Analiza tveganja investicijskih projektov. Obvladovanje projektnih tveganj Projektna tveganja in načini njihovega obvladovanja

Tveganja izhajajo iz negotovosti, ki obstajajo pri vsakem projektu. Tveganja so lahko »znana« – tista, ki so identificirana, ocenjena, za katera je možno načrtovanje. Neznana tveganja so tista, ki niso prepoznana in jih ni mogoče predvideti. Čeprav konkretna tveganja in pogoji za njihov nastanek niso opredeljeni, vodje projektov iz preteklih izkušenj vedo, da je večino tveganj mogoče predvideti.

Pri izvajanju projektov z visoko stopnjo negotovosti v elementih, kot so cilji in tehnologije za njihovo doseganje, številna podjetja posvečajo pozornost razvoju in uporabi metod korporativnega upravljanja tveganj. Te metode upoštevajo tako specifike projektov kot metode korporativnega upravljanja.

Ameriški inštitut za projektni management (PMI), ki razvija in objavlja standarde na področju projektnega vodenja, je bistveno prenovil poglavja, ki urejajo postopke upravljanja tveganj. Nova verzija PMBOK (predvidoma sprejet leta 2000) opisuje šest postopkov obvladovanja tveganj. V članku ponujamo kratek pregled postopkov obvladovanja tveganj (brez komentarja).

Obvladovanje tveganj- to so procesi, povezani z identifikacijo, analizo tveganj in odločanjem, ki vključujejo maksimiranje pozitivnih in minimiziranje negativnih posledic nastopa tveganih dogodkov.

Proces obvladovanja projektnega tveganja običajno vključuje naslednje postopke:

1. - izbor pristopov in načrtovanje aktivnosti obvladovanja projektnih tveganj.
2. Identifikacija tveganja- identifikacijo tveganj, ki lahko vplivajo na projekt, in dokumentiranje njihovih značilnosti.
3. Kvalitativna ocena tveganja- kvalitativno analizo tveganj in pogojev njihovega nastanka z namenom ugotavljanja njihovega vpliva na uspešnost projekta.
4. Kvantifikacija- kvantitativno analizo verjetnosti nastanka in vpliva posledic tveganj na projekt.
5. - določitev postopkov in metod za ublažitev negativnih posledic tveganih dogodkov in izrabo možnih koristi.
6. Spremljanje in nadzor tveganj- spremljanje tveganj, prepoznavanje preostalih tveganj, izvajanje projektnega načrta obvladovanja tveganj in ocenjevanje učinkovitosti ukrepov za zmanjšanje tveganja.

Vsi ti postopki so medsebojno povezani, pa tudi z drugimi postopki. Vsak postopek se izvede vsaj enkrat v vsakem projektu. Čeprav se tukaj predstavljeni postopki obravnavajo kot diskretni elementi z dobro definiranimi značilnostmi, se v praksi lahko prekrivajo in medsebojno delujejo.

Načrtovanje obvladovanja tveganj

Načrtovanje obvladovanja tveganj- proces odločanja za uporabo in načrtovanje obvladovanja tveganj za posamezen projekt. Ta proces lahko vključuje odločitve o organizaciji, zaposlovanju postopkov upravljanja projektnih tveganj, izbiri želene metodologije, virih podatkov za identifikacijo tveganja, časovnem okviru za analizo situacije. Pomembno je, da načrtujemo obvladovanje tveganj, ki ustreza tako stopnji in vrsti tveganja kot pomembnosti projekta za organizacijo.

Identifikacija tveganja

Identifikacija tveganja določi, katera tveganja bodo verjetno vplivala na projekt, in dokumentira značilnosti teh tveganj. Prepoznavanje tveganja ne bo učinkovito, če se ne izvaja redno skozi celotno življenjsko dobo projekta.

Identifikacija tveganj mora vključevati čim več udeležencev: vodje projektov, stranke, uporabniki, neodvisni strokovnjaki.

Identifikacija tveganja je ponavljajoč se proces. Na začetku lahko identifikacijo tveganj izvede del vodij projekta ali skupina analitikov tveganja. Nadaljnjo identifikacijo lahko obravnava ožja skupina vodij projektov. Za oblikovanje objektivne ocene lahko v končni fazi postopka sodelujejo neodvisni strokovnjaki. Možne odzive je mogoče identificirati med postopkom identifikacije tveganja.

Kvalitativna ocena tveganja

Kvalitativna ocena tveganja- postopek predstavitve kvalitativne analize identifikacije tveganj in identifikacije tveganj, ki zahtevajo hiter odziv. Ta ocena tveganja določi pomembnost tveganja in izbere, kako se odzvati. Razpoložljivost spremljajočih informacij olajša določanje prednosti različnih kategorij tveganja.

Kvalitativna ocena tveganja je ocena pogojev za nastanek tveganj in ugotavljanje njihovega vpliva na projekt s standardnimi metodami in sredstvi. Uporaba teh orodij pomaga delno preprečiti negotovost, ki se pogosto pojavlja pri projektu. V življenjskem ciklu projekta je treba stalno ponovno ocenjevati tveganja.

Kvantifikacija tveganja

Kvantifikacija tveganja ugotavlja verjetnost pojava tveganj in vpliv posledic tveganj na projekt, kar pomaga projektnemu vodstvu sprejemati pravilne odločitve in se izogibati negotovostim.

Kvantitativna ocena tveganja vam omogoča, da ugotovite:

• verjetnost doseganja končnega cilja projekta;
• obseg, v katerem bo tveganje vplivalo na projekt, in znesek nepredvidenih stroškov in materialov, ki bodo morda potrebni;
• tveganja, ki zahtevajo hiter odziv in večjo pozornost, ter vpliv njihovih posledic na projekt;
• dejanski stroški, predvideni roki dokončanja.

Kvantitativna ocena tveganja pogosto spremlja kvalitativno oceno in zahteva tudi postopek identifikacije tveganja. Kvantitativno in kvantitativno oceno tveganja lahko uporabimo ločeno ali skupaj, odvisno od razpoložljivega časa in proračuna, potrebe po kvantitativni ali kvalitativni oceni tveganja.

Načrtovanje odziva na tveganje

Načrtovanje odzivanja na tveganja je razvoj metod in tehnologij za zmanjšanje negativnega vpliva tveganj na projekt.

Prevzema odgovornost za učinkovitost varovanja projekta pred izpostavljenostjo tveganjem. Načrtovanje vključuje identifikacijo in kategorizacijo vsakega tveganja. Učinkovitost oblikovanja odziva bo neposredno določila, ali bo vpliv tveganja na projekt pozitiven ali negativen.

Strategija načrtovanja odzivanja mora ustrezati vrstam tveganj, stroškovni učinkovitosti virov in časovnim okvirom. Teme, o katerih se razpravlja na sestankih, morajo ustrezati nalogam v vsaki fazi projekta in morajo biti usklajene z vsemi člani ekipe za vodenje projekta. Običajno je potrebnih več možnosti za strategije odzivanja na tveganje.

Spremljanje in nadzor

Spremljanje in nadzor spremljanje identifikacije tveganja, prepoznavanje preostalih tveganj, zagotavljanje izvajanja načrta tveganja in ocenjevanje njegove učinkovitosti pri zmanjševanju tveganja. Zabeleženi so kazalniki tveganj, povezanih z uresničevanjem pogojev za izvedbo načrta. Spremljanje in nadzor spremljata proces izvajanja projekta.

Kontrola kakovosti izvedbe projekta zagotavlja informacije, ki pomagajo pri sprejemanju učinkovitih odločitev za preprečevanje nastanka tveganj. Komunikacija med vsemi vodji projektov je nujna za zagotavljanje popolnih informacij o izvajanju projekta.

Namen spremljanja in nadzora je ugotoviti, ali:

1. Sistem odzivanja na tveganja smo izvajali v skladu z načrtom.
2. Odziv je dovolj učinkovit oziroma so potrebne spremembe.
3. Tveganja so se glede na prejšnjo vrednost spremenila.
4. Začetek vpliva tveganj.
5. Sprejeti so bili potrebni ukrepi.
6. Izkazalo se je, da je bil vpliv tveganj načrtovan ali pa naključen rezultat.

Nadzor lahko vključuje izbiro alternativnih strategij, sprejetje prilagoditev, ponovno načrtovanje projekta za dosego izhodišča. Med vodji projektov in rizično skupino mora obstajati stalna interakcija, vse spremembe in pojavi morajo biti zabeleženi. Poročila o napredku projekta je treba pripravljati redno.

