Ravno ob pravem času v gradnji. Bodite pravočasni v vsem Just-In-Time (JIT)

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Gostuje na http://www.allbest.ru/

Logični koncept ravno ob pravem času

Uvod

1.1 Koncept JIT

1.2 Cilji sistema

1.3 Sistem gradnikov

Poglavje 2. Mikrologistični sistemi na osnovi koncepta JIT

2.1 Osnovni pojmi

Poglavje 3. Praktična uporaba logičnega koncepta JIT

3.1 Izvedba Just In Time

3.2 Primer JIT

3.4 Prihodnost JIT

Zaključek

Seznam uporabljene literature

Uvod

Pravočasna proizvodnja. JIT kaj je to? Če želite v celoti razumeti JIT, morate dobro razumeti njegovo osnovno logiko. Brez konceptualnega okvira študija JIT postane zmeden nabor metod, akronimov in analogij rečnega odvodnjavanja. To delo je posvečeno predvsem filozofiji in glavnim načelom JIT. Njegov namen je zagotoviti osnovo za nadaljevanje nadaljnje, podrobnejše študije JIT in njenih rezultatov.

Zakaj je proizvodnja Just-In-Time (JIT) tako zanimiva? Najprej zaradi uspeha japonskih proizvajalcev. JIT je jasno pokazal sposobnost istočasnega izboljšanja kakovosti, znižanja stroškov in skrajšanja dobavnih rokov. Tako so japonski proizvajalci dosegli prevladujoč položaj na svetovnih trgih za številne izdelke, od zabavne elektronike do avtomobilov.

Veliko je bilo napisanega o harmoniji podjetja, ki deluje po načelih JIT. Da bi dosegli takšno preprostost in harmonijo, pa morate iti skozi zapleten in intenziven proces, možnosti za uspeh v njem pa niso tako velike. Izvedba JIT je povezana z določenim tveganjem, a če bo uspešna, bo podjetje prejelo vredno nagrado v obliki konkurenčne prednosti. Na nekaterih trgih je malo ali nič izbire: zaradi učinkovitosti pristopa JIT je postal nujno orodje za tekmovanje. V današnjem globalnem konkurenčnem okolju je razumevanje JIT izjemno pomembno za sprejemanje kvalificiranih odločitev o organizaciji proizvodnje. Ta članek ali natančneje študija temeljne filozofije JIT bo služila kot pomoč pri tem razumevanju.

Številna podjetja, Toyota med prvimi, so leta 1970 porabila za razvoj koncepta "prav ob pravem času" (just in time) ali JIT, drugo ime za "just in time". Te metode so se izkazale za tako učinkovite, da zdaj vse velike organizacije do neke mere uporabljajo elemente tega pristopa. Tradicionalni pristop k organizaciji dela predpostavlja, da so zaloge pomemben element celotnega sistema, ki zagotavlja, da poslovanje ne izpade. MRP zmanjša zaloge z uporabo glavnega razporeda na način, ki zagotavlja tesnejše ujemanje med ponudbo materiala in povpraševanjem, hkrati pa ohrani nekaj varnostne zaloge v primeru nepredvidenih težav. Očitno je, da višja ko je zagotovljena stopnja ujemanja med ponudbo in povpraševanjem, manj zalog bomo potrebovali. Če nam uspe v celoti odpraviti neskladje med ponudbo in povpraševanjem, zalog sploh ne bomo potrebovali. To je osnova pravočasnega dela.

Pomen teme tega predavanja je, da obstaja veliko interpretacij te metode. Najpogosteje je osnova metode opredeljena kot delo podjetja brez skladišča in zalog; nabava in proizvodnja potekata natančno in pravočasno, vodena s sistemom KANBAN oziroma »delo iz kolesja«.

Konceptualno JIT- pristop je služil kot osnova za kasnejšo uvedbo logističnih konceptov/tehnologij, kot sta vitka proizvodnja (»ravna« ali »tanka« proizvodnja) in logistika z dodano vrednostjo - »logistika z dodano vrednostjo«

Tako je predmet predmetne naloge koncept JIT in mikrologistični sistemi, ki temeljijo na njem: sistem vodenja proizvodnje KANBAN in sistem vodenja kakovosti TMQ in drugi.

Poglavje 1. Osnove logičnega koncepta JIT

1.1 Koncept JIT

Glavna ideja JIT: če je nastavljen proizvodni načrt (brez povpraševanja in naročil), je mogoče organizirati gibanje materialnih tokov tako, da bodo vsi materiali in komponente prispeli v pravi količini na pravo mesto in točno ob dogovorjenem času za izdelavo ali montažo. V tem primeru zaloge materialnih virov niso potrebne. Glavna naloga je torej uskladiti oskrbo z upravljanjem proizvodnje ali bolj abstraktno, sinhronizirati potrebe po MP (materialnih virih) s pretokom MP.

Glavna predpostavka je možnost sinhronizacije nastanka potreb po MR z njihovo dobavo.Glavni predpostavki tega koncepta sta vsaj dve: možno je zagotoviti dobavo MR točno ob določenem času; možno je predvideti povpraševanje po končnih izdelkih (FP) vsaj za čas dobave + čas proizvodnje; Od tod tudi zahteva po hitrem odzivu na spremembe povpraševanja in s tem hitri spremembi proizvodnega programa.

Bistvo JIT sistema je opustitev proizvodnje izdelkov v velikih serijah. Namesto tega se ustvarja neprekinjena proizvodnja objektov. Hkrati se dobava proizvodnih obratov in obratov izvaja v tako majhnih serijah, da se v bistvu spremeni v kos. Ta sistem obravnava prisotnost inventarja kot zlo, katerega obstoj otežuje reševanje številnih težav. Velike zaloge, ki zahtevajo velike stroške vzdrževanja, negativno vplivajo na pomanjkanje finančnih sredstev, fleksibilnost in konkurenčnost podjetja. S praktičnega vidika je glavni cilj sistema JIT odprava nepotrebnih stroškov in učinkovita uporaba proizvodnega potenciala podjetja.

Sistem JIT bolj temelji na povpraševanju kot tradicionalna metoda "vrzi na trg". Po tem sistemu velja načelo, da se izdelki proizvajajo le takrat, ko so potrebni, in le v takšnih količinah, kot jih zahtevajo kupci. Povpraševanje spremlja izdelke skozi celoten proizvodni proces. Vsaka operacija proizvede le tisto, kar je potrebno za naslednjo operacijo. Proizvodni proces se ne začne, dokler z mesta naslednje operacije ni prejet signal za začetek proizvodnje. Deli, sklopi in materiali so dobavljeni samo v času njihove uporabe v proizvodnem procesu.

Sistem JIT vključuje zmanjšanje velikosti obdelanih serij, navidezno odpravo nedokončanega dela, zmanjšanje obsega zalog in izpolnjevanje proizvodnih naročil ne po mesecih in tednih, temveč po dnevih in celo urah. Pod temi pogoji se poenostavi tudi sistem obračunavanja proizvodnje, saj je možno evidentirati materialne in proizvodne stroške na enem enotnem računu. Poleg tega pri uporabi tega sistema del stroškov podjetja iz kategorije posrednih preide v kategorijo neposrednih. Na primer, v proizvodnem okolju JIT morajo delavci proizvodne linije, vključeni v proizvodnjo izdelkov, opravljati tudi vzdrževanje, popravila in prilagoditvena dela, ki jih v tradicionalnih pogojih izvajajo drugi delavci in so razvrščena kot posredni stroški. To pa poveča natančnost izračuna proizvodnih stroškov na enoto.

Koncept JIT je tesno povezan s funkcionalnimi logističnimi cikli in njihovimi komponentami. V idealnem primeru naj bi bili MR, NP ali GP dostavljeni na določeno točko v dobavni verigi (kanalu) ravno v trenutku, ko so potrebni (ne prej in ne kasneje), s čimer se odpravijo odvečne zaloge v funkcionalnih območjih poslovanje podjetja. Številna sodobna zdravila, ki temeljijo na pristopu JIT, so usmerjena v kratke sestavine logističnih ciklov, kar zahteva hitro odzivnost zdravil na spremembe povpraševanja in temu primerno fleksibilen proizvodni program.

Za logistični koncept JIT so značilne naslednje glavne značilnosti:

Minimalne (ničelne) jamstvene/zavarovalne rezervacije MR, NP, GP;

Kratki proizvodni (logistični) cikli;

Majhne količine proizvodnje GP in obnavljanje zalog (zaloge);

Odnosi (nakup MR) z majhnim številom zanesljivih dobaviteljev in prevoznikov;

Učinkovita informacijska podpora;

Visokokakovostna GP in logistična storitev.

Zanimiv primer, ki ponazarja bistvo dela »just in time«, je delovanje plinske peči na plin v jeklenkah in na plin, dobavljen po cevovodu. V prvem primeru včasih pride do neskladja med prisotnostjo goriva v jeklenki in potrebo po njem. Za odpravo motenj je potrebno vnaprej kupiti plinske jeklenke, tj. ustvari zalogo. V drugem primeru se dobava plina natančno ujema s povpraševanjem, potrošnik pa nima zaloge goriva.

Delo logističnega sistema, zgrajenega na principih koncepta "ravno ob pravem času", je mogoče predstaviti kot sistem za upravljanje zalog z dvema zalogovnikoma. En bunker se uporablja za zadovoljevanje povpraševanja v proizvodnji oziroma trženju po materialnih virih oziroma končnih izdelkih, drugi se polni, ko se prvi porabi. Poudarek je na postavitvi opreme na način, ki zagotavlja neprekinjen proizvodni proces. Kjer je možno, se uvaja avtomatizacija tako proizvodnega procesa kot predelave surovin. Pogosto je oprema postavljena v obliki črke U, kar prispeva k timskemu delu, fleksibilnosti dela, ciklični predelavi surovin in izdelkov. Hkrati si razvijalci izdelkov prizadevajo standardizirati časovne cikle in proizvodnjo konstantnega nabora izdelkov na podlagi mesečnega proizvodnega načrta v celotnem sistemu. Ta praksa spremeni proizvodni proces v cikel, ki traja vsaj mesec dni.

Tako proizvodnja končnih izdelkov v majhnih serijah za relativno kratke proizvodne cikle določa trajanje dobavnih ciklov materialnih virov.

Ta koncept temelji na prepričanju, da zaloge nastanejo zaradi slabega vodenja, slabe koordinacije dela in se zato težave skrivajo v zalogah. Iz tega izhaja sklep, da je treba poiskati vzroke, ki povzročajo razliko med ponudbo in povpraševanjem, izboljšati uspešnost poslovanja, po kateri bodo zaloge izginile. V širšem smislu JIT obravnava podjetje kot niz težav, ki ovirajo učinkovito izvajanje operacij, na primer dolgi dobavni roki, nestabilnost dostave naročil, operacije, ki so med seboj neuravnotežene, omejena zmogljivost, okvare opreme, pomanjkljivi materiali, prekinitve dela , nezanesljivi dobavitelji, nizka kakovost GP, preveč papirologije in drugo. Upravljavci te težave poskušajo rešiti z gradnjo rezerv, pridobivanjem dodatnih zmogljivosti, nameščanjem rezervne opreme, najemom "gasilskih" strokovnjakov ipd. Vendar pa v resnici ta dejanja le skrivajo vzroke težav. Konstruktiven pristop je prepoznati resnične probleme in jih rešiti. Koncept JIT vodi do spremembe pogledov na naslednjih področjih:

Zaloge. Organizacije bi morale prepoznati in obravnavati težave z zalogami tako, da si prizadevajo za minimalne (ničelne) zaloge WIP, WIP in WIP.

Kakovost. Doseči je treba ne sprejemljivo raven poroke, temveč njeno popolno odsotnost na podlagi integriranega upravljanja kakovosti.

Dobavitelji. Kupci se morajo v celoti zanesti na svoje dobavitelje, zato morajo vzpostaviti dolgoročna partnerstva z majhnim številom zanesljivih dobaviteljev in prevoznikov.

