delež v populaciji. Skupina lahko vključuje apatične pasivne zaposlene; previdno, izogibanje morebitnim negativnim posledicam; tisti, ki so v opoziciji vodstvu itd. Klasifikacija zadovoljstva in zvestobe v kombinaciji z zgornjo klasifikacijo "X",<^», «7» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.

Sestavljanje vprašalnikov je postopek, ki zahteva kvalificirano zastavljanje ciljev in opis oblike pričakovanih rezultatov. Odvisno od stanja v posameznih organizacijah in namenov spremljanja lahko vprašalniki vključujejo kazalnike, ki odražajo delovne pogoje, delovni režim (razpored dela), vsebino dela, višino plače, odvisnost plačila od rezultatov dela, socialni paket, moralno motivacijo, odnos neposrednega vodenje, vzdušje v timu, odnos s sodelavci, karierne možnosti, možnost usposabljanja, prestiž dela v organizaciji, njena podoba, korporativna kultura, politika, ideologija, strategija, upoštevanje delodajalčevih socialnih jamstev, ki jih zagotavlja pravo, prometna dostopnost, oddaljenost od doma in drugo. Indikatorje lahko ovrednotimo in rangiramo pri vprašanju zadovoljstva s faktorjem in pomembnosti faktorja.

S pomočjo anket lahko delodajalec poleg zadovoljstva z delom ugotovi:

Stopnja lojalnosti osebja;

Odnos do prihajajočih ali prihajajočih novosti;

Stopnja predanosti podjetju (pripravljenost in želja po dolgotrajnem delu v podjetju);

Stopnja ozaveščenosti zaposlenih o življenju podjetja;

Stopnja vključenosti osebja v reševanje problemov podjetja;

Raven napetosti v ekipi.

Sprejemljiva metoda predhodne ocene tveganja je metoda strokovne ocene, ki vam omogoča, da zgradite zemljevid tveganja, ki odraža pomen (moč vpliva) tveganja na organizacijo in verjetnost (pogostost pojavljanja) tveganj. Metoda omogoča rangiranje in združevanje tveganj glede na njihovo pomembnost in verjetnost ter dopolnjuje vprašalnik in druge raziskovalne metode.

Pomembno vlogo pri zmanjševanju kadrovskih tveganj ima razvoj in uporaba sistema motivacije in spodbud za zaposlene ob upoštevanju posebnosti posamezne kategorije kadra.

Tako se podjetju bolj splača spremljati lojalnost zaposlenih in obdržati aktivne in iskane zaposlene, kot pa dopuščati izgube. Redno je potrebno spremljati lojalnost kadrov, predvsem ključnih. Treba je razviti stabilizacijske dejavnike, potencialne dejavnike obrata, če je mogoče, je treba izključiti.

Rezultati proučevanja dejavnikov tveganja, kazalnikov povečanja verjetnosti kadrovskih tveganj, tveganega kadrovskega profila kadrov nam omogočajo razvoj nabora kadrovskih strategij in tehnologij za preprečevanje in minimiziranje tveganj na podlagi uporabe metod obvladovanja tveganj.

Bibliografija

1. Badalova A.G., Moskvitin K.P. Upravljanje s tveganji osebja v podjetju // Russian Journal of Entrepreneurship. 2005. št. 7(67). S.92-98.

2. Samoukina N.V. Zvestoba osebja in kadrovska tveganja [Elektronski vir] // Central Committee: http://www.samoukina.ru/article (Dostop: 07.12.2012).

3. Tsvetkova I.I. Razvrstitev kadrovskih tveganj // Ekonomija in upravljanje. 2009. št. 6. S. 38-43.

Nechaeva Elena Stanislavovna, dr. tehn., izr. [e-pošta zaščitena], Rusija, Tula, Tulska podružnica Ruske ekonomske univerze. G.V. Plehanov

ANALIZA IN NAPOVED KADROVSKIH TVEGANJ V ORGANIZACIJAH

Upoštevane so trenutne klasifikacije dejavnikov tveganja pri upravljanju človeških virov organizacije. Upoštevani in predlagani so pristopi, ki omogočajo napovedovanje pojava in razvoja kadrovskih tveganj na podlagi kvalitativnih sistemov in količinskih kazalnikov.

Ključne besede: kadrovsko tveganje; dejavniki tveganja; kadrovski profil; stopnje tveganja.

Nechaeva Elena Stanislavovna, kandidatka tehničnih znanosti, docentica, es [e-pošta zaščitena], Rusija, Tula, Tulska podružnica Ruske ekonomske univerze G.V. Plehanov

TEŽAVE IN KOGNITIVNA IZPAČENJA, POVEZANA S SPREMEMBAMA NAROČILNIH DEJAVNOSTI DRŽAVNE KORPORACIJE ROSATOM

M.E. Annenkov

Analizirani so problemi obvladovanja sprememb nabavnih dejavnosti v državni korporaciji Rosatom, analiziran je mehanizem za nastanek začaranih problemov z uporabo metodologije, ki jo je razvil avtor članka.

Ključne besede: začaran problem; organizacijske spremembe; kognitivno izkrivljanje.

V praksi upravljanja velikih ruskih podjetij, kot je državna korporacija Rosatom, se pogosto pojavljajo hudi problemi, za katere je značilna temeljna dvoumnost in zmeda, ki jih ni mogoče razložiti s stališča predpostavke o racionalnosti človeškega vedenja. Takšne težave nastanejo kot posledica delovanja kognitivnih izkrivljanj. Splošno načelo za kognitivnimi pristranskostmi je, da se ljudje zatekajo k metodam razmišljanja, imenovanim hevristika, da dobijo hitre, a približne odgovore. Ti odzivi so v večini primerov povsem zadovoljivi, vendar so vir resnih sistematičnih napak, imenovanih kognitivne pristranskosti.