Kot pri vsakem resnem podvigu niti en projekt med izvajanjem ni zavarovan pred tveganji. Večji kot je projekt, večji je obseg potencialnih tveganj. Toda ko gre za vodenje projektov, večinoma ne morate razmišljati o oceni tveganja, ker. gre za vmesni korak, gre pa za razvoj načrta odzivanja na spremembe, ki bi pomagal zmanjšati stopnjo tveganja. In v tej lekciji bomo govorili o najpomembnejših tankostih in posebnostih obvladovanja tveganj.

Projektna tveganja in negotovost

Izraz »tveganje« v vodenju projektov pomeni verjeten dogodek, ki vodji projekta in njegovi ekipi zaradi časovnega, količinskega in stroškovnega okvira onemogoča doseganje ciljev projekta ali njegovih posameznih parametrov. Tveganje je povezano s posebnimi vzroki in viri ter ima vedno svoje posledice. Z drugimi besedami, tveganje vpliva na rezultate projekta.

Projektna tveganja so vedno povezana z negotovostjo. Na podlagi tega je treba imeti predstavo o stopnji negotovosti in njenih vzrokih. Negotovost je treba razumeti kot stanje objektivnih pogojev, v katerih se projekt začne izvajati, vendar ne omogoča predvidevanja rezultatov sprejetih odločitev zaradi nepopolnosti in netočnosti informacij. Veliko vlogo igra stopnja negotovosti, saj Vodja projekta lahko obvladuje le tista tveganja, za katera je vsaj nekaj pomembnega znanega.

Kadar informacij ni, se morebitna tveganja imenujejo neznana. Zahtevajo oblikovanje posebne rezerve brez izvajanja postopkov upravljanja. Če obstaja vsaj minimalna informacija o grožnjah, je že mogoče razviti odzivni načrt, katerega cilj je zmanjšati tveganje. Spodaj je shema obvladovanja tveganja s položaja negotovosti:

Druga enako pomembna niansa za razumevanje posebnosti projektnega tveganja je dinamičnost karte tveganja, ki se spreminja z reševanjem projektnih nalog. Bodite pozorni na model dinamike verjetnosti tveganja in obsega izgub:

V začetni fazi projekta je verjetnost grožnje največja, vendar so možne izgube na nizki ravni. Do konca projektiranja se obseg izgub poveča, vendar se verjetnost groženj zmanjša.

Na podlagi te značilnosti lahko potegnemo dva zaključka: prvič, med izvajanjem projekta je smiselno večkrat analizirati tveganja (karta tveganj se bo vedno spremenila), in drugič, najbolj optimalna tveganja so minimizirana pri razvoju projekta. fazi ali v procesu izdelave projektne dokumentacije (s tem se stroški večkrat znižajo, ne pa v fazi neposredne izvedbe projekta).

Koncept obvladovanja tveganj

Metodologija obvladovanja tveganj, ki je danes na voljo, vključuje aktivno delo z viri in posledicami prepoznanih groženj. V splošnem je obvladovanje tveganj skupek procesov, ki temeljijo na identifikaciji in analizi tveganj ter razvoju ukrepov za minimiziranje stopnje negativnih posledic zaradi tveganih dogodkov.

Zbirka znanja o upravljanju projektov opredeljuje šest glavnih procesov obvladovanja tveganj. Vizualna shema njihovega zaporedja je naslednja:

To pomeni, da glavni postopki za obvladovanje projektnih tveganj vključujejo:

• Identifikacija tveganja
• Analiza tveganja (kvalitativna in kvantitativna)
• Nadzor tveganja

Identifikacija je opredelitev tveganj na podlagi določitve dejavnikov, ki jih povzročajo, ter dokumentiranje parametrov teh tveganj. Za oblikovanje ocenjevalnega postopka sta potrebni kvalitativna in kvantitativna analiza vzrokov nastanka in možnosti negativnih posledic. Načrtovanje odzivanja na prepoznana tveganja vključuje oblikovanje nabora ukrepov, namenjenih zmanjšanju negativnega vpliva tveganj na parametre in rezultate projekta. Toda glavno mesto v tem sistemu zavzema spremljanje in nadzor tveganj - izvajajo se skozi celoten življenjski cikel projekta.

S spretnim obvladovanjem tveganja lahko dosežete:

• Objektivno zaznavanje in razumevanje negotovosti in tveganj, povezanih z njegovo izvedbo, s strani udeležencev projekta, njihovih virov in možnih negativnih dogodkov kot posledica pojava tveganj.
• Iskanje in razširitev možnosti za učinkovito reševanje projektantskih problemov ob upoštevanju ugotovljenih negotovosti
• Razvoj načinov za zmanjšanje projektnih tveganj
• Izpopolnitev projektnih načrtov ob upoštevanju ugotovljenih tveganj in naborov ukrepov za njihovo minimiziranje

Projektna tveganja lahko v različni meri obvladujejo tako vodja projekta kot vsi člani projektne skupine. Pri tem se uporabljajo metode strokovnih ocen, pogovorov in intervjujev ter programski in matematični aparat itd.

Pred začetkom obvladovanja tveganj je potrebno oblikovati informacijski kontekst, ki vključuje zunanje in notranje pogoje za reševanje problemov. Zunanji pogoji vključujejo konkurenčne, okoljske, tehnološke, socialne, pravne in ekonomske, politične in druge vidike. In notranji so sestavljeni iz številnih značilnosti - to so:

• Značilnosti projekta in njegovi cilji
• Značilnosti strukture in ciljev podjetja, ki organizira projekt
• Korporacijski predpisi in standardi
• Informacije o virski oskrbi projekta

Projektna tveganja je treba začeti obvladovati z načrtovanjem.

Načrtovanje obvladovanja tveganj

Obvladovanje tveganj je prvi proces med celotnim naborom postopkov za obravnavanje groženj načrtovanja. Načrtovanje je orodje, ki vam omogoča, da določite izbrane metode, orodja in stopnjo organiziranosti upravljanja za določen projekt. Inštitut za projektni management (PMI) temu procesu pripisuje velik pomen v smislu komunikacije z vsako stranjo, ki jo projekt zanima. Vodnik PMBoK predlaga naslednji okvir načrtovanja obvladovanja tveganja:

Načrt upravljanja tveganj je dokument, sestavljen iz več sklopov, in sicer:

• Splošne določbe
• Glavne značilnosti podjetja, ki organizira projekt
• Zakonske značilnosti projekta
• Cilji in cilji obvladovanja tveganj
• Metodološki del z opisom metod, orodij za analizo in vrednotenje, virov informacij, priporočenih za uporabo za obvladovanje projektnih tveganj (vsa orodja in metode morajo biti opisane glede na faze izvajanja projekta)
• Organizacijski del, ki vključuje razdelitev vlog in odgovornosti med člane projektne skupine ter opis odnosa z drugimi elementi vodenja projekta
• Proračunski del, ki vključuje pravila za oblikovanje in izvajanje proračuna za upravljanje tveganj
• poglavja Pravilnika o časovni razporeditvi, pogostosti in trajanju poslov obvladovanja tveganj, oblikah in sestavi kontrolnih dokumentov.
• Meroslovni del, ki ga sestavljajo načela vrednotenja, pravila za preračunavanje parametrov in referenčne lestvice (služijo kot pomoč pri kvalitativni in kvantitativni analizi)
• Mejne vrednosti tveganja - sprejemljive vrednosti parametrov tveganja na ravni projekta in posamezne nevarnosti (potrebno je upoštevati pomembnost in novost izvedbe projekta)
• Sekcija za poročanje, ki obravnava vprašanja pogostosti, obrazcev, postopkov izpolnjevanja, oddaje in pregleda poročil.
• Področje spremljanja in dokumentacijske podpore obvladovanja projektnih tveganj
• Razdelek predlog za obvladovanje projektnih tveganj

Po končani fazi načrtovanja obvladovanja tveganj sledi proces identifikacije tveganj.

Identifikacija projektnih tveganj

Proces identifikacije identificira in prikaže projektna tveganja. Rezultat je seznam tveganj, razvrščenih glede na njihovo resnost. Tako kot pri načrtovanju tveganja bi morala identifikacija tveganja vključevati vse člane projektne skupine in zainteresirane strani projekta.