Velikost zemljišča. Treba je iskati načine za zmanjšanje obsega proizvodnih serij, za doseganje kratkih proizvodnih ciklov, da se presežna proizvodnja ne kopiči v zalogah državnih podjetij.

Dobavni rok. Treba je skrajšati pretočne čase, da se zmanjšajo negotovosti, ki lahko spremenijo situacijo v dolgem času dobave.

Zanesljivost. Vse operacije morajo potekati neprekinjeno brez napak, tj. ne sme biti okvar opreme, poroke, odsotnosti itd.

Zaposleni. Potreben je duh sodelovanja, tako med delavci kot med menedžerji in delavci. dobrobit vseh je odvisna od splošne uspešnosti pri delu, vse delavce je treba obravnavati enako in pošteno. Spodbujamo vsako kreativno pobudo katerega koli zaposlenega o možnih izboljšavah dela.

Informacijska podpora naj omogoča hitro izmenjavo informacij in sinhronizacijo vseh procesov dobave MR, proizvodnje in montaže ter dobave GP.

Tako JIT ni samo način za zmanjšanje zalog, ampak tudi za odpravo odpadkov iz katere koli vrste virov, izboljšanje koordinacije in povečanje učinkovitosti.

1.2 Cilji sistema

Končni cilj sistema je uravnotežen sistem; torej takšnega, ki zagotavlja gladek in hiter pretok materialov skozi sistem. Glavna ideja je čim krajši proces in optimalno uporabo virov. Stopnja, v kateri je ta cilj dosežen, je odvisna od tega, v kolikšni meri so doseženi dodatni (pomožni) cilji, kot so:

Odpravite napake in kršitve proizvodnega procesa.

Naredite sistem prilagodljiv.

Zmanjšajte čas priprave za proces in vsa proizvodna obdobja.

Zmanjšajte zaloge.

Odpravite nerazumne stroške.

Procesne okvare in motnje negativno vplivajo na sistem, motijo ​​nemoten pretok produktov, zato jih je treba odpraviti. Okvare povzročajo različni dejavniki: slaba kakovost, okvara opreme, spremembe urnika, zamude pri dobavi. Vse te dejavnike je treba odpraviti, kadar koli je to mogoče.

Dobavni roki in proizvodni časi podaljšajo proces, ne da bi kar koli dodali k stroškom izdelka. Poleg tega dolžina teh rokov negativno vpliva na fleksibilnost sistema. Zato je njihovo zmanjšanje zelo pomembno in je eden od ciljev nenehnih izboljšav.

Zaloge so neizkoriščeni viri, ki zasedajo prostor in povečujejo stroške proizvodnje. Treba jih je čim bolj zmanjšati ali, če je mogoče, popolnoma odpraviti.

Neupravičeni izdatki predstavljajo neproduktivna sredstva; njihova odprava lahko sprosti vire in razširi proizvodnjo. V filozofiji Just-in-Time nerazumni stroški vključujejo:

Prekomerna proizvodnja;

čas čakanja;

Nepotreben prevoz;

Skladiščenje zalog;

Poroka in odpadki;

Neučinkovite metode dela;

Napake izdelka.

Prisotnost takšnih nerazumnih izdatkov kaže na priložnost za izboljšave ali pa seznam nerazumnih izdatkov opredeljuje možne cilje za stalno izboljšanje.

1.3 Sistem gradnikov

Oblikovanje in proizvodnja v sistemu JIT sta osnova za izpolnjevanje zgornjih ciljev. Ta temelj je sestavljen iz štirih gradnikov:

Razvoj izdelkov.

Razvoj procesa.

Kadrovski/organizacijski elementi.

Načrtovanje in vodenje proizvodnje.

Hitrost in preprostost sta dva skupna elementa, ki potekata skozi te gradnike.

1. Razvoj izdelka. Trije elementi zasnove izdelka so ključni za pravočasni sistem:

Standardni dodatki

Modularna zasnova

Kakovost

Prva dva elementa sta povezana s hitrostjo in enostavnostjo.

Uporaba standardnih delov pomeni, da se morajo delavci ukvarjati z manj deli, kar zmanjša čas in stroške usposabljanja. Nabava, predelava in kontrola kakovosti so bolj standardizirani in omogočajo nenehne izboljšave. Druga pomembna prednost je uporaba standardnega postopka obdelave.

Modularna zasnova je nekakšna razširitev koncepta standardnih komponent. Moduli so skupine delov, sestavljenih v eno samo enoto (in torej predstavljajo ločeno enoto). To močno zmanjša število delov, s katerimi je treba delati, poenostavi sestavljanje, nabavo, obdelavo, usposabljanje itd. Dodatna prednost standardizacije je zmanjšanje dolžine seznama materialov za različne izdelke, tj. poenostavitev tega seznama.

Slabosti standardizacije so, da so izdelki manj raznoliki in se upirajo spremembam svojih standardnih oblik. Te nevšečnosti so nekoliko manjše, če si različni izdelki delijo skupne dele ali module. Obstaja taktika, ki se včasih imenuje "odloženo razlikovanje": odločitve o tem, kateri izdelki bodo šli v proizvodnjo, se odložijo, medtem ko se proizvajajo standardni deli. Ko postane očitno, kateri artikli so potrebni, se sistem hitro odzove s proizvodnjo preostalih nestandardnih delov za te artikle. Kakovost je osnovni pogoj za sistem just-in-time. Bistvenega pomena je za sisteme JIT, saj lahko slaba kakovost povzroči resne motnje v proizvodnem procesu. Cilj sistema je nemoten potek dela; pojav težav zaradi nizke kakovosti povzroča okvare v tem toku.

Ker majhne velikosti proizvodnih serij in pomanjkanje varnostnih zalog povzročijo minimalno količino nedokončanega dela, se mora proizvodni proces ustaviti, ko pride do težave. Vendar se ne more nadaljevati, dokler težava ni odpravljena. Jasno je, da je zaustavitev celotnega procesa zelo draga in zniža načrtovano raven izhoda, zato je absolutno nujno, da se izognete zaustavitvi sistema, kadar koli je to mogoče, in hitro rešite težave, če se pojavijo.

Sistemi JIT uporabljajo tristopenjski pristop k kakovosti. Prvi del je uvajanje kakovosti v izdelek in v proizvodni proces. Visoka raven kakovosti je dosegljiva, ker sistemi »just-in-time« proizvajajo standardne izdelke, z uporabo oziroma standardnih delovnih metod in standardne opreme, delavci so navajeni njihovega proizvodnega delovanja in ga dobro poznajo. Poleg tega se lahko vsi stroški kakovosti projekta (tj. oblikovanje kakovosti izdelka v fazi načrtovanja) porazdelijo na številne izdelke, pri čemer prejmejo majhne stroške na enoto izdelka. Zelo pomembna je izbira ustrezne ravni kakovosti glede na končnega uporabnika in proizvodne zmogljivosti. Zato morata oblikovanje izdelka in razvoj procesov iti z roko v roki.

2. Razvoj procesa. Za sisteme "prav ob pravem času" je še posebej pomembnih sedem vidikov razvoja izdelkov:

Majhne proizvodne serije

Skrajšan čas od priprave do proizvodnje

proizvodne celice

Omejitev obsega dela v teku

Izboljšanje kakovosti

Fleksibilnost proizvodnje

Drobni inventar

Majhen obseg proizvodne serije in nabavne serije zagotavlja številne prednosti, ki omogočajo učinkovito delovanje sistemov JIT. Prvič, ko se skozi sistem premikajo majhne proizvodne serije, je količina nedokončane proizvodnje (tj. materialov, ki so v procesu obdelave) znatno manjša kot pri velikih serijah. To zmanjša stroške skladiščenja, zahteva manj prostora za shranjevanje in ne ustvarja nepotrebne zasedenosti prostora na delovnem mestu. Drugič, ko se pojavijo težave s kakovostjo, so stroški pregleda in predelave nižji, ker je v vsaki seriji manj enot, ki jih je treba pregledati in predelati. Poleg tega majhne serije zagotavljajo večjo prilagodljivost pri načrtovanju.

Majhna proizvodna serija in spreminjajoča se paleta izdelkov zahtevata pogosto ponovno opremljanje in prilagajanje opreme (tj. pripravo na proizvodnjo). Če takšnega usposabljanja ni mogoče izvesti hitro in relativno poceni, bosta čas in stroški postala zaviralna dejavnika. Pogosto se delavci usposabljajo, da sami pripravijo svojo opremo za proizvodni proces, poleg tega se uporabljajo posebni programi za skrajšanje časa in stroškov priprave na proizvodnjo; delavci pa postanejo dragocen del procesa.

Poleg tega lahko za zmanjšanje časa in stroškov priprave uporabite združevanje tehnologij - združevanje podobnih operacij. Na primer, proizvodnja različnih delov, ki so podobni po obliki, materialu itd., lahko zahteva isto vrsto (podobne) priprave. Njihova zaporedna obdelava na isti opremi lahko zmanjša potrebne spremembe; potrebna je le manjša prilagoditev.

Skupna značilnost sistemov "točnega termina" je niz proizvodnih celic. Združujejo opremo in orodja za obdelavo skupine delov s podobnimi tehnološkimi zahtevami. V svojem bistvu so celice visoko specializirani in učinkoviti proizvodni centri. Med najpomembnejšimi prednostmi proizvodnih celic: čas prehoda na novo vrsto izdelka se skrajša, oprema se uporablja učinkovito, delavci lažje obvladajo sorodne specialnosti. Kombinacija visoke učinkovitosti celice z majhnimi velikostmi proizvodnih serij povzroči minimalno količino dela v procesu.

Nenehno izboljševanje kakovosti je pogosto usmerjeno v iskanje in odpravo vseh vzrokov za težave.

Pravočasni sistemi so zasnovani tako, da ohranjajo zaloge na minimumu. V skladu s filozofijo JIT je imetje inventarja zapravljanje denarja. Inventar je neke vrste tampon, ki skriva ponavljajoče se težave. Te težave niso rešene, deloma zato, ker so prikrite, deloma pa zato, ker so zaradi rezervnih zalog manj resne.

Z uporabo pristopa JIT se ravni zalog postopoma znižujejo, da se odprejo težave. Ko so problemi odkriti in rešeni, se nivo zalog ponovno zniža, poišče se in reši naslednja plast problemov itd.

Kadrovski organizacijski elementi

Za sisteme JIT je še posebej pomembnih pet kadrovskih in organizacijskih elementov.

Delavci kot sredstvo

Usposabljanje delavcev v sorodnih specialitetah

Stalno izboljševanje

Računovodstvo

Vodenje podjetij / projektov

Temeljno načelo filozofije JIT je delavce obravnavati kot aktivni kapital podjetja. Dobro usposobljeni in motivirani delavci so srce sistema. Imajo več moči odločanja kot njihovi kolegi v tradicionalnih sistemih, vendar se temu primerno od njih pričakuje več.

Delavci so usposobljeni za sorodne poklice za izvajanje več elementov procesa in upravljanje različne opreme. To daje sistemu dodatno fleksibilnost, saj si lahko delavci med seboj pomagajo, ko pride do »zastojev« v proizvodnem procesu ali nadomeščajo odsotnega sodelavca.

Delavci v sistemu JIT imajo večjo odgovornost za kakovost kot delavci v tradicionalnih sistemih. Od njih se pričakuje, da bodo prispevali k reševanju problemov v procesu nenehnega izboljševanja. Delavci v sistemih JIT so običajno deležni obsežnega usposabljanja na področju statističnega nadzora procesov, izboljšanja kakovosti in reševanja problemov.

Druga značilnost "sistemov za določen čas" je način porazdelitve režijskih stroškov. Tradicionalne računovodske metode včasih izkrivljajo razporeditev stroškov, ker jih razporejajo na podlagi neposredno opravljenih ur.