Identifikacija je ponavljajoč se proces, ker ko se projekt razvija, se lahko pojavijo nova tveganja in postanejo znane prej nedostopne informacije o že identificiranih. Pogostost ponovitev, kot tudi sestava udeležencev identifikacije, se lahko razlikujejo glede na situacijo. Tveganja je treba vedno opisati v zaporedju, da se zagotovi jasno in nedvoumno razumevanje vsakega za podporo učinkovite analize in razvoja odzivnega načrta. Opisi morajo biti napisani tako, da je mogoče primerjati razmerje med tveganjem in projektom ter vpliv drugih tveganj.

Identifikacija mora biti izvedena v skladu z rezultati študije vseh predhodno ugotovljenih dejavnikov, vendar je treba razumeti, da vsakega dejavnika ni mogoče identificirati in nadzorovati. Ko se projektni načrti razvijajo in širijo, se pogosto pojavljajo novi viri groženj, število potencialnih tveganj pa se povečuje, ko projekt napreduje proti popolni izvedbi. Učinkovita identifikacija je odvisna tudi od tega, ali je na voljo podrobna klasifikacija tveganja. Ena najbolj uporabnih klasifikacij je klasifikacija tveganj glede na stopnjo obvladljivosti, na primer to:

Razvrstitev tveganj glede na stopnjo obvladljivosti je uporabna, ker pomaga jasno določiti, za katere posebne neobvladljive dejavnike je treba oblikovati rezerve. Vendar pa obvladljivost tveganj ne zagotavlja, da jih bodo uspešno obvladovali, zato je treba usmeriti tudi druge načine delitve. Ugotavljamo tudi, da danes ni univerzalne klasifikacije tveganj, kar je posledica edinstvenosti vsakega projekta in raznolikosti tveganj, ki spremljajo projekte. Poleg tega je precej težko določiti mejo med podobnimi tveganji.

Kar zadeva tipične značilnosti klasifikacije, vključujejo:

• Viri tveganja
• Posledice tveganj
• Metode za ublažitev groženj

V fazi identifikacije se najpogosteje uporablja prvi znak. Spodaj je ena izmed najbolj priljubljenih klasifikacij projektnih tveganj glede na vir nastanka:

Preostala dva znaka sta uporabna pri analizi dejavnikov tveganja. Zato je smiselno upoštevati vrste projektnih tveganj glede na edinstvenost njihovih dejavnikov:

• Specifična tveganja iz pozicije lokalnega projekta (tveganja glede na inovativno tehnologijo ipd.)
• Specifična tveganja glede na vrsto izvedbe projekta (upoštevani so dejavniki za IT projekte, inovacijske projekte, gradbene projekte itd.)
• Splošna tveganja za vse projekte (nizka stopnja razvoja proračuna, neusklajenost načrtov itd.)

Pravilna identifikacija je odvisna od pravilne formulacije tveganja, pri čemer je zelo pomembno, da ne zamenjamo tveganja, njegovega izvora in posledic. Izjava o tveganju je običajno sestavljena iz dveh delov: navedbe vira tveganja in navedbe dogodka, ki predstavlja nevarnost. Ko so tveganja identificirana in oblikovana, je treba pristopiti k njihovi analizi in oceni.

Analiza in ocena projektnih tveganj

Tveganja je potrebno analizirati in ovrednotiti, da bi informacije, pridobljene v fazi identifikacije, pretvorili v podatke, ki bodo omogočali sprejemanje odgovornih odločitev. Kvalitativna analiza vključuje nabor strokovnih ocen verjetnih škodljivih učinkov, odvisno od ugotovljenih dejavnikov. In kvantitativna analiza vam omogoča, da določite in izboljšate kvantitativne kazalnike verjetnosti groženj. Kvantitativna analiza zahteva več truda, vendar je bolj zanesljiva. Za njegovo izvedbo morate imeti kakovostne vhodne podatke in uporabljati učinkovite matematične modele. Izvajati ga mora visoko usposobljeno osebje.

Toda pogosto so kvalitativni analitični kazalniki dovolj, vendar mora za to po zaključku analize vodja projekta prejeti:

• Prednostni seznam tveganj
• Seznam pozicij, za katere je potrebna dodatna analiza
• Splošna ugotovitev o tveganosti projekta

Strokovnjaki razlikujejo dve vrsti ocen: oceno verjetnosti tveganih dogodkov in oceno stopnje njihovega vpliva na projekt. Glavni rezultat kvalitativne analize je seznam razvrščenih tveganj z izdelanimi ocenami in zemljevid tveganj. Verjetnosti nastanka tveganih dogodkov in njihov vpliv so razdeljeni v skupine v določenem območju vrednosti.

Po ocenah se zgradijo posebne matrike s celicami, kjer so navedeni rezultati produkta vrednosti verjetnosti in stopnje vpliva. Dobljeni podatki so razdeljeni na segmente, ki služijo kot osnova za rangiranje tveganj. Matrika verjetnosti in vpliva je lahko videti takole:

Glede na verjetnost pojava tveganja in stopnjo njegovega vpliva na projekt se vsakemu tveganju dodeli lastna ocena. Matrika prikazuje identificirane organizacijske pragove za različna tveganja (nizka, srednja in visoka), kar vam omogoča, da ocenite tveganja kot nizka, srednja in visoka v zvezi s projektom.

Posledično se v matriki pojavijo segmenti nesprejemljivih, srednjih in nepomembnih tveganj, ki jih imenujemo mejne vrednosti. Toda poleg ugotavljanja dveh glavnih parametrov (verjetnosti in vpliva) je za kvalitativno analizo potrebna ugotovitev same možnosti obvladovanja tveganja. Torej so lahko tveganja:

• Upravljano
• delno upravljano
• Neupravljano

Spodaj je algoritem za odločanje o določitvi stopnje obvladljivosti in velikosti tveganja:

Če so ugotovljena neobvladljiva nevarna tveganja, se je treba o njih pogovoriti s strankami in vlagatelji, kot odkrivanje takšnih groženj lahko povzroči ustavitev projekta.

Drug rezultat analize in ocene tveganja je zemljevid tveganja, ki vizualno predstavlja zgoraj obravnavano matriko. Zemljevid izgleda takole:

Velik krog v zgornjem desnem kotu pomeni nesprejemljiva tveganja. Verjetnosti pod in levo od rdeče črte v sredini so nenevarna tveganja. Na podlagi tega zemljevida tveganj lahko načrtujete, kako se odzvati na tveganja.

Načrtovanje odziva na tveganje

V praksi običajno ločimo štiri kategorije posledic tveganja:

• Vpliva na proračun
• Vpliv na čas
• Vpliv na kakovost izdelka
• Vpliv na delovanje izdelka

Načrtovanje odziva je reguliran postopek za izdelavo načrta za zmanjšanje tveganja. Ta proces določa najboljše ukrepe za povečanje verjetnosti uspeha projekta z odzivom na grožnje po prednostnem vrstnem redu. Pri izračunu proračuna projekta naj vključuje ciljne vire in operacije, za katere je odgovornost porazdeljena med udeležence projekta.

Skupno obstajajo štiri glavne metode odzivanja na tveganja:

• Izogibanje tveganju. Velja za najbolj aktivno metodo, vendar ni vedno uporabna. Pomembno v primerih, ko je mogoče popolnoma odpraviti vire tveganja.
• Zmanjšanje tveganja. Druga aktivna metoda je zmanjševanje verjetnosti in zmanjševanje nevarnosti tveganj. Tveganja bi morala biti v tem primeru v celoti obvladljiva (najpogosteje so to zunanja tveganja).
• Prenosno-zavarovalna tveganja. Za uporabo metode morate najti tretjo osebo, ki bo pripravljena sprejeti tveganja in njihove negativne posledice.
• Sprejemanje tveganj. Pomeni zavestno pripravljenost na tveganja in usmerjanje vseh kasnejših prizadevanj za odpravo posledic.

To je na kratko metodološka osnova upravljanja s tveganji danes. Vodja projekta mora te podatke upoštevati pri svojem delu, saj od njega in njegove uporabe je odvisna učinkovitost timskega dela in doseganje projektnih ciljev. Veliko pomembnejše pa so seveda praktične veščine prepoznavanja, analiziranja in odzivanja na tveganja. Zato vam kot dodatek k predstavljenemu gradivu predlagamo, da se seznanite z desetimi zlatimi pravili upravljanja s tveganji Barta Jutta.

Bart Jutt: 10 zlatih pravil upravljanja tveganj

Bart Jutt je generalni direktor nizozemskega podjetja za programsko opremo po meri Concilio in priznana avtoriteta na področju obvladovanja tveganj s 15-letnimi izkušnjami pri vodenju projektov. V vodniku za obvladovanje tveganj oblikuje 10 pravil za uspešno obvladovanje groženj v projektih.