Druga značilnost sistemov ravno ob pravem času je povezana z vodenjem. Od menedžerja se zahteva, da je vodja in pomočnik, ne pa samo ukazuje. Močno se spodbuja dvosmerna komunikacija med vodji in delavci.

1.4 Načrtovanje in nadzor proizvodnje

Za sisteme JIT je še posebej pomembnih 5 elementov vodenja in načrtovanja proizvodnje:

Sistem prenosa dela.

vizualni sistemi.

Tesni odnosi z dobavitelji.

Zmanjšanje števila transakcij in obsega pisarniškega dela.

Glavni poudarek v sistemih JIT je na doseganju stabilnih, uravnoteženih urnikov dela. V ta namen so izdelani glavni proizvodni plani, ki zagotavljajo enakomerno obremenitev proizvodnih zmogljivosti.

Izraza "povleci" in "potisni" se uporabljata za opis dveh različnih načinov premikanja dela skozi proizvodni sistem. V "push" sistemih (potisni sistem), ob koncu dela na proizvodnem mestu se izdelki potiskajo na naslednje mesto; ali, če je bila ta operacija končna, se končni izdelki potisnejo v skladišče končnih izdelkov. V "pull" sistemih (vlečni sistem) upravljanje gibanja dela je dodeljeno naslednji operaciji: vsako delovno mesto po potrebi "pritegne" izdelke s prejšnjega mesta k sebi; izdelke iz končne operacije »potegne« po naročilu potrošnika oziroma urniku kontrole. Pravočasni sistemi uporabljajo pristop "povleci" za upravljanje toka dela, pri čemer vsako delovno mesto ustvari rezultate kot odgovor na povpraševanje naslednjega delovnega mesta. Tradicionalni proizvodni sistemi uporabljajo "push" pristop za potiskanje dela skozi sistem.

Praviloma imajo sistemi just-in-time zelo tesne odnose z dobavitelji, ki morajo zagotoviti pogoste dobave majhnih serij visokokakovostnih izdelkov. V tradicionalnem proizvodnem sistemu kupci sami nadzorujejo kakovost kupljenih izdelkov, preverjajo kakovost in količino dobavnih serij ter vračajo blago z napako nazaj dobavitelju v predelavo in zamenjavo. V sistemih just-in-time prostega časa tako rekoč ni, zato izdelki nizke kakovosti motijo ​​nemoten potek dela skozi sistem. Poleg tega se preverjanje dohodnih nakupov šteje za izgubo časa, ker ne prispeva k ceni izdelka. Zaradi tega se odgovornost za zagotavljanje kakovosti prenaša na dobavitelje. Kupci sodelujejo z dobavitelji, da jim pomagajo doseči zahtevano raven kakovosti in razumejo pomen proizvodnje izdelkov dosledne visoke kakovosti. Končni cilj kupca je, da dobavitelju kot proizvajalcu visokokakovostnega blaga podeli certifikat o skladnosti. Bistvo je, da se na dobavitelja lahko popolnoma zanesemo, brez dvoma, da bo njegova dobava ustrezala določeni ravni kakovosti in je ni treba preverjati s strani kupca.

Tehnološke spremembe so med vsemi naštetimi operacijami najdražje. JIT sistemi zmanjšujejo stroške z zmanjšanjem števila in pogostosti tovrstnih operacij. Na primer, dobavitelj dobavi izdelke neposredno v proizvodnjo, popolnoma mimo skladišč - s tem odpravi dejavnost, povezano z dajanjem materialov v skladišče in njihovo nato premestitvijo na proizvodna mesta. Neskončno iskanje načinov za izboljšanje kakovosti, ki prežema celoten sistem JIT, odpravlja številne dejavnosti, povezane s kakovostjo izdelkov – in s tem povezane stroške. Uporaba črtne kode (ne samo v "natančnih" sistemih) pomaga zmanjšati število operacij vnosa podatkov in poveča točnost podatkov.

1.5 Prednosti in slabosti tehnologije JIT

Z logističnega vidika je JIT dokaj preprosta binarna logika upravljanja zalog brez kakršnih koli omejitev glede minimalne zahteve zaloge, po kateri so MP tokovi skrbno sinhronizirani s potrebo, ki jo določa proizvodni načrt za sprostitev končnih izdelkov. Takšna sinhronizacija ni nič drugega kot usklajevanje dveh funkcionalnih področij logistike: dobave in podpore proizvodnji. V prihodnosti se je ideologija JIT uspešno promovirala pri distribuciji izdelkov, trenutno pa v makrologističnih sistemih različnih ravni in namenov.

Glavne prednosti pravočasnih tehnologij, ki pojasnjujejo njihovo široko uporabo v logistični praksi, so:

Nizka raven zalog MR, NP, GP.

Zmanjšanje proizvodnega prostora.

Izboljšanje kakovosti izdelkov, zmanjšanje poroke in predelave.

Zmanjšanje časa proizvodnje.

Povečajte fleksibilnost pri spreminjanju ponudbe izdelkov.

Nemoten potek proizvodnje z redkimi okvarami zaradi težav s kakovostjo; krajši roki priprave proizvodnega procesa; večstranski delavci, ki si lahko pomagajo ali nadomeščajo drug drugega.

Visoka zmogljivost in učinkovitost opreme.

Sodelovanje delavcev pri reševanju proizvodnih problemov.

Dober odnos z dobavitelji.

Manj neproizvodnega dela, kot je skladiščenje in selitev materiala.

Upoštevate lahko tudi posebne ugodnosti za kupce in dobavitelje.

Prednosti za kupca

Tesni odnosi so priložnost za dialog, ki vodi do natančne opredelitve koristi.

Ohranjanje najnižje ravni zalog surovin in komponent.

Prihranki pri stroških, dokler ni potrebna zaloga.

Prihranki v smislu časa in prostora.

Zmanjšanje stroškov varovanja in zavarovanja.

Zmanjšanje verjetnosti kraje, odpisov in poškodb.

Za trgovce na debelo in drobno - zmanjšanje skladiščnih površin in sprostitev maloprodajnih površin.

Zmanjšanje potrebnega voznega parka.

Koristi za dobavitelja

Zajamčena pogodba.

Pridobivanje koristnih informacij v zvezi z delom v tesnejšem stiku s kupcem.

Tesni odnosi prispevajo k oblikovanju lojalnosti, zaupanja in sklepanju dolgoročnih pogodb.

Glavne slabosti sistema just-in-time so:

* težave pri zagotavljanju visoke konsistentnosti med stopnjami proizvodnje;

* Precejšnje tveganje motenj v proizvodnji in prodaji izdelkov.

Prav tako obstajajo slabosti posebej za kupce in dobavitelje.

Organizacija takih sistemov lahko zahteva visoke začetne stroške za vse udeležence v logistični oskrbovalni verigi.

Slabosti za kupca

Pomanjkanje zahtevanega izdelka.

Povečanje stroškov zaradi zavrnitve nakupa velikih serij.

Težave z dostavo in prevozom, povezane s potrebo po pogostem prevozu.

Slabosti za dobavitelja

Plačila so časovno razporejena skozi celotno trajanje pogodbe.

Verjetnost napačnih naročil, ko se spremenijo potrebe in obseg prodaje kupca.

Povečanje stroškov skladiščenja in dostave blaga.

Povečanje stroškov varovanja in zavarovanja.

Slabosti sistema JIT so tudi kompleksnost njegove implementacije in številne težave, ki nastanejo pri implementaciji koncepta »just in time«. Te težave vključujejo:

Visoke začetne naložbe in stroški za izvedbo JIT (nakup visokokakovostne drage sodobne opreme, stroški usposabljanja strokovnjakov in visoke plače, povečani proizvodni stroški zaradi majhnih proizvodnih serij itd.).

Nezmožnost obvladovanja nepredvidenih okoliščin (okvare, stavke dobaviteljev itd.);

Odvisnost od visoke kakovosti dobavljenih materialov.

· Potreba po delu v stabilni proizvodnji, čeprav povpraševanje pogosto niha.

Zmanjšana prilagodljivost pri izpolnjevanju spreminjajočih se potreb strank.

Težave pri skrajševanju prehodnih časov in s tem povezanih stroškov.

Nezmožnost posameznih prodajalcev za delo v načinu JIT.

Problemi vezave JIT na druge informacijske sisteme partnerjev.

Potreba po spremembi celotne postavitve zgradb.

Delo zaposlenih v okolju povečanega stresa.

Pomanjkanje duha sodelovanja in zaupanja med zaposlenimi.

Nezmožnost posameznih zaposlenih za prevzem večje odgovornosti.

Poglavje 2. Mikrologistični sistemi na osnovi koncepta JIT

2.1 Osnovni pojmi

Mikrologistični sistemi so podsistemi, strukturne komponente makrologističnih sistemov. Mikrologistični sistemi pokrivajo obseg posameznega podjetja, gradijo se z vidika strateških ciljev podjetij in optimizirajo glavne procese, zagotavljajo reševanje lokalnih vprašanj v okviru posameznih funkcionalnih elementov logističnih sistemov. Lahko so industrijska, trgovska podjetja, teritorialno-proizvodni kompleksi.

Logistični sistemi, ki uporabljajo načela koncepta "just in time", so "pull" sistemi (pull sistemi), pri katerih do oddaje naročil za dopolnitev zalog materialnih virov ali končnih izdelkov pride, ko se njihovo število v določenih povezavah logistični sistem doseže kritično raven. Hkrati se zaloge po distribucijskih kanalih »vlečejo« od dobaviteljev materialnih sredstev ali logističnih posrednikov v distribucijskem sistemu. logistični koncept ob pravem času

Vlečni sistem je sistem organizacije proizvodnje, pri katerem se deli in polizdelki po potrebi dovajajo v naslednjo tehnološko operacijo iz prejšnje.

Pri tem centralni nadzorni sistem ne posega v izmenjavo materialnih tokov med različnimi deli podjetja in jim ne postavlja trenutnih proizvodnih ciljev. Proizvodni program ločene tehnološke povezave je določen z velikostjo naročila naslednje povezave. Centralni nadzorni sistem postavlja nalogo samo za končni člen proizvodno tehnološke verige.

2.2 Mikrologistični sistemi

2.2.1 Koncept učinkovitega odziva kupca (ECR).

JIT sili dobavitelje, da spremenijo način dela za hitrejšo, višjo kakovost, manjše serije in absolutno zanesljivost. Očiten način za izpolnitev teh zahtev je, da prodajalci sami sprejmejo tehnike JIT. To zagotavlja, da bo celoten LC deloval usklajeno na podlagi istih ciljev in načel. Koncept učinkovitega odziva potrošnikov ali ECR vključuje razširitev območja JIT v celotni dobavni verigi. Druga uporabljena imena so hitra odzivnost (hitri odziv, QR), stalno načrtovanje dopolnjevanja (CPR). V pogojih ECR se zahtevani materiali sporočijo nazaj skozi dobavno verigo, zaradi česar se MP premaknejo naprej, tj. ECR »razteguje« MR skozi organizacije, vključene v LC.

Leta 1985 je bilo v ZDA ustanovljeno eno prvih partnerstev ECR na svetu, ki je vključevalo trgovca na drobno J.C. Penneyja, proizvajalca tkanin Burlington in proizvajalca oblačil Lanier Clothing. Posledično so povečali prodajo za 22 % in zmanjšali zaloge za 50 %.

Veliko zanimanje za ECR se je pojavilo v drugi polovici devetdesetih let v živilski industriji. Trenutno v supermarketih, ki uporabljajo ta pristop, ko kupec proda zavitek piškotov, blagajna samodejno pošlje sporočilo dobavitelju, naj zamenja to zavitek, nakar dobaviteljev sistem pošlje podoben signal svojemu dobavitelju, tj. ta signal gre vse nazaj. V okviru ECR ​​je nastala tehnologija zalog, ki jih upravlja prodajalec (glej odstavek 1.3.5).