Naj bo obvladovanje tveganj del projekta

Prvo pravilo je zelo pomembno za uspešno obvladovanje projektnih tveganj. Če upravljanje tveganja ne vključite v projekt, ne boste imeli vseh koristi od njegove uporabe. Nekatera podjetja, predvsem tista, ki se s projekti soočajo prvič, temu vprašanju ne posvečajo pozornosti v upanju, da se ne bodo soočila s tveganji. Zaradi tega njihov celoten projektni sistem postane neučinkovit in podvržen številnim nevarnostim. Toda strokovnjaki obvladovanje tveganj vedno vključijo v svoje vsakodnevne projektne operacije, vključno z razpravami na sestankih in izobraževanjih osebja.

Prepoznajte tveganja zgodaj v projektu

Prva stopnja obvladovanja projektnih tveganj temelji na identifikaciji tveganj, ki so prisotna v projektu. Če želite to narediti, se morate osredotočiti na razvoj možnih scenarijev za nastanek tveganj. Pri delu je treba uporabiti izkušnje in znanje vseh članov skupine in udeležencev projekta ter strokovnjakov tretjih oseb. Ta pristop vam bo omogočil prepoznavanje vseh vrst groženj, vključno s tistimi, ki jih sprva niste opazili.

Za prepoznavanje tveganj je priporočljivo opraviti intervjuje in razgovore s člani tima ter nevihte možganov. Informacije je mogoče vnesti v elektronske dokumente in odražati na papirju. Kot pomožna orodja je zaželeno uporabljati poslovne načrte, strategije in druge dokumente že izvedenih projektov. Seveda še zdaleč ni mogoče identificirati vseh tveganj, preden se pojavijo, vendar jih je s pomočjo različnih metod identifikacije mogoče prepoznati večino.

Komunicirajte s tveganji

Napaka mnogih vodij projektov je, da ekipe in drugih ne obvestijo o grožnjah. In to se zgodi tudi v primerih, ko so tveganja očitna. Toda, če imate cilj hitro obdelati grožnje, jih morate takoj upoštevati in o njih obvestiti druge ljudi, da bi pravočasno vključili naloge za njihovo odpravo v delovni načrt.

Na projektnih sestankih je treba informacije o tveganjih vedno uvrstiti na dnevni red, da se omogoči razprava o vprašanjih, dodeli čas za njihovo obravnavo in druge morebitne grožnje, ki se lahko pojavijo. Ne pozabite, da je treba o vseh tveganjih obvezno poročati sponzorju in pobudniku projekta.

Obravnavajte tveganja kot priložnosti

Projektna tveganja so predvsem grožnja, s pomočjo sodobnih pristopov pa lahko najdete pozitivna tveganja za projekt in se nanje osredotočite. Nekatera tveganja lahko dobro služijo projektu in pozitivno vplivajo na njegov uspeh in hitrost izvedbe.

Da boste vi in ​​vaša ekipa lahko našli slabe strani tveganj, morate pustiti nekaj časa v rezervi za njihovo dodatno obravnavo in ne hiteti brezglavo z odpravljanjem le-teh. Celo 30 minut lahko naredi veliko razliko, če vam uspe najti način, kako izkoristiti na videz brezupno situacijo.

Pojasnite vprašanja odgovornosti

Številni menedžerji menijo, da so tveganja opozorjena že po sestavi seznama. Vendar je seznam le izhodišče. Naslednji korak bo porazdelitev odgovornosti za tveganja. Za optimizacijo vsakega tveganja za projekt bi morala biti odgovorna določena oseba, posledice takšnega pristopa pa so lahko izjemno ugodne za izid celotnega primera.

Na začetku se lahko člani vaše ekipe počutijo nelagodno, saj se zavedajo, da imajo resno odgovornost. Toda sčasoma se prilagodijo in bodo izvajali dejanja in naloge za ustrezno zmanjšanje groženj.

Določite prednost

Mnogi menedžerji raje upoštevajo in upoštevajo vsa tveganja enako, saj verjamejo, da to močno poenostavi izvedbo projekta. A to ni najboljša strategija, saj nekatera tveganja so lahko nevarnejša od drugih in stopnja njihove verjetnosti je lahko večja. Zato je bolje posvetiti čas razčlenjevanju tveganj, ki lahko povzročijo največje izgube.

Analizirajte svoj projekt glede napak, ki bi ga lahko ogrozile. Če obstajajo, jim dajte največjo prednost. Preostala tveganja je treba prednostno razvrstiti na podlagi kriterijev pomembnosti, značilnih za vsak posamezen projekt. Toda običajno so merila posledice tveganj.

Analizirajte tveganja

Jasno razumevanje narave tveganja je predpogoj za njegovo obvladovanje. Zato se je treba izogibati prehitrim sklepanjem in se namesto tega osredotočiti na temeljitejšo preiskavo groženj. Analiza tveganja poteka na več ravneh. Če je vaš cilj razumeti bistvo tveganja, podrobno preučite njegove možne posledice. Njihova stroga analiza vam bo pokazala značilnosti tveganja v smislu stroškov, časa in kakovosti rezultata.

In pozorna pozornost na dogodke pred pojavom tveganja bo pomagala sestaviti seznam vzrokov in okoliščin njegovega nastanka, zahvaljujoč kateremu bo mogoče razviti nabor ukrepov za njihovo zmanjšanje. Med analizo zbrane informacije so dragoceni podatki za projekt in služijo kot izhodišče za iskanje ukrepov za optimizacijo tveganj.

Načrtujte tveganja

Akcijski načrt tveganja dodaja vrednost celotnemu projektu, ker imate možnost preprečiti potencialne grožnje in zmanjšati vpliv obstoječih. In takšen načrt je mogoče sestaviti le, če so bili zaključeni zgoraj opisani koraki, kot so ločevanje odgovornosti, določanje prioritet in analiza tveganja.

Ko se soočimo z grožnjami, obstaja več možnosti ukrepanja: minimizirati, se izogniti, sprejeti ali prenesti tveganja. Razmislite o strategiji za odzivanje na morebitna tveganja, ki temelji na teh možnostih. Razumevanje, kako se odzvati na grožnjo, pomaga tudi pri iskanju same grožnje.

Registrirajte tveganja

Kljub temu, da to pravilo velja predvsem za področje računovodstva, ga ne smemo zanemariti. Registracija tveganj vam omogoča, da spremljate napredek projekta in vedno upoštevate grožnje. Poleg tega je tudi odličen način komuniciranja, obveščanja članov ekipe in udeležencev projekta o dogajanju v teku.

Vodite dnevnik tveganj, v katerem jih opisujete, pojasnjujete vprašanja v zvezi z njimi, analizirate vzroke in posledice ter beležite najučinkovitejše načine za odzivanje. S takšnimi evidencami boste vedno povečali učinkovitost upravljanja tveganj.

Raziščite tveganja in z njimi povezane izzive

Zahvaljujoč beleženju tveganj, o katerem smo pravkar govorili, boste lahko spremljali tveganja in z njimi povezane naloge. Sledenje je vsakodnevno delo vsakega vodje projekta in mora biti vključeno na vaš dnevni seznam opravil. Skupaj s preučevanjem povezanih nalog je veliko lažje razviti nabor odgovorov.

Glavni poudarek sledenja tveganju mora biti na trenutni situaciji med projektom. Razmislite, kakšno tveganje je trenutno najverjetnejše in ali so se prioritete tveganja spremenile, da boste razumeli, kako naprej in s katere strani naj pričakujete zadetek.

Dobro obvladovanje projektnih tveganj ima številne pomembne prednosti. To vključuje zmanjševanje negotovosti in iskanje veliko priložnosti in načinov za razvoj projekta ter upoštevanje časovnih, stroškovnih in kakovostnih omejitev ter seveda ustvarjanje dobička.

A vse to bo postalo realnost le, če boste poleg obvladovanja tveganj strokovno vodili same projekte. Za to so bile razvite posebne metode, kot so Scrum, Agile, Kanban, PRINCE2 in nekatere druge. In v naslednji lekciji vam bomo povedali o teh metodah in podali njihove značilnosti.

Preizkusite svoje znanje

Če želite preveriti svoje znanje o temi te lekcije, lahko opravite kratek test, sestavljen iz več vprašanj. Za vsako vprašanje je lahko pravilna le 1 možnost. Ko izberete eno od možnosti, sistem samodejno preide na naslednje vprašanje. Na točke, ki jih prejmete, vplivata pravilnost vaših odgovorov in čas, porabljen za opravljanje. Upoštevajte, da so vprašanja vsakič drugačna in da se možnosti premešajo.