Potrebni pogoji za uresničitev koncepta "pravočasno":

Razpoložljivost zanesljivih dobaviteljev v gospodarskem sistemu. Na primer, ameriški in evropski proizvajalci so zaradi nizke zanesljivosti oskrbe ta koncept lahko uvedli 10-15 let kasneje kot Japonci.

Partnerski odnosi med organizacijami v dobavni verigi.

Uporaba sistemov za izmenjavo informacij o zahtevanih MP, kot je kanban za JIT in elektronska izmenjava podatkov za ECR.

Visoka hitrost fizične dostave MR, vključno s skrajšanjem časa vmesnega skladiščenja in čakanja na manipulacijo tovora.

Natančne informacije o trenutnem stanju proizvodnje, natančne napovedi za bližnjo prihodnost. Za to je treba pri organizaciji in vodenju proizvodnih procesov uporabljati zanesljive telekomunikacijske sisteme ter informacijsko in računalniško podporo.

Izzivi pri izvajanju ECR

Sezonskost v proizvodnji nekaterih vložkov, kot so poljščine.

Nestrinjanje nekaterih organizacij LC (ne želi ali ne more) delati v načinu ECR - to prekine tok.

Če LC prestopi mejo, kjer MP upočasnjuje, ali naleti na druge težave, ki zmanjšujejo zmogljivost, ECR ne bo deloval.

2.2.2 Interni sistem KANBAN

Micrologistic sistem kanban je eden prvih poskusov uveljavitve koncepta "ravno ob pravem času".

K razvoju globalnega logističnega sistema je prispevala Japonska, ki je prvič na svetu razvila in uporabila koncept progresivne logistike »just in time« – JIT (just in time) in interni sistem KANBAN.

V praksi vlečni interni logistični sistemi vključujejo sistem KANBAN (prevedeno iz japonščine kot kartica), ki ga je razvila in implementirala Toyota (Japonska).

Ta sistem združuje lastnosti sistema "ravno ob pravem času", predvsem majhno količino zalog in ločene proizvodne enote. Sistemi so najbolj uporabni za izdelke, ki se redno proizvajajo v velikih količinah. Veliko manj so uporabni za drage ali velike predmete, ki imajo visoke stroške skladiščenja ali pošiljanja; Sistemi so manj uporabni za redko in neredno uporabljene izdelke ali za proizvodna podjetja, ki niso razdeljena na majhne proizvodne enote.

Sistem KANBAN ne zahteva popolne informatizacije proizvodnje, vendar pa zahteva visoko disciplino dobav, pa tudi visoko odgovornost osebja, saj je centralna regulacija znotrajproizvodnega logističnega procesa omejena. Sistem KANBAN vam omogoča bistveno zmanjšanje zalog.

»Vlečni« mikrologistični sistemi, kot je »KANBAN«, ki odpravljajo odvečne zaloge, lahko učinkovito delujejo le ob razmeroma kratkih proizvodnih ciklih, natančnem napovedovanju povpraševanja in nekaterih drugih proizvodno-tehnoloških pogojih. Da bi odpravili pomanjkljivosti obeh sistemov, so jih poskušali združiti v enem računalniškem kompleksu za načrtovanje, proizvodnjo in odpremo.

Razlika med Just-in-time in KANBAN.

Mnogi ljudje zamenjujejo ali ne znajo jasno razlikovati med Just-in-time in KANBAN. Prepričan sem, da jim bo ta preprost in majhen članek pomagal.

Pri upravljanju zalog se je treba vedno zavedati, da presežne zaloge niso dobre. Prav ta filozofija opredeljuje pristop Just-in-time k upravljanju zalog. Cilj tega pristopa je povečati donosnost naložbe (ROI) z zmanjšanjem zalog v proizvodnji in ustreznih stroškov gradnje teh zalog. Eden ključnih elementov v sistemu JIT je KANBAN. Ta japonska beseda je sestavljena iz dveh besed, kjer KAN pomeni "vizualno" in BAN pomeni "karte". To pomeni, dobesedno KANBAN pomeni vizualne karte. Te karte igrajo pomembno vlogo pri izvajanju JIT, saj. služijo kot neke vrste semaforji - vizualni signali za ukrepanje. In čeprav JIT in KANBAN pogosto zamenjujemo drug z drugim, nista ista stvar. V tem primeru ugotovimo, kako se ta dva povezana koncepta razlikujeta.

Prvič, kaj je JIT? Je metoda upravljanja zalog v podjetju, namenjena izboljšanju donosnosti naložb, učinkovitosti in kakovosti dela z radikalnim zmanjšanjem ravni zalog. Zagovorniki metode JIT vidijo zaloge bolj kot vir stroškov, ne pa kot dodatno vrednost, v nasprotju s privrženci tradicionalne prakse. Osredotoča se na to, da imamo pravi material ob pravem času na pravem mestu in v pravih količinah. In kljub nekaj idealizma tega pristopa daje podjetjem številne prednosti:

1. Poenostavi pretok materiala v skladišču, zaradi česar je bolj nadzorovan.

2. Dobave so sinhronizirane s proizvodnim načrtom, zmanjšani so stroški skladiščenja, povečana fleksibilnost /

3. Urnik proizvodnje in delovni čas sta vezana na proizvodnjo in dobavo, kar zmanjšuje število nadur in sprosti čas za razvoj kadra.

4. Optimizacijo dosežemo s prerazporeditvijo osebja z različnimi veščinami na tiste dele procesa, kjer v tistem trenutku obstaja potreba po delovni sili.

5. Končno je posebna pozornost namenjena odnosu podjetja do dobaviteljev. Ta strategija ima tudi pomanjkljivost – zaradi JIT so dobavitelji zelo dovzetni za možna nihanja povpraševanja. Močni in dolgoročni odnosi z dobaviteljem pa omogočajo zmanjšanje te pomanjkljivosti.

KANBAN ni sistem za nadzor zalog. Namesto tega gre za sistem načrtovanja, ki podjetju pove, kaj naj proizvede, kdaj naj proizvede in koliko naj proizvede. To je primeren element izvajanja koncepta JIT. KANBAN se uporablja kot indikator povpraševanja, ki takoj pošlje signal po celotni dobavni verigi. Poglejmo konkreten primer, kako deluje. Recimo, da je ena od komponent za proizvodnjo katere koli naprave 10-palčna palica, ki prihaja na paletah. Recimo, da je na paleti 100 palic. Ko je paleta končana, montažer vzame kartico, ki je bila pritrjena na paleto, in jo posreduje v osnovno proizvodno območje. Po tem se izdela še ena paleta palic in pošlje v delavnico za montažo instrumentov. V bistvu je KANBAN model proizvodnje pull (iz angleškega »pull« - poteg), to pomeni, da vsaka kartica, paleta, košara ali škatla, poslana dobavitelju ali proizvajalcu komponent, odraža povpraševanje po končnem izdelku. V bistvu sistem načrtovanja proizvodnje KANBAN podjetjem omogoča, da se odzivajo na potrebe strank, namesto da poskušajo predvideti potrebe.

1. JIT je strategija upravljanja zalog in KANBAN je eden od njenih elementov.

2. KANBAN je model proizvodnje, ki temelji na povpraševanju, običajno v obliki kartic, košar, palet ali škatel.

3. JIT uporablja KANBAN kot način za zmanjšanje stroškov upravljanja zalog. Skupaj omogočajo pridobitev »pravega materiala, na pravem mestu, ob pravem času in v pravih količinah«.

2.2.3 Mikrologistični sistem ORT

Eden najuspešnejših primerov sinteze v proizvodnji ključnih elementov MRP in KANBAN na podlagi sodobnih informacijskih in računalniških tehnologij je bil mikrologistični sistem »Optimizirana proizvodna tehnologija«, razvit v zgodnjih osemdesetih letih prejšnjega stoletja - ORT (optimizirana proizvodna tehnologija).

Sistem ORT, ki so ga razvili izraelski in ameriški strokovnjaki, spada v razred »pull« mikrologističnih sistemov, ki združujejo dobavne in proizvodne procese. Glavno načelo tega sistema je prepoznavanje tako imenovanih "ozkih grl" v proizvodnem procesu (v izvirniku - kritičnih virov). Številni strokovnjaki menijo, da je ORT računalniška različica KANBAN-a, s to razliko, da sistem ORT preprečuje ozka grla v logistični mreži »dobava – proizvodnja«, sistem KANBAN pa omogoča učinkovito odpravo že nastalih ozkih grl.

Sistem ORT izvaja avtomatizirano operativno in proizvodno planiranje ter dispečiranje. Računalniško izračunavanje proizvodnih planov se izvaja po izmenah, dnevih, tednih itd. Rešene so tudi naloge nadzora pošiljanja zalog končnih izdelkov potrošnikom, iskanje alternativnih virov, izdajanje priporočil za popolne zamenjave v odsotnosti potrebnih materialnih virov. Pri oblikovanju proizvodnega načrta se uporabljajo naslednja merila: stopnja zadovoljevanja proizvodnih potreb po virih; učinkovitost virov; imobilizirana sredstva v nedokončanem delu; prilagodljivost.

Izvajanje operativnega načrtovanja in regulacije proizvodnje v sistemu ORT poteka s programsko in matematično programsko opremo, zgrajeno na modularni osnovi.

Za ustvarjanje proizvodnega načrta iz baze podatkov ORT se uporabljajo datoteke naročil, tehnoloških kart, virov, napovedi prodaje itd.. Te datoteke materialov in komponent se obdelujejo vzporedno s podatki datotek tehnoloških kart, kot rezultat na kateri se oblikuje tehnološka pot, ki se obdela s programskim modulom, ki identificira kritične vire. Posledično postane mogoče oceniti intenzivnost uporabe virov in stopnjo njihove izkoriščenosti ter ju ustrezno razporediti. Na tej stopnji se tehnološka pot razcepi. Veja kritičnih virov vključuje vsa ozka grla in posledično povezane logistične dejavnosti.

Učinek sistema ORT z logističnega vidika je zmanjšanje proizvodnih in transportnih stroškov, zmanjšanje zalog nedokončane proizvodnje, zmanjšanje časa proizvodnega cikla, zmanjšanje potrebe po skladiščnih in proizvodnih prostorih ter povečanje ritma odpreme končnih izdelkov na potrošniki.

2.2.4 Celovito upravljanje kakovosti (TQM)

Cilj je odpraviti zamude zaradi težav s kakovostjo izdelkov. Celovito upravljanje kakovosti vključuje tehnike, kot so statistični nadzor, krogi kakovosti in varno načrtovanje procesov. V TQM vsak stavek izvede tri dodatna dejanja. Najprej preveri kakovost izdelka, prejetega s prejšnjega mesta. Nato nadzoruje kakovost svojega delovanja. In na koncu znova preveri, kaj posreduje naslednjemu. V primeru težave s kakovostjo mora operater ustaviti montažno linijo in dokler se težava ne reši, se proizvodnja ne bo nadaljevala. Te tri vrste nadzora so metoda kakovosti pri izvoru, ki vam omogoča ohranjanje visoke kakovosti v proizvodnji in odpravo izpadov na delovnem mestu, povezanih s čakanjem na inšpektorje. Tako je vsak operater odgovoren za »vhodno kontrolo« izdelkov, ki jih prejme od dobavitelja, in »izhodno kontrolo« tistega, kar pošlje svojemu kupcu. Ta veriga se konča z zunanjim kupcem, ki kupi visokokakovosten izdelek.

Poglavje 3. Praktična uporaba logičnega koncepta JIT

3.1 Izvedba Just In Time

Koncept Just in Time je bil razvit v Toyotinih tovarnah in se imenuje Toyota Production System (TPS). Temelji na metodah, uporabljenih v Fordovi množični proizvodnji, ki je temeljila na dveh glavnih načelih: zamenljivosti komponent in načelu pretoka. Prvo načelo je omogočilo opustitev visokokvalificiranih delavcev in njihovo zamenjavo z nekvalificiranimi sestavljalci. Drugo načelo, ki ga je razvil in uvedel v proizvodnjo neposredno Ford, je bilo namenjeno povečanju učinkovitosti proizvodnje, zmanjšanju časa prevoza in ročnega dela z ustvarjanjem specializiranih proizvodnih poti - transporterjev.

Toyotin cilj je bil prilagoditi Fordovo linijsko proizvodnjo za izpolnjevanje omejenih virov in omejenega povpraševanja. Posledično sta se pojavila dva pristopa k oblikovanju novega sistema. Prvi pristop je oblikoval Taichi Ohno leta 1988. Po njegovem mnenju je "temeljna doktrina Toyotinega proizvodnega sistema odprava odpadkov." Drugi ideolog je bil Shigeo Shingo. Opozoril je na potrebo po organizaciji toka proizvodnje z visoko dodano vrednostjo in odpravi takšnih vrst odpadkov, kot so prekomerna proizvodnja, izpadi, transport, odvečne zaloge, nepotrebne neproizvodne operacije in ostanki, ki zmanjšujejo dodano vrednost v proizvodnji. postopek. Skupaj sta ta dva pristopa postala filozofska osnova Just in Time.

Uvedba Just in Time zagotavlja številne prednosti za povečanje konkurenčnosti organizacije. Sem spadajo: zmanjšanje ravni zalog, povečanje produktivnosti, izboljšanje kakovosti izdelkov ali dobav, skrajšanje dobavnih rokov, povečanje fleksibilnosti podjetja, zmanjšanje proizvodnega cikla. Statistično poročilo, ki ga je leta 1997 pripravilo ameriško nacionalno združenje proizvajalcev, kaže, da je bilo med 385 proučevanimi podjetji najuspešnejših 16 % tistih, ki so uvedla sistem JIT, raziskava pa je potrdila pripravljenost še 53 % podjetij, da preidejo na ta sistem dobave. . Ni naključje, da so bili Ford, General Motors, Hewlett-Packard, Intel, Motorola in številni drugi veliki proizvajalci med pionirji JIT v ZDA. Prav uvedba JIT je tem industrijskim velikanom v mnogih pogledih omogočila obrambo svojih tržnih položajev.

3.2 Primer JIT

Znano ameriško podjetje za motorna kolesa Harley-Davidson se je v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja soočilo s povečano konkurenco japonskih podjetij: Honda, Yamaha, Suzuki in Kawasaki. Večina prej stabilnih podjetij v tej panogi je propadla. Štiri japonska podjetja so lahko poslala svoje motocikle skoraj povsod po svetu z višjo kakovostjo in nižjimi cenami kot konkurenca. Harley-Davidson je leta 1978 na sodišču poskušal dokazati, da so japonska podjetja motocikle prodajala po dampinških cenah, tj. pod njihovo ceno. Toda med sodnimi obravnavami se je izkazalo, da so operativni stroški japonskih podjetij 30% nižji od stroškov Harley-Davidsona. Eden glavnih razlogov za takšno stanje je bila njihova uporaba načina delovanja JIT. Tako je leta 1982 Harley-Davidson začel razvijati in izvajati program "materiali po potrebi", podoben JIT. Podjetje je sprva imelo težave, vendar je v petih letih skrajšalo čas menjave za 75 %, zmanjšalo garancijo in stroške odpadkov za 60 % in zmanjšalo nedokončano delo za 22 milijonov USD. V istem obdobju se je produktivnost podjetja povečala za 30 % in podjetje trenutno dobro posluje na trgu.

3.3 Uporaba sistema JIT v Rusiji

Prvič je bil tak sistem uveden v letalski industriji (MIC) ZSSR leta 1940 s sodelovanjem novega ljudskega komisarja Shakhurina. Pred tem je, tako kot v drugih vrstah industrije v ZSSR, delo potekalo po mesečnih in četrtletnih načrtih. Ob takem delu sta prva dva tedna vsakega meseca ponavadi šla na »čiščenje« nedokončanega prejšnji mesec, v zadnjem desetletju pa se je začel juriš, da bi nekako izpolnili načrt. Že tretje desetletje proizvede približno polovico vseh izdelkov. To je v najboljšem primeru. In v najslabšem primeru - zadeva se je še bolj zavlekla. Odločeno je bilo, da se ta praksa ustavi, uvede dnevni urnik-norma za dostavo izdelkov državi in ​​se ga strogo drži, saj je napad upočasnil glavno proizvodnjo.

Podobni dokumenti

Osnovni logistični koncepti in sistemi. Mikrologistični sistemi: KanBan, Just-in-time, MRP-1, MRP-2. Kratek opis komercialne dejavnosti "Samson-K" Ltd. Razvoj logistične strategije podjetja na osnovi mikrologističnega koncepta.

diplomsko delo, dodano 22.12.2012


Preučevanje bistva logistike – strateškega managementa (upravljanja) materialnih tokov v procesu nabave, dobave, transporta in skladiščenja materialov, delov in končnih izdelkov. Bistvo, prednosti, težave in slabosti koncepta just-in-time.

povzetek, dodan 09.04.2011


Teoretični vidiki uporabe sistema Just-in-Time, njegovi glavni elementi, ki so potrebni za učinkovito delovanje. Primer praktične uporabe sistema v ameriškem podjetju Harley-Davidson. Koncept učinkovitega odzivanja na zahteve potrošnikov.

povzetek, dodan 04.02.2011


Informacijska podpora vseh elementov logističnega sistema (oskrbe, proizvodnje in trženja). Nameni in pomen informacijskih tokov v logističnem sistemu. Značilnosti sodobnih informacijskih tehnologij upravljanja logistike v Rusiji.

seminarska naloga, dodana 15.11.2013


Uporaba izraza »just in time« v logistiki v zvezi z industrijskimi sistemi, v katerih je premik izdelkov v proizvodnem procesu od dobaviteljev skrbno časovno načrtovan. Oblikovanje blokov, kadrovskih in organizacijskih elementov sistema.

povzetek, dodan 12.11.2013


Bistvo pojma "kontroling". Glavne ideje konceptnega sistema Six Sigma, njegova intelektualna orodja. Glavni elementi, ki sestavljajo bistvo sistema Six Sigma. Vizualna praktična uporaba koncepta kakovosti Six Sigma.

seminarska naloga, dodana 10.11.2009


Opis vlečnih in potisnih logističnih sistemov. Zgodovina nastanka proizvodnega sistema "pravočasno". Cilji in bloki oblikovanja preučevanega sistema, upoštevanje primerov njegove uporabe v proizvodnji v praksi. Izkušnje tujih proizvajalcev.

seminarska naloga, dodana 20.07.2012


Zgodovina razvoja managerske misli. Slabosti in prednosti teorije managementa za izvajanje kompetentnih managerskih aktivnosti. Osnovne določbe, načela in ideje sodobnih trendov upravljanja. Koncept "Vitke proizvodnje".

povzetek, dodan 01.04.2016


Dejavniki oblikovanja logistike kot koncepta upravljanja in orodja upravljanja. Osnove oblikovanja sistema upravljanja logistike podjetja, njegovi glavni cilji in strategija izboljšanja. Problem razvoja infrastrukture blagovnega trga.

esej, dodan 15.09.2015


Razvoj koncepta sistema upravljanja in utemeljitev njegove učinkovitosti za razvoj OAO Komkon. Zgodovina podjetja. Glavne dejavnosti. Dejavniki zunanjega okolja: ekonomski, politični, tržni in tehnološki. Cilji managementa.

JIT (Just-In-Time) / Ravno ob pravem času - sistem upravljanja z materiali v proizvodnji, pri katerem so komponente iz prejšnje operacije (ali od zunanjega dobavitelja) dostavljene točno v trenutku, ko so potrebne, vendar ne prej. Ta sistem vodi do močnega zmanjšanja obsega nedokončane proizvodnje, materialov in končnih izdelkov v skladiščih.

Sistem JIT vključuje specifičen pristop k izbiri in ocenjevanju dobaviteljev, ki temelji na delu z ozkim krogom dobaviteljev, izbranih zaradi sposobnosti zagotavljanja dobave visokokakovostnih komponent ob pravem času. Hkrati se zmanjša število dobaviteljev za dvakrat ali večkrat, s preostalimi dobavitelji pa se vzpostavijo dolgoročne gospodarske vezi.

Sistem just-in-time ima velik potencial v boju proti različnim vrstam proizvodnih izgub: izgube zaradi izpadov in čakanja, transportne izgube, skladiščne izgube, tehnološke izgube, izgube zaradi napak na izdelkih.
Ta koncept je skupek načel, orodij in tehnik, ki podjetju omogočajo proizvodnjo in dobavo izdelkov v majhnih serijah in v kratkem času ter tako zadovoljijo specifične potrebe potrošnikov. S pravočasno dostavo izdelkov in v pravih količinah se izognemo zapravljanju, nedoslednosti in neustreznosti ter izboljšamo učinkovitost postopka. To idejo je prvi predlagal Toyoda Kiichiro, oče japonske avtomobilske industrije, njegovi nasledniki pa so na njej razvili proizvodni sistem. Ne smemo pozabiti, da se mora v skladu s tem načelom vse zgoditi ne samo pravočasno, ampak tudi točno ob določenem času.

Sistem JIT proizvaja tisto, kar je potrebno, ko je potrebno, in ne več kot je potrebno. Vse, kar presega zahtevano količino, se šteje za odpadek.
Čeprav je ideja JIT preprosta in razumljiva ter njene prednosti precej očitne, še vedno ostaja nedostopna večini podjetij, vključno z ruskimi podjetji. Glavni razlog za to je potreba po zagotavljanju dveh temeljnih pogojev za uvedbo proizvodnega sistema JIT. Prvi pogoj je razpoložljivost varnega, samonastavljivega mehanizma, ki zagotavlja točnost in doslednost dobav v času in prostoru. Drugi pogoj je, da morajo biti vse dobavljene proizvodne komponente brezhibne, sicer se ta celoten sinhronski sistem takoj uniči.
Za uvedbo JIT je potrebno izvesti vrsto dejavnosti, kot so ustvarjanje kompaktnih podjetij, ustvarjanje integriranih timov, združevanje poklicev, uporaba integriranih tehnologij, dobava delov v minimalnih količinah, zmanjšanje čas menjave opreme in odprava preobremenitev proizvodnih kapacitet.
Kompakten obrat je kompleksna proizvodna enota z največ 300 zaposlenimi, ki proizvaja enega ali več podobnih izdelkov. Omejitev števila in asortimana ustvarja občutek skupnosti med osebjem podjetja, poenostavlja upravljanje in olajša delo po metodi "pravočasno".
Ustvarjanje kompleksnih skupin in organizacija dela po timski metodi omogočata izvajanje skupinskih tehnologij, pri katerih delo ne opravljajo specializirana funkcionalna področja, temveč proizvodne celice, ki izvajajo vse operacije za izdelavo določenih delov.
Kombinacija poklicev je eden od pomembnih pogojev za učinkovito delo članov integriranih timov.
Integrirane tehnologije vključujejo namestitev različnih vrst opreme v eno proizvodno celico za pospešitev proizvodnega procesa.
V sistemu JIT se dobava delov na delovna mesta izvaja v minimalnih količinah in natančno ustreza njihovim potrebam.
Zmanjšanje časa menjave opreme zmanjša čas izpadov opreme, to pomeni, da lahko drastično zmanjšate tehnološke izgube in izgube zaradi izpadov in čakanja.
Odprava preobremenjenosti proizvodnih zmogljivosti zmanjša tudi procesne izgube zaradi morebitne okvare opreme.
V središču sistema JIT sta princip vleka in mehanizem kartice kanban. Proizvajalec ne izdeluje izdelka na zalogo, ampak le v primeru, da naročnik za ta izdelek izkaže zanimanje. Stranka sproži mehanizem "povleka", ki se kaskadno razporedi po celotnem toku vrednosti, in nikomur navzgor ni treba storiti ničesar, dokler tega ne zahteva notranja stranka na nižji stopnji. Torej "ravno ob pravem času" pomeni, ko notranji kupec prek mehanizma kanban obvesti proizvajalca o potrebi po delih.
Kartice Kanban so eno od orodij za nadzor prepustnosti. Kontrolne kartice Kanban so učinkovit mehanizem za nadzor gibanja komponent. Kartica kanban je pooblastilo za prejem ali proizvodnjo naslednje serije delov.