Tveganje je negotov dogodek ali stanje ki, če se pojavi, pozitivno ali negativno vpliva na projekt. Kot izhaja iz definicije, je vsak IT projekt eno veliko tveganje. Ali bomo dosegli cilj projekta ali pa ne 🙂

Kaj je tveganje?

Zelo pomembno! Tveganje ni ne dobro ne slabo! Tveganje je negotovost. Verjetnost in tveganje sta sinonima. Skladno s tem, kot izhaja iz definicije, je vsako tveganje mogoče oceniti.

Kako upravljam s tveganjem, je odvisno, ali bom zmagal ali izgubil zaradi neke vrste negotovosti. Tveganja so dveh vrst:

• Grožnje - negativen vpliv na rezultat
• Priložnosti - pozitiven vpliv na rezultat

Obvladovanje tveganj vključuje pravila in postopke v zvezi z načrtovanjem obvladovanja tveganj, njihovo identifikacijo in analizo, odzivom na tveganja, spremljanjem tveganj. Z drugimi besedami, za obvladovanje tveganj je pomembno, da razumem njihove vire, določim seznam tveganj, ocenim verjetnost pojava in stopnjo vpliva ter, kar je najpomembneje, kaj naj zdaj s temi tveganji naredim? !

Glavni viri tveganj IT projektov

Omejitve projekta v smislu proračuna, časovnega okvira, vsebine – to je glavni vir projektnih tveganj. vedno obstaja možnost, da ne vlagamo v omejitve. Če ne bi bilo omejitev, potem ne bi bilo tveganj ... A tudi brez omejitev ni projekta 🙂

Deležniki, njihove zahteve in pričakovanja– naročnik lahko zavrne prevzem dela, ker sistem ne rešuje nalog, za katere je bil ustvarjen, stranka sama ne ve, kaj hoče, dva ključna uporabnika izrečeta neposredno nasprotujoče si zahteve, stranka je prepričana, da bo RM ali BA uganil, kaj misli ...

Tehnični viri tveganja— uporabne tehnologije, pospešitev projekta zaradi zavrnitve popolnega dizajna, "tehnični dolg", produktivnost ...

Organizacijski viri tveganja— financiranje in njegova stabilnost, razporeditev zahtevanega časa za zaposlene pri naročniku, usposobljenost ekipe tako s strani naročnika kot izvajalca, projektna ekipa, odpor uporabnikov, zakasnjeno odločanje…

Zunanji pogoji- zakonske zahteve, dinamika cen na trgu, dobavitelji in izvajalci, dejanja konkurentov, indijanci, bedaki in ceste ...

Procesi upravljanja projektnih tveganj po PMBoK

Obvladovanje tveganj vključuje naslednje naloge:

• Načrtovanje obvladovanja tveganj. Kot rezultat načrtovanja obvladovanja tveganj bi morali prejeti Načrt obvladovanja tveganj. To je dokument, ki opisuje splošne pristope k obvladovanju tveganj v projektu, njihovo klasifikacijo, načine prepoznavanja in odzivanja.
• Identifikacija tveganja— določanje tveganj, ki lahko vplivajo na projekt, in dokumentiranje njihovih značilnosti
• Kvalitativna analiza tveganja– razporeditev tveganj glede na stopnjo njihove prioritete za nadaljnjo analizo ali obdelavo z oceno in povzemanjem verjetnosti njihovega pojava in vpliva na projekt
• Kvantitativna analiza tveganja– postopek izvedbe numerične analize vpliva tveganj na cilje projekta
• Načrtovanje odziva na tveganje je proces razvijanja poti in prepoznavanja ukrepov za povečanje priložnosti in zmanjšanje nevarnosti za cilje projekta
• Spremljanje in obvladovanje tveganj je proces odzivanja na tveganja, sledenja identificiranim tveganjem, nadzora preostalih tveganj, prepoznavanja novih tveganj in ocenjevanja učinkovitosti obvladovanja tveganj v celotnem projektu.

Odziv na tveganja IT projektov

Po PMBOK so možni štirje načini odzivanja na tveganja:

• Izogibanje tveganju
• Prenos tveganja
• Zmanjšanje tveganja
• Sprejemanje tveganja

Izogibanje tveganju vključuje spremembo načrta vodenja projekta na način, da se odpravi nevarnost, ki jo povzroča negativno tveganje, izolirajo cilje projekta pred posledicami tveganja ali oslabijo ogrožene cilje (na primer zmanjšajo obseg projekta).

Nekaterim tveganjem, ki se pojavijo v zgodnjih fazah projekta, se je mogoče izogniti z razjasnitvijo zahtev, pridobitvijo dodatnih informacij ali izvedbo skrbnega pregleda. Na primer, izogibanju tveganju se je mogoče izogniti tako, da ne uvedete tvegane funkcionalne zahteve ali da sami razvijete potrebno komponento programske opreme, namesto da čakate, da podizvajalec dobavi izdelek.

Prenos tveganja pomeni prelaganje negativnih posledic grožnje z odgovornostjo za odziv na tveganje na tretjo osebo. Prenos tveganja preprosto prenese odgovornost za njegovo upravljanje na drugo osebo, vendar tveganje ne izgine. Prenos tveganja skoraj vedno vključuje plačilo premije za tveganje tistemu, ki prevzema tveganje.

Pogost primer takšnega pristopa pri IT projektih, tudi s fiksno ceno, je prenos tveganja na stranko. To je mogoče storiti na več načinov:

1. Utemeljiti, da je potreben poseben proračun za predprojektne študije, s pomočjo katerih bomo našli odgovore na neznana vprašanja (tehnična, organizacijska, metodološka) in posledično bo tveganje prenehalo obstajati.
2. Naredite seznam tveganj, jih ocenite in naročniku izrecno sporočite, da bo v primeru nastopa določenih dogodkov potreben dodaten proračun za projekt. Če sledite zdravi logiki, potem mora stranka vseeno pustiti rezervo za znana tveganja.

Zmanjšanje tveganja vključuje zmanjšanje verjetnosti in/ali posledic negativnega tveganega dogodka na sprejemljive meje. Preventivni ukrepi za zmanjšanje verjetnosti pojava tveganja ali njegovih posledic so pogosto učinkovitejši od sanacijskih ukrepov, sprejetih po pojavu tveganega dogodka.

Na primer, zgodnje reševanje arhitekturnih problemov (arhitekturo rešitve razvijemo pred aktivnim razvojem same rešitve) bistveno zmanjša tehnična tveganja. Ali pa lahko redna demonstracija vmesnih rezultatov kupcu zmanjša tveganje njegovega nezadovoljstva s končnim rezultatom. Če je v projektni skupini velika verjetnost odpuščanja zaposlenih, potem uvedba dodatnih (pretiranih) človeških virov v projekt v začetni fazi zmanjša izgubo pri odpuščanju članov ekipe, saj ne bo stroškov za prilagoditev novih udeležencev.

Sprejemanje tveganja pomeni, da se je projektna skupina zavestno odločila, da zaradi tveganja ne bo spremenila načrta vodenja projekta ali ni našla ustrezne strategije odziva.

Projektna tveganja poimenujte takšne dogodke (ali razmere), ki negativno ali pozitivno vplivajo na enega ali več ciljev projekta. Projektna tveganja vključujejo časovni okvir, stroške, kakovost ali obseg. Tveganje je odvisno od posameznega projekta, ko je na primer določen cilj za končni rezultat po določenem akcijskem načrtu ali naj bo končni rezultat projekt, ki ne presega stroškov, določenih v proračunu, ipd. Sproži ga lahko več razlogov, ki bodo posledično vplivali na določene dejavnike projekta.

Projektna tveganja: razumevanje konceptov

Projektno tveganje- to je učinek, ki vam omogoča kopičenje verjetnosti niza dogodkov, ki bodo pozitivno ali negativno vplivali na cilje samega projekta. Razdeljeni so na dve vrsti: znani in neznani. Znane grožnje je praviloma mogoče prepoznati že na začetku projekta, kar omogoča njihovo obvladovanje – izdelavo načrtov ukrepov ob morebitnih izgubah. In neznanih tveganj ni mogoče določiti vnaprej, zato je nemogoče predvideti nadaljnje ukrepe.

Dogodek tveganja- dogodek, ki se lahko zgodi med izvajanjem projekta, medtem ko bo prinesel korist ali škodo.