Vizualizacija

Vizualizacija je kateri koli medij, ki obvešča, kako naj se delo opravi. To je takšna razporeditev orodij, delov, posod in drugih indikatorjev stanja proizvodnje, v kateri lahko vsak na prvi pogled razume stanje sistema - normo ali odstopanje.

Najpogosteje uporabljene metode slikanja so:

1. Orisovanje

2. Barvno kodiranje

3. Metoda cestnih znakov

4. Označevanje z barvo

5. "Bilo je" - "postalo"

6. Grafična navodila za delo

Metode slikanja	Primer uporabe metode
Oris je dober način za prikaz, kje naj bodo shranjena orodja in montažna oprema. Orisati pomeni orisati montažne pripomočke in orodja, kamor naj bodo trajno shranjeni. Ko želite orodje vrniti na svoje mesto, vam bo kontura pokazala mesto shranjevanja tega orodja.
Barvno kodiranje označuje, za kaj se uporabljajo določeni deli, orodja, napeljave in kalupi. Na primer, če so nekateri deli potrebni pri proizvodnji določenega izdelka, jih je mogoče pobarvati v isto barvo in biti na skladišču pobarvani v isti barvi.
Metoda cestnih znakov - uporablja princip kazanja na predmete pred vami (KAJ, KJE in v kakšni KOLIČINI). Obstajajo tri glavne vrste takšnih znakov: kazalci na predmetih, ki označujejo, kje morajo biti predmeti; kazalci na mestih, ki natančno označujejo, kateri predmeti naj bodo tam; kazalniki količine, ki označujejo, koliko predmetov naj bo na tem mestu.
Označevanje z barvo je tehnika, ki se uporablja za poudarjanje lokacije nečesa na tleh ali v prehodih. Označevanje z barvo se uporablja za označevanje ločnic med delovnimi površinami ali prometnimi pasovi.
“Prej” - “Po” Podoba delovnega mesta/gradbišča/delavnice “pred” in “po” spremembah jasno prikazuje spremembe, ki so se zgodile, povečuje motivacijo zaposlenih in ohranja nov standard.
Grafična delovna navodila na najbolj preprost in nazoren način opisujejo delovne korake in zahteve glede kakovosti na posameznem delovnem mestu. Grafična delovna navodila se nahajajo neposredno na delovnem mestu in standardizirajo najboljši način opravljanja dela, zagotavljajo delavčevo univerzalnost in skladnost s standardi.

U-celice

Razporeditev opreme v obliki latinske črke "U". V celici v obliki črke U so stroji razporejeni v obliki podkve, glede na zaporedje operacij. Pri tej razporeditvi opreme zadnja stopnja obdelave poteka v neposredni bližini začetne stopnje, zato operaterju ni treba iti daleč, da začne naslednji proizvodni cikel.

Eden najbolj razširjenih logističnih konceptov na svetu je koncept Ravno pravi čas-JIT(Pravočasno) . Pojav tega koncepta se pripisuje koncu petdesetih let prejšnjega stoletja, ko je japonsko podjetje Toyota Motors in nato druga avtomobilska podjetja na Japonskem začela aktivno uvajati sistem KANBAN.

Začetni koncept slogana JIT je bila izključitev morebitnih zalog materialov, komponent in polizdelkov v proizvodnem procesu sestavljanja avtomobilov in njihovih glavnih enot. Prvotna naloga je izgledala takole: če je določen proizvodni načrt, je treba organizirati gibanje materialnih tokov tako, da vsi materiali, sestavni deli in polizdelki pridejo v pravi količini, na pravo mesto (na montažo). linija) in točno ob dogovorjenem času za izdelavo oziroma montažo končnih izdelkov. S takšno formulacijo problema so se velike zavarovalne rezerve, zamrznitev sredstev družbe, izkazale za nepotrebne.

Konceptualno JIT- pristop je služil kot podlaga za kasnejšo uvedbo logističnih konceptov/tehnologij, kot sta vitka proizvodnja (»ravna« ali »tanka« proizvodnja) in logistika z dodano vrednostjo - »logistika z dodano vrednostjo«.

Treba je izpostaviti in označiti temeljno idejo metode, ki temelji na treh premisah (njihova pravilnost je bila večkrat empirično potrjena).

Prvič, predpostavlja se, da zahteve potrošnikov končnih izdelkov ne bi smele ustrezati njihovim vnaprej nakopičenim zalogam, temveč proizvodnim zmogljivostim, pripravljenim za predelavo surovin in materialov, ki prihajajo skoraj "iz koles". Posledično je količina zalog, ki se kvalificira kot zamrznjena zmogljivost, zmanjšana.

Drugič, v pogojih minimalnih zalog je potrebna stalna racionalizacija pri organizaciji in vodenju proizvodnje, saj visok obseg zalog v določenem smislu izravnava napake in pomanjkljivosti na tem področju, ozka grla v proizvodnji, nesinhronizirano poslovanje, neizkoriščeno proizvodnjo. zmogljivosti, nezanesljivo delo dobaviteljev in posrednikov.

Tretjič, da bi ocenili učinkovitost proizvodnega procesa, je treba poleg ravni stroškov in produktivnosti sredstev upoštevati obdobje za izvajanje aplikacije, tako imenovano trajanje celotnega proizvodnega cikla. Kratki roki za izvedbo aplikacij olajšajo vodenje podjetja in prispevajo k rasti konkurenčnosti zaradi možnosti hitrega in fleksibilnega odzivanja na spremembe zunanjih pogojev.

V nasprotju s tradicionalnimi metodami vodenja, po katerih osrednji člen v načrtovanju proizvodnje izdaja proizvodne naloge vsem oddelkom in industrijskim oddelkom, z metodo » Pravočasno» centralno planiranje zadeva le zadnji člen dobavne verige, to je skladišče gotovih izdelkov. Vse druge proizvodne in dobavne enote prejemajo naročila neposredno od naslednjega, ki se nahaja bližje koncu člena v dobavni verigi. Na primer, skladišče gotovih izdelkov je dalo naročilo (kar je enakovredno izdaji proizvodne naloge) za določeno število izdelkov montažni delavnici, montažna delavnica naroči izdelavo podsestavov predelovalnicam in kooperacijskemu oddelku, itd.

To pomeni, da je proizvodni nalog vedno dodeljen oddelku, ki uporablja (ali obdeluje) del. Tako pred materialnim tokom od "vira" do "potrošnika" poteka pretok informacij v nasprotni smeri, tj. produkcija" Pravočasno» pred informacijami « Pravočasno».

Ta koncept temelji na prepričanju, da zaloge nastanejo zaradi slabega vodenja, slabe koordinacije dela in se zato težave skrivajo v zalogah. Iz tega izhaja sklep, da je treba poiskati vzroke, ki povzročajo razliko med ponudbo in povpraševanjem, izboljšati uspešnost poslovanja, po kateri bodo zaloge izginile. Koncept Ravno pravi čas (Pravočasno) povzroči spremembo pogledov na naslednjih področjih:

· Zaloge. Organizacije morajo prepoznati in rešiti težave z inventarjem tako, da si prizadevajo za minimalno (nič inventarja) materialnih virov, nedokončane proizvodnje in končnih izdelkov.

· Kakovost. Doseči je treba ne sprejemljivo raven poroke, temveč njeno popolno odsotnost na podlagi integriranega upravljanja kakovosti.

· Dobavitelji. Kupci se morajo v celoti zanesti na svoje dobavitelje, zato morajo vzpostaviti dolgoročna partnerstva z majhnim številom zanesljivih dobaviteljev in prevoznikov.

· Količina serij. Treba je iskati načine za zmanjšanje obsega proizvodnih serij, za doseganje kratkih proizvodnih ciklov, da se presežek proizvodnje ne kopiči v zalogah končnih izdelkov.

· Dobavni rok. Treba je skrajšati pretočne čase, da se zmanjšajo negotovosti, ki lahko spremenijo situacijo v dolgem času dobave.

· Zanesljivost. Vse operacije morajo potekati neprekinjeno brez napak, tj. ne sme biti okvar opreme, poroke, odsotnosti itd.

· Delavci. Potreben je duh sodelovanja, tako med delavci kot med menedžerji in delavci. dobrobit vseh je odvisna od splošne uspešnosti pri delu, vse delavce je treba obravnavati enako in pošteno. Spodbujamo vsako kreativno pobudo katerega koli zaposlenega o možnih izboljšavah dela.

· Informacijska podpora naj omogoča hitro izmenjavo informacij in sinhronizacijo vseh procesov dobave materialnih sredstev, proizvodnje in montaže, dobave končnih izdelkov.

V to smer, JIT ni samo način za zmanjšanje zalog, ampak tudi za odpravo odpadkov iz katere koli vrste virov, izboljšanje koordinacije in povečanje učinkovitosti.

Enega prvih poskusov praktične izvedbe koncepta Just-in-Time JIT je razvilo podjetje Toyota Motors Corporation. sistem KANBAN (prevedeno iz japonščine - "zemljevid"). Sistem KANBAN predstavlja prvi »vlečni« JIC v proizvodnji, za katerega je Toyota od začetka razvoja potrebovala približno 10 let. Tako dolgo obdobje je posledica dejstva, da sam sistem KANBAN ne bi mogla delovati brez ustreznega logističnega okolja.

Ključni elementi tega okolja so bili:

Racionalna organizacija in uravnoteženost proizvodnje;

· celovito obvladovanje kakovosti v vseh fazah proizvodnega procesa in kakovosti surovin pri dobaviteljih;

partnerstvo samo z zanesljivimi dobavitelji in prevozniki;

· Povečana strokovna odgovornost in visoka delovna morala vseh zaposlenih.

Sistem KANBAN, ki ga je leta 1972 prvič predstavilo podjetje Toyota Motors Corporation. v tovarni Takahama (Nagoya) je sistem za organizacijo stalne proizvodnje, ki vam omogoča hitro obnovo proizvodnje in praktično ne zahteva varnostnih zalog. Bistvo sistema KANBAN je v tem, da so vse proizvodne enote tovarne, vključno s končnimi montažnimi linijami, oskrbljene z materialnimi sredstvi samo v količini in v času, ki je potreben za izpolnitev naročila potrošniške enote. Tako v nasprotju s tradicionalnim pristopom strukturni oddelek-proizvajalec nima skupnega togega operativnega urnika proizvodnje, ampak optimizira svoje delo v obsegu naročila, ki sledi proizvodnemu in tehnološkemu ciklu oddelka podjetja.

Micrologistic sistem KANBAN nastane s proizvodnjo po tekočem traku, vendar se njegova načela lahko uporabljajo v celotni dobavni verigi in v kateri koli vrsti proizvodnje. KANBAN je "pull" sistem, ki ga poganja povpraševanje na "pravi" točki dobavne verige.

Glavni cilj je proizvesti le potrebno količino izdelkov v skladu s povpraševanjem končnega ali vmesnega (naknadnega) potrošnika. Na primer, ko so potrebne komponente na tekočem traku, se te dostavijo iz prejšnje proizvodne lokacije vzdolž verige v pravi količini in ob času, ko so potrebne. In tako naprej skozi celotno dobavno verigo.

Sistem KANBAN bistveno zmanjša zalogo materialnih virov na vhodu in nedokončano proizvodnjo na izhodu, kar vam omogoča prepoznavanje "ozkih grl" v proizvodnem procesu. Vodstvo lahko usmeri pozornost na ta "ozka grla", da reši težave na najbolj donosen način. Ko je problem rešen, se rezervna zaloga ponovno zmanjša, dokler se ne najde naslednje ozko grlo. Tako sistem KANBAN omogoča vzpostavitev ravnotežja v dobavni verigi z minimiziranjem zalog na vsaki stopnji. Končni cilj je »optimalna serija ene dostave«.