Verjetnost pojava tveganja- morebitna grožnja. Vsakemu tveganju pri izvajanju projekta je dodeljen delež večji od 0 %, vendar manjši od 100 %. Tveganje z 0 % verjetnostjo - ne šteje za tveganje, ker se ne more zgoditi. In tveganje s 100-odstotno verjetnostjo tudi ni tveganje, ampak resničen dogodek, ki ga projekt nujno predvideva.

Posledice tveganja- stroški dela, denarja, neuspehi akcijskega načrta - določiti stopnjo vpliva na uresničevanje ciljev projekta.

Velikost tveganja je eksponentna vrednost, ki združuje svojo verjetnost s posledicami. Formula za izračun velikosti tveganja = verjetnost pojava tveganja * ustrezna dejanja.

Rezerva za nepredvidene stroške(ali rezerva za kritje negotovosti) - predstavlja določeno vsoto denarja ali časovno obdobje. Vse, kar potrebujete za izračun, kako zmanjšati tveganje prekoračitve stroškov, kot je predvideno s cilji projekta, na raven stroškov, sprejemljivo za organizacijo. Varnostna rezerva je vključena v osnovni načrt stroškov projekta.

Vodstvena rezerva- predstavljeni tudi v obliki denarja ali določenega časovnega obdobja, ki niso vključeni v osnovni načrt stroškov projekta, ampak jih uporablja vodja podjetja, da prepreči morebitne negativne posledice, ki jih ni mogoče predvideti.

toleranca tveganja– ugotavljanje stopnje pripravljenosti organizacije na morebitne grožnje. Nekatere organizacije so pripravljene tvegati, druge pa se tem tveganjem izogibajo na vse možne načine. Nekdo veliko tvega, da bi zaslužil še več, nekdo pa se izogiba težavam, povezanim z izgubo financ.

V svojem bistvu je tveganje oblika negotovosti. Vendar pa obstaja bistvena razlika med tema pojmoma.

Negotovost je skupek dejavnikov, ki ne določajo izida dejanj, stopnja možnega vpliva teh dejavnikov pa ni vnaprej znana. Negotovost je tudi nepopolnost in netočnost podajanja informacij o določenih pogojih dela na projektu. Negotovost povzročajo zunanji ali notranji dejavniki. Zunanji dejavniki se razumejo kot zakonodaja, vpliv in reakcija trga na povpraševanje in proizvodnjo blaga, dejavnosti konkurentov. Notranji dejavniki vključujejo strokovnost zaposlenih v organizaciji, delež napak v definicijah konstrukcijskih značilnosti in druge.

Tveganje je možna, kakovostno in finančno merljiva izguba. Koncept "projektno tveganje" odraža stopnjo nevarnosti za pozitivno izvedbo projekta. Koncept tveganja je negotovost, povezana s pojavom negativnih situacij pri izvajanju projekta, ki imajo za seboj negativne posledice. Takšna tveganja izhajajo iz objektivnih in subjektivnih verjetnosti.

19 glavnih tveganj za ruska podjetja

Ko se rusko podjetje razvija, gre skozi veliko mikrokriz, vsaj 19. Kako se z njimi spopadajo uspešni strokovnjaki? O tem boste izvedeli iz članka elektronske revije "Generalni direktor".

Glavne vrste projektnih tveganj

Sistematična tveganja so izven nadzora in vpliva vodstva projekta. Vedno so tam. Tej vključujejo:

• politični dejavnik (politične razmere v državi, spremembe v socialno-ekonomski sferi);
• naravni dejavniki, ekologija, naravne nesreče;
• pravna, pravna tveganja (nepopolnost zakonodajnega okvira);
• gospodarska tveganja (nestanovitnost tečaja na valutnem trgu, obdavčenje, sankcije in drugo).

Višina sistematičnega oziroma »tržnega« tveganja ni odvisna od specifike posameznega projekta, temveč od razmer na trgu kot celoti. V tistih državah, kjer je borza dobro razvita, je bil za določitev stopnje vpliva teh tveganj na tekoči projekt uveden poseben koeficient β, katerega uporaba temelji na borzni statistiki za vsako posamezno industrijo ali organizacijo. V naši državi ta statistika ni pogosta, na podlagi tega je običajno uporabljati ocene strokovnjakov. Glede na verjetnost tveganja so predvideni različni ukrepi za preprečitev negativnih posledic pri izvajanju projektov. Razvijajo se določeni scenariji za razvoj projektnega načrta, ki temeljijo na številnih zunanjih pogojih.

Razlogov, zakaj policisti pridejo v podjetje, je toliko, kot da je že samo poslovanje sumljivo. Ni pomembno, kako strogo sami upoštevate zahteve zakona. Če vsaj eden od vaših nasprotne stranke pade v sfero pozornosti organov pregona, je verjetnost obiska organov pregona zelo velika.

Nesistematična tveganja je mogoče delno ali v celoti odpraviti s kompetentnim vodenjem projekta:

• povezane s proizvodnjo (neizpolnitev načrta prodaje, dela, obsega proizvodnje itd.);
• povezana s finančnimi izgubami (pomanjkanje dobička od projekta, pomanjkanje likvidnosti izdelkov);
• povezanih s stanjem na trgu (nestabilnost cen, novi konkurenti v poslovni niši).

Večina nesistematičnih tveganj je obvladljivih. So razdeljeni v več skupin glede na njihov vpliv na izvedbo projekta.

Tveganje, da ne boste prejeli pričakovanega dohodka od izvajanja projekta

Manifestacija: projekt ni učinkovit, ima vrednost NPV (negativno vrednost). V tem primeru mislimo na globalno povečanje vračilne dobe projekta. V to skupino spadajo tveganja, povezana s finančnimi tokovi v fazi poslovanja, in sicer:

Tržno tveganje - možnost izpada dobička zaradi neizpolnitve prodajnega načrta ali zaradi obsežnega znižanja prodajnih cen glede na načrtovane. Dobiček projekta je odvisen od prihodkov in v večji meri vpliva na učinkovitost. Zato so tržna tveganja ključna med vsemi možnimi. Da bi zmanjšali verjetnost njegovega pojava, je potrebna temeljita študija razmer na trgu, prepoznavanje dejavnikov, ki lahko vplivajo na projekt, napovedovanje njihovega pojava ali krepitve ter opredelitev načinov za odpravo negativnih posledic teh dejavnikov. Pod dejavniki razumemo vse vrste sprememb na trgu na posameznem poslovnem področju, povečano konkurenco, šibek položaj na trgu, zmanjšanje povpraševanja in cen projektnih produktov itd. Kvalitativna ocena trženjskih tveganj je pomembna, zlasti ko gre za zagon nove proizvodnje ali povečanje obstoječih proizvodnih zmogljivosti. Če je cilj zmanjšati proizvodne stroške, se jih proučuje nazadnje.

Primer: če govorimo o gradnji hotela, potem tržna tveganja vplivajo na dve značilnosti: na ceno sob in njihovo zasedenost. Če je investitor določil cene sob glede na lokacijo hotela in njegov razred, bo glavni dejavnik negotovosti zasedenost gostov. Ugotoviti je treba sposobnost danega podjetja, da "preživi" pri različnih stopnjah zasedenosti. Možne vrednosti tega parametra razkrijejo statistike študije hotelskega trga na določenem območju. Če statistike ni, se vrednosti nastavijo analitično.

Tveganje preseganja proizvodnih stroškov izdelkov

Primer, ko stroški presegajo načrtovane finance za projekt, kar pomeni zmanjšanje dobička. V tem primeru morate analizirati stroške vašega podjetja in podobnih (po možnosti konkurenčnih) dobaviteljev surovin (oddaljenost, dostava, razpoložljivost alternativ), predvideti stroške surovin.

Primer: predpostavimo, da surovine, ki jih porabi projekt, vsebujejo kmetijske proizvode ali, na primer, impresiven del stroškov predstavljajo stroški naftnih derivatov, zato je treba upoštevati odvisnost cen surovin od posebnih dejavnikov: pridelano količine, tržni pogoji, stroški energije itd. d. Stroškov surovin seveda ni mogoče v celoti vključiti v ceno izdelkov. V tem primeru je še posebej pomembna študija odvisnosti rezultatov projekta od amplitude stroškov v določenem časovnem obdobju.

1. Tehnološka tveganja - povezana z izpadom dobička zaradi neizpolnitve načrta obsega proizvodnje ali povečanja stroškov proizvodnje zaradi uporabe novih tehnologij.

Tehnološki dejavniki tveganja:

1. Značilnosti uporabljene tehnologije so dobro utečeni proizvodni procesi, njihova uporabnost v določenih pogojih, skladnost surovin ipd.
2. Nepoštenost dobavitelja opreme - napake pri dobavi opreme, poroka, slaba kakovost storitev.
3. Pomanjkanje cenovno dostopnega servisa za servisiranje kupljene opreme – pomanjkanje regionalnih servisnih predstavnikov povzroča dolge zastoje v proizvodnji.

Primer: upoštevajte tehnološka tveganja pri gradnji opekarne. Začetni pogoji: prostori so razpoložljivi, oprema je nabavljena, viri surovin so znani, oprema je dobavljena s strani enega priznanega proizvajalca v obliki proizvodne linije na ključ. V tem primeru bi morala biti tehnološka tveganja minimalna. In če je pri projektu z gradnjo opekarne znan le kraj, kjer se nahajajo kamnolomi za pridobivanje surovin, stavbo pa je treba zgraditi, je treba opremo kupiti in namestiti na lastne stroške. in različnih dobaviteljev, bodo tehnološka tveganja velika! Najverjetneje bo tretji vlagatelj imel pravico zahtevati dodatna jamstva ali odpravo dejavnikov tveganja.

2. Administrativna tveganja - povezana z izpadom dobička zaradi prevelikega vpliva administrativne moči. Če so oblasti zainteresirane za izvedbo projekta, se ta tveganja bistveno zmanjšajo.

Primer: Tveganje, povezano s težavami pri pridobivanju gradbenega dovoljenja, je pogosto. Banke se redko ukvarjajo s financiranjem komercialnih projektov na področju poslovnih nepremičnin brez potrebnega dovoljenja, saj menijo, da so ta tveganja nerazumna.

Kako se uspešno upreti tveganjem in izbrati najboljšo protikrizno strategijo za svoje podjetje, vas bodo naučili na tečaju Šole generalnega direktorja.

Tveganje nezadostne likvidnosti

Manifestacija: Ob koncu predvidenega obdobja ima proračun negativno denarno stanje. Obstajajo lahko tveganja investicijskih projektov in v operativni fazi:

Tveganje prekoračitve proračuna projekta. Nastane zaradi dejstva, da je bilo potrebnih več naložb, kot je bilo predhodno načrtovano. To tveganje lahko bistveno zmanjšamo s podrobno investicijsko analizo že v fazi načrtovanja projekta. To zahteva njegovo primerjavo s podobnimi projekti, panogami, analizo tehnološke verige, ogled celotne sheme projekta, nastavitev višine denarnega toka. Priporočljivo je načrtovati nepredvidene dogodke. 10 % nad proračunom bi veljalo za normo. Na podlagi tega je treba pri prijavi za posojilo za projekt določiti omejitev razpoložljivih sredstev.

Tveganje neskladja med načrtom investicij in načrtom financiranja. Finančne naložbe prihajajo z začasno zamudo ali ne v znesku, ki je bil načrtovan. Ali pa obstaja strog urnik bančnega posojila, ki ne dovoljuje niti najmanjšega odstopanja od plačil. Da bi se izognili negativnim posledicam tveganja, morate na začetku rezervirati lasten denar, oziroma pri kreditnih sredstvih ob podpisu pogodbe upoštevati možnost nihanj v času dviga denarja.

Tveganje pomanjkanja sredstev v fazi doseganja projektirane zmogljivosti. On je tisti, ki povzroči zamudo v operativni fazi, upočasnitev hitrosti doseganja načrtovane zmogljivosti projekta. Razlog je v neupoštevanem obratnem kapitalu v fazi načrtovanja.

Tveganje pomanjkanja sredstev v operativni fazi. Na zmanjševanje dobička in pomanjkanje sredstev za poplačilo kreditnih obveznosti in dolgov do dobaviteljev vplivajo notranji in zunanji dejavniki. Pri izposojanju sredstev za projekt je eden glavnih načinov za zmanjšanje tveganja pomanjkanja sredstev uporaba količnika pokritosti dolga, ki izhaja iz izdelave načrta odplačevanja posojila. Metoda je določiti nihanje denarja, ki ga zasluži podjetje, v skladu z napovedmi razmer na trgu in v gospodarstvu kot celoti. Torej bo podjetje ob razmerju kritja 1,3 izgubilo 30% dobička, vendar bo ohranilo sposobnost odplačevanja kreditnih obveznosti.

Primer: Na začetku se gradnja na primer poslovnega centra ne bo zdela tvegan projekt, če boste preučili le nihanja cen. Statistični podatki kažejo, da v splošnem obdobju obstoja projekta nihanja ne bodo tako velika. Povsem drugačna pa je situacija, če upoštevamo stopnjo najema in bremenitve s kreditom. Poslovni center, zgrajen s kreditnimi sredstvi, bo zlahka bankrotiral tudi v kratkem obdobju krize. Prav to se je zgodilo z ogromnim številom objektov, ki so začeli delovati konec leta 2008.

Tveganje neizpolnitve načrtovanega dela v investicijski fazi iz organizacijskih ali drugih razlogov

Manifestacija: Začetek operativne faze je odložen ali se ne začne s polno zmogljivostjo. Obstaja vzorec, da je kompleksnost projekta neposredno odvisna od zahtev za kakovost njegovega upravljanja. Da bi zmanjšali to tveganje, je treba izbrati ekipo usposobljenih strokovnjakov za vodenje projekta, izbrati najbolj donosne možnosti za dobavo opreme, skleniti pogodbe z izvajalci za izvedbo projekta na ključ itd.

• Vodenje projekta: 10 pogojev za uspešno izvedbo

Zdravnik pove

Aleksej Kosarev, vodja oddelka za sistemsko analizo in obvladovanje tveganj, OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works.

Vsa tveganja so razvrščena v določene vrste. Osebno se držim upoštevanja naslednjega:

• v zvezi z vprašanji oblikovanja cen za izdelke projekta ter cene uporabljenih surovin, materialov in storitev;
• premoženje (kar pomeni izgubo ali poškodbo glavnega sklada);
• trg (spremljanje tečaja, delniških indeksov, vrednosti premoženja, vrednostnih papirjev);
• povezanih s krajo in dejanji goljufov.

Za proizvodna podjetja postanejo nesreče, industrijske nesreče itd. posebna tveganja. Tveganja za trgovska podjetja postanejo logistika, posredništvo pri dobavi in ​​distribuciji, nevestni dobavitelji (zlasti če je le en dobavitelj), terjatve veleprodajnih kupcev (zlasti če se plačujejo z odlogom plačila).

V podjetju, kjer delam, je bil oblikovan seznam določenih tveganj in provocirajočih dejavnikov. Vsako tveganje ima specifično in nedvoumno besedilo, ki vam omogoča podrobno preučitev vzrokov za njihov nastanek ter močno poenostavi postopek ocenjevanja tveganj in razvoja ukrepov za njihovo zmanjšanje. Zelo priročen način za analizo tveganj je njihova grafična predstavitev v obliki tabele koordinat "škoda" / "verjetnost". Ni posebne razlike v njihovi predstavitvi v obliki karte ali tabele. Samo menimo, da je za nas najbolj primerno, da tveganja predstavimo na koordinatni ravnini. Jasno kaže dinamiko. Toda na splošno je povečan pogled uporaben pri avtomatizaciji sistema upravljanja, zlasti morate imeti informacije o tveganjih v zvezi z vrstami dejavnosti, poslovnimi procesi ali strukturnimi deli podjetja.

Projektna tveganja in delo z njimi: 6 glavnih korakov

1. korak: Načrtovanje obvladovanja tveganj

Načrtovanje obvladovanja tveganja mora biti tako temeljito kot načrtovanje stroškov in urnika samega projekta. Upoštevati je treba, da dobro načrtovana tveganja povečajo verjetnost doseganja vaših ciljev.

Načrtovanje obvladovanja tveganj je proces, v katerem se definirajo pristopi in načrtujejo ukrepi za obvladovanje projektnih tveganj. Oblikuje se strategija organizacije, oblikujejo se osnovna pravila, ki omogočajo njihovo upravljanje.

Obstajajo 4 viri informacij za organizacijo procesov načrtovanja projektnih tveganj:

1. Dejavniki zunanjega okolja podjetja. Odnos ljudi, ki sodelujejo pri projektu, močno vpliva na načrt vodenja projekta.
2. Sredstva organizacijskega procesa. Vsaka organizacija ima lahko vnaprej določene pristope k obvladovanju tveganja, kot so kategorije ali splošne definicije, predloge, standardi, sheme poimenovanja odgovornih zaposlenih in dokumenti, ki določajo ravni pooblastil pri sprejemanju pomembnih odločitev.
3. Opis vsebine projekta.
4. Načrt vodenja projekta.