Sredstvo za prenos informacij v sistemu je posebna kartica KANBAN v plastični ovojnici. Pogosti sta dve vrsti kartic: izbirni in proizvodni vrstni red. Na izbirni kartici je navedeno število delov (sestavnih delov, polizdelkov), ki jih je treba prevzeti na prejšnjem mestu obdelave (montaže), na kartici proizvodnega naloga pa število delov, ki jih je treba izdelati (sestaviti) na prejšnji proizvodnji. mesto. Te kartice krožijo tako znotraj Toyotinih podjetij kot med korporacijo in podjetji, ki z njo sodelujejo, pa tudi v povezanih podjetjih. Torej karte KANBAN nosijo informacije o porabljenih in proizvedenih količinah izdelkov.

Pomembni elementi sistema KANBAN

Implementacija sistema KANBAN, nato pa njegove spremenjene različice omogočajo:

1. Bistveno izboljšati kakovost izdelkov;

2. skrajšati trajanje logističnih ciklov in s tem bistveno povečati obrat obratnih sredstev podjetij;

3. znižanje stroškov proizvodnje;

4. Praktično odpraviti zavarovalne zaloge in znatno zmanjšati zaloge nedokončane proizvodnje.

Analiza svetovnih izkušenj z uporabo sistema KANBANštevilna znana inženirska podjetja kažejo, da omogoča zmanjšanje zalog za 50%, blaga - za 8% z znatnim pospeškom obrata obratnega kapitala in izboljšanjem kakovosti končnih izdelkov.

Primer, ki prikazuje delovanje sistema KANBAN

Diagram prikazuje dva obdelovalna centra (MC): MC1, ki uporablja dele A za izdelavo polizdelka B, in MC2, ki uporablja polizdelke B za izdelavo izdelka C. Najprej se je treba odločiti za vrste posod, ki je treba uporabiti za vsak položaj A, B, C in njihove velikosti, tj. koliko enot posameznega predmeta lahko spravite v posodo.

V sistemu ni skladiščenja na kraju samem, kontejnerji se premikajo iz enega skladiščnega centra v drugega s tehnološkim transportom.

Vsaka popolnoma napolnjena posoda ima kartico KANBAN z naslednjimi informacijami:

1. šifra izdelka (polizdelek, NP);

2. opis;

3. izdelki (končni, vmesni), pri katerih se te komponente uporabljajo;

4. številka delovnega mesta (šifra delavca), kjer se izdelek izdeluje;

5. OC številka (šifra delavca), ki jo ta komponenta uporablja;

6. število kosov v danem zabojniku;

7. število posod (kart KANBAN) poleg OC.

kartice KANBAN Obstajata dve barvi: bela in črna. Bele karte so na zabojnikih ob vhodu (in) za OC 1 in OC 2 in so namenjene transportu. Črne karte KANBAN nahajajo se na zabojnikih na izhodni poziciji (ven) in pomenijo dovoljenje za obdelavo.

Podatki na karticah, priloženih zabojnikom, se nanašajo na posamezen zabojnik.

Črna kartica izdelka C je rezultat prazne embalaže. V tem primeru označuje odločitev OC2 (delavec za tem centrom), da proizvede toliko enot izdelka C, kolikor je potrebnih za napolnitev prazne posode. Za to OC2 uporabi celotno posodo z deli B, kjer so bili shranjeni na vhodu OC2, in sprosti belo karto KANBAN(shema 2).

Ta kartica dovoljuje prevoz drugega kontejnerja delov B od OC1 (od izhoda) do vhoda v OC2. Delavec na viličarju s prazno posodo in belo karto prispe na SC1, kjer iz posode, napolnjene z deli B, odstrani črno karto in jo pusti poleg prazne posode, na polno posodo pa pritrdi belo karto z delov B in ga prepelje v OC2. Brezplačna črna kartica B je naročilo za OC1 za izdelavo naslednjega polnega zabojnika delov B. Med proizvodnim procesom se zabojnik z deli A izprazni, bela karta pa signalizira dobavitelju, da dopolni zalogo delov A za en zabojnik, itd.

Obravnavani primer je tipična shema "pull" logističnega sistema znotraj proizvodnje, kjer se kontejnerji z deli (ki sestavljajo proizvodno zalogo) premaknejo šele po porabi delov v naslednjih območjih.

Pomembni elementi sistema KANBAN so informacijska podpora, vključno ne samo s karticami, ampak tudi s proizvodnjo, urniki transporta in dobave, diagrami poteka, informacijskimi svetlobnimi prikazovalniki itd.; sistem regulacije potreb in poklicnega kroženja kadrov; sistem integriranega (TQM) in selektivnega ("Jidoka") nadzora kakovosti izdelkov; sistem za niveliranje proizvodnje in številne druge.

Kerimov V, Petrishche F, Selivanov P

V sodobnih razmerah bi morale biti dejavnosti domačih proizvajalcev usmerjene v proizvodnjo visokokakovostnih in konkurenčnih izdelkov z največjim znižanjem proizvodnih stroškov. Zato je še posebej pomembna uporaba naprednih oblik in metod organizacije dela in upravljanja proizvodnje, ki se uporabljajo v gospodarsko razvitih državah. V zvezi s tem nas še posebej zanima način vodenja proizvodnje po sistemu JIT (»just-in-time«, t.j. »just in time«).

Sistem JIT je nastal na Japonskem sredi sedemdesetih let prejšnjega stoletja. Toyota in se zdaj z velikim uspehom uporablja v mnogih industrializiranih državah. Za sklicevanje na ta sistem na Japonskem se uporablja izraz "kanban", kar pomeni "kartica" ali "sistem vizualnega snemanja". Izraz "JIT" je preprosto angleški izraz, ki se uporablja v japonskih poslovnih krogih in morda nima japonskega ekvivalenta.

Bistvo JIT sistema je opustitev proizvodnje izdelkov v velikih serijah. Namesto tega se ustvarja neprekinjena proizvodnja objektov. Hkrati se dobava proizvodnih obratov in obratov izvaja v tako majhnih serijah, da se v bistvu spremeni v kos. Ta sistem obravnava prisotnost inventarja kot zlo, katerega obstoj otežuje reševanje številnih težav. Velike zaloge, ki zahtevajo velike stroške vzdrževanja, negativno vplivajo na pomanjkanje finančnih sredstev, fleksibilnost in konkurenčnost podjetja. S praktičnega vidika je glavni cilj sistema JIT odprava nepotrebnih stroškov in učinkovita uporaba proizvodnega potenciala podjetja.

Sistem JIT bolj temelji na povpraševanju kot tradicionalna metoda "vrzi na trg". Po tem sistemu velja načelo, da se izdelki proizvajajo le takrat, ko so potrebni, in le v takšnih količinah, kot jih zahtevajo kupci. Povpraševanje spremlja izdelke skozi celoten proizvodni proces. Vsaka operacija proizvede le tisto, kar je potrebno za naslednjo operacijo. Proizvodni proces se ne začne, dokler z mesta naslednje operacije ni prejet signal za začetek proizvodnje. Deli, sklopi in materiali so dobavljeni samo v času njihove uporabe v proizvodnem procesu.

Sistem JIT vključuje zmanjšanje velikosti obdelanih serij, navidezno odpravo nedokončanega dela, zmanjšanje obsega zalog in izpolnjevanje proizvodnih naročil ne po mesecih in tednih, temveč po dnevih in celo urah. Pod temi pogoji se poenostavi tudi sistem obračunavanja proizvodnje, saj je možno evidentirati materialne in proizvodne stroške na enem enotnem računu. Poleg tega pri uporabi tega sistema del stroškov podjetja iz kategorije posrednih preide v kategorijo neposrednih. Na primer, v proizvodnem okolju JIT morajo delavci proizvodne linije, vključeni v proizvodnjo izdelkov, opravljati tudi vzdrževanje, popravila in prilagoditvena dela, ki jih v tradicionalnih pogojih izvajajo drugi delavci in so razvrščena kot posredni stroški. To pa poveča natančnost izračuna proizvodnih stroškov na enoto.

Upravljanje stroškov se od proizvodnega računovodstva razlikuje po tem, da se v tem primeru nanaša na uravnavanje višine stroškov, ne glede na to, ali neposredno vplivajo na zaloge ali računovodske izkaze ali ne. Uporaba načel JIT poenostavi postopek stroškovnega računovodstva in pomaga vodjem pri upravljanju in nadzoru stroškov. Rezultat te poenostavitve je boljša kakovost proizvodnje, boljše storitve in boljša ocena stroškov.

Tradicionalno sistem računovodstva proizvodnje postaja vse bolj zapleten sistem s številnimi računovodskimi operacijami in poročilnimi podatki. Poenostavitev tega procesa spremeni sistem računovodstva proizvodnje v sistem upravljanja stroškov. Pri računovodskem sistemu JIT se materiali in nedokončana proizvodnja evidentirajo na enem združenem kontu. Pod temi pogoji uporaba ločenega računa za nadzor zaloge materiala izgubi pomen. Knjigovodske evidence gibanja materialnih sredstev se izdelajo na naslednji način.

1. Prejem zalog od dobaviteljev:

Bremenitev računa "Sredstva v teku" Dobropis računa "Poravnave z dobavitelji".

2. Sprostitev in prodaja končnih izdelkov:

Bremenitev konta "Prodaja" Dobropis konta "Sredstva v delu".

V pogojih uporabe LT računovodskega sistema se neposredni stroški dela in režijski stroški ne odpisujejo na proizvodne konte. Neposredno delo se šteje kot dodaten del splošnih tovarniških režijskih stroškov. Poleg tega se režijski stroški tovarne skupaj z neposrednimi stroški dela bremenijo neposredno v nabavno vrednost prodanega blaga. Odpisati jih na proizvodne stroške izdelkov, tj. odražati jih prek računa "Sredstva v nedokončani proizvodnji", pod temi pogoji ni smiselno.

Večina stroškov, ki se uvrščajo med posredne stroške, se po LT računovodskem sistemu prenese v kategorijo neposrednih stroškov.

V tradicionalnem računovodstvu je pri organiziranju nabav mnogih podjetij poudarek na obračunavanju odstopanj od nabavne cene materiala. Sprejemljiva odstopanja od ocenjene cene običajno dosežemo z nakupom večjih količin materiala z ustreznimi popusti ali z nakupom slabše kakovosti. V pogojih LT je glavni poudarek na kakovosti, razpoložljivosti in skupnih stroških poslovanja, ne le na višini nabavnih cen.

V številnih tradicionalnih proizvodnih podjetjih se velik del stroškovnega računovodstva porabi za uresničevanje ciljev glede dela in režijskih stroškov ter prepoznavanje in obračunavanje odstopanj od teh ciljev. V podjetjih, ki delujejo po sistemu LT, se zmanjšuje pozornost do obračunavanja odstopanj stroškov dela in režijskih stroškov. Tudi tista podjetja, ki še uporabljajo analizo variance, poudarjajo, da prehod na ta sistem pomeni spremembo perspektive. Uporaba analize variance ostaja na ravni podjetja, vendar se glavni poudarek z vidika absolutne pomembnosti variance za vsak konkreten primer preusmeri na upoštevanje verjetnih trendov v razvoju proizvodnega procesa.

Poleg tega tradicionalna merila uspešnosti (kot so proizvodni standardi in izkoriščenost opreme), ki so običajna v mnogih proizvodnih računovodskih sistemih, ne sodijo v okvir načel upravljanja stroškov v sistemu LT. Razlogi za to neskladje so naslednji:

1) vsi ti kazalniki spodbujajo oblikovanje postavk zalog brez upoštevanja potreb v realnem času;

2) upoštevanje načela ocenjevanja učinkovitosti predvsem po normativnih kazalnikih vodi do prednosti obsega proizvodnje pred obsegom prodaje in kakovostjo izdelkov;

3) neposredni stroški dela za večino podjetij znašajo od 5 do 15 % skupnih stroškov proizvodnje;

4) uporaba faktorjev izkoriščenosti opreme je nesprejemljiva, ker prispeva k precenjevanju zalog v primerjavi s stopnjo povpraševanja po njih.

Skratka, možne koristi sistema LT so številne. Prvič, njegova uporaba vodi do zmanjšanja ravni zalog, kar pomeni manj kapitalskih naložb v zaloge. Ker sistem zahteva minimalno količino materialov, ki so na voljo za takojšnjo uporabo, se celotna raven zalog bistveno zmanjša.

Drugič, v pogojih uporabe sistema LT se zanesljivost izpolnjevanja naročil znatno poveča, saj se veliko manj časa porabi za nakup in skladiščenje materialov. Skrajšanje dobavnih rokov in večja izpolnitev naročil prav tako močno zmanjšata potrebo po varnostni zalogi, ki je dodatna zaloga, ki se hrani zaradi zaščite pred morebitnimi izpadi zalog. V teh pogojih se zmanjša tudi terminski plan proizvodnje v okviru planske proizvodne perspektive. To vam omogoča, da kupite čas, potreben za odziv na spremembe tržnih razmer. Proizvodnja izdelkov v majhnih serijah, zahvaljujoč hitrejšemu prehodu v normalno delovno stanje, prispeva tudi k večji fleksibilnosti.

Tretjič, pri uporabi tega sistema se izboljša kakovost proizvodnje. Ko je naročena količina majhna, je vir težave s kakovostjo enostavno prepoznati in nemudoma sprejeti korektivne ukrepe. Pod temi pogoji delavci v mnogih podjetjih bolje razumejo pomen kakovosti, kar posledično vodi v izboljšanje kakovosti proizvodnje na delovnem mestu.

Druge prednosti sistema LT vključujejo:

zmanjšanje stroškov kapitala za vzdrževanje skladiščnih prostorov za zaloge materiala in končnih izdelkov;

zmanjšanje tveganja zastarelosti zalog;

zmanjšanje izgub zaradi poroke in zmanjšanje stroškov predelave;

zmanjšanje obsega dokumentacije;

zmanjšanje stroškov osnovnih proizvodnih materialov z izboljšanjem njihove kakovosti.

Poleg tega sistem LT vpliva na naravo računovodstva proizvodnje. Pod pogoji njegove uporabe del posrednih stroškov preide v kategorijo neposrednih. Ta transformacija zmanjša pogostost uporabe heterogenih dejavnikov stroškov za razporejanje stroškov med izdelki, s čimer se poveča natančnost stroškov. S tem sistemom se proizvodno računovodstvo preoblikuje v sistem obvladovanja stroškov, ki se uporablja za zadovoljevanje potreb menedžerjev pri sprejemanju učinkovitih upravljavskih odločitev o vrsti, ceni, stroških, sestavi in ​​načinih trženja izdelkov, kar prispeva k nadaljnjemu izboljšanju proizvodnje. in komercialne dejavnosti.

Just in Time (Ravno ob pravem času) ali JIT je koncept vodenja proizvodnje, katerega namen je zmanjšati zaloge. V skladu s tem konceptom pridejo potrebne komponente in materiali v pravi količini na pravo mesto in ob pravem času.

Uporaba Just in Time izboljša učinkovitost proizvodnje z zmanjšanjem odpadkov. Odpadki se nanašajo na vsako dejavnost, ki dodaja vrednost, vendar ne doda vrednosti izdelku – nepotrebni premiki materiala, odvečne zaloge itd.

JIT se uporablja predvsem za procese, ki se redno ponavljajo. To so proizvodni procesi, pri katerih se izdelki ali sestavni deli izdelujejo množično (velikoserijsko, masovno). Učinkovita uporaba JIT je možna s sinhronizacijo procesnih tokov in materialnih tokov v proizvodnji.

Osnovni elementi Just in Time so bili razviti v petdesetih letih prejšnjega stoletja v Toyotinih tovarnah in so postali znani kot Toyotin proizvodni sistem. V zgodnjih 70. letih se je Just in Time pojavil kot sistem vodenja proizvodnje in se razširil v številne japonske tovarne, v 80. letih pa se je pojavil v ameriški in evropski industriji.

Cilji ob pravem času

Za vsako organizacijo, ki želi konkurirati na trgu, je pomembna prednost, da potrošniku v najkrajšem možnem času zagotovi potrebno in kakovostno blago po nižji ceni.

Just in Time to omogoča s postavljanjem in doseganjem številnih ciljev:

• Nič napak – Cilj tega cilja je zmanjšati število napak v proizvodnji. Med proizvodnjo se ne sme pojaviti niti ena, niti manjša napaka.
• Nič časa nastavitve obdelovanca- čas namestitve naj bo minimalen. Zmanjšanje časa namestitve povzroči krajši proizvodni cikel in zmanjšanje zalog v proizvodnji.
• Ničelna zaloga – zaloge, vključno s tistimi, ki so v procesu obdelave, postavitve in sestavljanja, bi morale težiti k ničli.
• Nič nepotrebnih operacij- v sistemu JIT to pomeni, da je treba iz proizvodnega procesa izločiti vse dejavnosti, ki izdelku ne dodajajo vrednosti.
• Nič čakalne dobe– čakalna doba naj teži k ničli. V tem primeru se povečata natančnost načrtovanja proizvodnje in doslednost dela.

Ključni elementi Just in Time

V središču sistema upravljanja proizvodnje Just-in-Time je več ključnih elementov:

1. Stabilen proizvodni program. Za delovanje sistema Just in Time je potrebno ustvariti enotno obremenitev vseh proizvodnih in montažnih operacij. Do spremembe programa naj pride le zaradi spremembe povpraševanja.
2. Zmanjšanje časa namestitvenih operacij. Cilj je doseči obdelavo delov z enim dotikom. To lahko dosežemo z optimizacijo načrtovanja, spreminjanjem proizvodnih operacij ali oblike obdelovancev.
3. Zmanjšanje velikosti lotov(tako v proizvodnji kot v nabavi). Da bi ta element Just-in-Time deloval, je potrebno tesnejše sodelovanje z dobavitelji. Potrebne bodo pogostejše dobave, zato morajo dobavitelji zagotoviti zanesljive in natančne dobave.
4. Zmanjšanje čakalne dobe(med proizvodnjo in dostavo). Skrajšanje čakalnih dob je mogoče doseči s postavitvijo opreme bližje skupaj, uporabo tehnologij paketne obdelave, zmanjšanjem dolžine čakalne vrste obdelave, povečanjem koordinacije in doslednosti med zaporednimi procesi. Skrajšanje čakalnih dob za dostavo je mogoče doseči z večjo bližino dobaviteljev.
5. Izvajanje preventivnega vzdrževanja. Preventivno vzdrževanje opreme je treba izvajati v času izpadov ali izven delovnega časa.
6. Uporaba »univerzalne« delovne sile. Sistem »Just in time« vključuje usposabljanje delavcev za upravljanje različnih vrst opreme in strojev. To omogoča delavcem, da izvajajo vzdrževanje in postopke nadzora kakovosti s svojega delovnega mesta. JIT zahteva oblikovanje kompetentnih proizvodnih ekip, ki so v celoti odgovorne za rezultate svojega dela.
7. Uporaba programa Zero Defects. Za delovanje sistema Just in Time je treba odpraviti vsa dejanja, ki vodijo do okvar oz. ta sistem ne zagotavlja rezerve za njihovo odpravo. Izvajanje programa omogoča doseganje osebne odgovornosti zaposlenih za kakovost dela, ki ga opravljajo. Prav tako naj bi imel v sistemu JIT vsak delavec pravico do ustavitve proizvodnje, če je možna kršitev kakovosti dela.
8. Uporaba majhnih serij pri premikanju. Za izvedbo tega elementa sistem JIT predvideva uporabo signalnega sistema (na primer kartice kanban). To zagotavlja prenos delov med delovnimi postajami (proizvodno opremo) v majhnih količinah. V idealnem primeru bi bilo treba na časovno enoto prenesti en del.

Prednosti in slabosti Just in Time

Just in Time je sistem, ki je bil uspešno uporabljen v mnogih proizvodnih obratih. Kot vsak proizvodni sistem ima tudi JIT določene prednosti in slabosti.

Glavne prednosti sistema "Just in time" vključujejo:

1. Zmanjšanje gotovine potrebno za upravljanje zalog. Manjši obseg zalog zmanjša količino "zamrznjenih" finančnih sredstev v zalogah.
2. Možnost uporabe prostora za druge potrebe prej rezerviran za rezerve. Sistem Just-In-Time zmanjšuje zaloge surovin, zaloge v proizvodnji in zaloge gotovih izdelkov. Posledično se lahko sprostijo pomembne površine, ki jih je mogoče uporabiti za druge namene.
3. Zmanjšanje količine neprodanega blaga z zmanjšanjem povpraševanja. Cilj sistema Just-in-Time je izdelati toliko izdelkov, kot jih stranka potrebuje. Če torej povpraševanje po izdelkih močno upade, bo v sistemu JIT količina neprodanega blaga minimalna.
4. Zmanjšanje obsega proizvodnih serij. To vam omogoča hiter odziv na spreminjajoče se potrebe trga. Zaradi majhnih serij v sistemu JIT je možno hitreje uvajati spremembe glede na potrebe naročnika.
5. Zmanjšanje napak, kar vodi do zmanjšanja zakonske zveze in stroškov njenega popravka. Za učinkovito delovanje sistema "Just in Time" bi moralo število odkritih napak v proizvodnji težiti k ničli. Da bi to dosegli, vlagamo veliko truda v izboljšanje kakovosti dela.

Najbolj resne in očitne pomanjkljivosti sistema Just-in-Time so:

1. Zmanjšana sposobnost popravljanja poroka, ki je nastala in zamudila za naslednjo operacijo. Ker JIT ne predvideva zalog in rezerv, tako materialnih kot začasnih (ali pa so minimizirane), potem je v proizvodnem procesu precej težko predelati ali popraviti poroko. Če želite popraviti poroko, je treba ustaviti vso proizvodnjo.
2. Močna proizvodna odvisnost na kakovost dobaviteljev. Dobavitelji so običajno zunaj nadzora podjetja, zato lahko morebitne težave v dobavni verigi povzročijo zaustavitev proizvodnje.
3. Manjše možnosti za zadovoljitev nenadno povečanje povpraševanja. Ker Ker sistem JIT ne vključuje zalog končnega blaga, je potreben dodaten čas za zadovoljitev povečanega povpraševanja.

Implementacija sistema Just in Time

Implementacija sistema JIT od organizacije zahteva velik in dolgoročen napor.

Ključni dejavniki uspeha za izvedbo so:

• Podpora vodij vseh ravni upravljanja organizacije;
• Ustrezna razporeditev sredstev;
• Vzpostavljanje dolgoročnih, zaupljivih odnosov z dobavitelji;
• Spreminjanje korporativne kulture organizacije;
• Spreminjanje poteka procesov in principov organizacije proizvodnje;
• Optimizacija nakladanja in delovanja opreme;
• Optimizacija vzdrževanja opreme za zmanjšanje števila okvar;
• Izvajanje programov za izboljšanje kakovosti;
• Zmanjšanje dobavnih rokov in povečanje njihove količine. Izvajanje sistema pogostih dobav v majhnih serijah;
• Izvedba sistema iskanja, analize in zmanjševanja izgub.

Postopek izvajanja JIT je dolg in delovno intenziven. Za delovanje sistema je potrebna uporaba različnih metod, orodij in tehnik kakovosti. Najpomembneje pa je, da bo zahtevala spremembo v glavah zaposlenih in korporativni kulturi.