Načrtovalni in pregledovalni sestanki veljajo za orodje in metodo načrtovanja obvladovanja tveganj. Sestankov se udeležujejo projektni tim, vodja projekta, predstavniki organizacije, ki so odgovorni za načrtovanje delovanja pri tveganjih in možnih odzivih podjetja nanje. Udeleženci sestanka pripravijo glavne načrte za izvajanje operacij obvladovanja tveganj, razvijejo stroškovne komponente in načrtovane operacije, vključene v proračun in časovni načrt projekta. Na sestanku se razdeli stopnja odgovornosti med udeležence projekta v primeru tveganja. Če ima organizacija skupne predloge, ki opredeljujejo kategorije tveganj, izraze (kot so stopnje tveganja, verjetnost njihovega pojava po vrsti, možne posledice tveganj za projekt, matriko verjetnosti in posledic), potem so prilagojene vsakemu posameznemu projektu, ob upoštevanju njegove specifike. In potem je že oblikovan načrt obvladovanja tveganj.

2. korak. Identifikacija tveganja

Identifikacija tveganj je proces prepoznavanja tveganj, ki lahko kakor koli vplivajo na projekt, ter dokumentiranja njihovih značilnosti. Člani projektne skupine in strokovnjaki za obvladovanje tveganj izvajajo identifikacijo tveganj. V njem lahko sodelujejo tudi stranke projekta, udeleženci in strokovnjaki ozkega profila. Proces identifikacije tveganj je iterativne narave, saj se med razvojem projekta lahko pojavijo nova. Vsak poseben projekt ima svojo edinstveno sestavo udeležencev in pogostost ponavljanja. Sodelovanje članov projektne skupine v procesu prepoznavanja tveganj pomaga pri razvijanju občutka lastništva in odgovornosti za posamezna tveganja in njihove nadaljnje ukrepe za odzivanje nanje.

Vhodne informacije za postopek identifikacije tveganja so:

1. Dejavniki zunanjega okolja podjetja - informacije prihajajo iz odprtih virov, ob upoštevanju komercialnih baz podatkov, znanstvenih člankov in drugega raziskovalnega dela na področju obvladovanja tveganj.
2. Sredstva organizacijskega procesa - podatki o izvajanju prejšnjih projektov.
3. Opis vsebine projekta. Tolerance projekta so določene v opisu obsega projekta. Zahtevana je odsotnost negotovosti v konstrukcijskih tolerancah, sicer je vidna nevarnost tveganja.
4. Načrt obvladovanja tveganj. Izhodi procesa identifikacije tveganj iz načrta obvladovanja tveganj so vrstni red razporeditve odgovornih oseb, rezerva za aktivnosti obvladovanja tveganj v proračunu in terminskem planu ter kategorije tveganj.
5. Načrt vodenja projekta. Določanje vrste tveganja zahteva razumevanje načrtov upravljanja projektnega načrta, cene in kakovosti blaga v načrtu projekta ter seveda analizo rezultatov teh procesov.

Pregled dokumentacije vključuje pregled projektnih gradiv, ki so bila razvita pred pregledom. Najprej je treba analizirati kakovost načrtov, nato se upošteva doslednost načrtov, njihova skladnost z zahtevami kupcev, projektne tolerance, trdni načrti za vsebino, časovni razpored, stroške - absolutno vse, kar bo služilo kot provokator tveganja v projektu se upošteva.

Metode zbiranja informacij:

1. Brainstorming je srečanje 10-15 ljudi: članov projektne skupine skupaj z neodvisnimi strokovnjaki z različnih področij, kjer razvijejo natančen seznam projektnih tveganj. Vsak udeleženec srečanja imenuje grožnje, ki so po njegovem mnenju pomembne za projekt. Razprava o predloženih predlogih ni dovoljena. Vsa tveganja so razvrščena v kategorije in specificirana.
2. Delphi metoda. Edina razlika pri brainstormingu je v tem, da se udeleženci sestanka med seboj ne poznajo. Obstaja moderator, ki postavlja vprašanja, da bi dobil ideje o tveganjih projekta, zbira odgovore prisotnih strokovnjakov. Odgovori strokovnjakov se nato analizirajo, kategorizirajo in vrnejo strokovnjakom za komentarje. Dogovorjeni seznam gre skozi več krogov metode Delphi. Izključuje pritisk zaposlenih in strah pred izražanjem svoje ideje v prisotnosti sodelavcev.
3. Namen metode nominalne skupine je identificirati tveganja in jih razvrstiti po pomembnosti. Pri izvajanju te metode sodelujejo skupine 7-10 strokovnjakov, od katerih vsak brez pogovora našteje tveganja projekta, ki jih vidi. Ko so s skupnimi močmi identificirana vsa možna tveganja projekta, se začne skupna razprava in ponovno sestavi seznam tveganj, ko postanejo pomembna.
4. Crawfordove karte. Izvede se srečanje strokovnjakov - 7-10 oseb. Običajno se zbere skupina 7-10 strokovnjakov. Voditelj obvesti, da bo skupini zastavil 10 vprašanj, na vsako od katerih mora udeleženec odgovoriti pisno, na svojem listu papirja. Vprašanje, katero od tveganj je za projekt najpomembnejše, voditelj zastavi večkrat. Vsak udeleženec je prisiljen upoštevati deset različnih projektnih tveganj.
5. Ankete strokovnjakov z bogatimi izkušnjami pri delu na različnih projektih.
6. Identifikacija temeljnega vzroka. Zasleduje se potreba po prepoznavanju pomembnih vzrokov tveganj in njihovi razdelitvi v skupine.
7. Analiza prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti (SWOT analiza). Treba je analizirati prednosti in slabosti projekta in njegovega okolja. Po oceni okolja postane jasno, kaj zunanje okolje ogroža in kaj je ugodno za projekt. Analiza kontrolnih seznamov. Seznami odražajo vsa tveganja, ki temeljijo na znanju in vhodnih informacijah, zbranih med izvajanjem tovrstnih projektov.
8. metoda analogije. Za identifikacijo tveganj se uporabljajo zbrane izkušnje in znanja o obvladovanju tveganj iz podobnih projektov.
9. Metode z uporabo diagramov. Za prikaz tveganj se uporabljajo diagrami vzročno-posledičnih razmerij in diagrami poteka, ki vam omogočajo racionalizacijo zaporedja dogodkov določenega procesa.

Na podlagi identifikacije se oblikuje register tveganj, ki vsebuje:

1. Seznam prepoznanih tveganj.
2. Prikaže se seznam odzivnih dejanj v primeru grozeče negotovosti.
3. Navedeni so glavni razlogi za nastanek tveganja.
4. Seznam je razdeljen na kategorije.

Pri identifikaciji se nastali seznam kategorij tveganj lahko širi, kar vodi do povečanja hierarhije v njihovi strukturi, pridobljeni pri izdelavi načrta obvladovanja tveganj.

• Kako sprejemati odločitve o zagonu investicijskih projektov

Zdravnik pove

Lilia Kukhareva, poslovodni partner KRES-Consulting, Moskva

Poseben pristop k organizaciji dela je Projekt. Metode vodenja projektov so najučinkovitejše, ko si organizacija zada novo kompleksno nalogo, za katero so hude proračunske in časovne omejitve. Zahvaljujoč temu je mogoče narediti veliko preobrazbo v organizaciji, na primer uvesti ISO 9001:2000, procesni pristop, Lean tehnologije. Tako obstajajo projekti za razvoj inovacij v poslovanju.

Med delom na projektu vsi udeleženci v njem tesno sodelujejo. V reševanje kompleksnih problemov so vključeni strokovnjaki iz različnih struktur. Pristop k delu mora biti usklajen, da se držimo rokov, in ustvarjalen, da smo kos vsaki nalogi. Ekipa mora postati ekipa. Za končni rezultat projekta je odgovorna ekipa.

Korak 3. Kvalitativna analiza tveganja

Pri obvladovanju tveganj je glavni problem povezan z velikostjo njihovega seznama, ki se oblikuje v fazi identifikacije. Dejstvo je, da vseh tveganj ni mogoče obvladovati, saj je to povezano z resnimi finančnimi in kadrovskimi stroški. Zato je pomembno, da jih razdelimo v skupine po prioriteti. Primarna klasifikacija tveganj lahko temelji na času njihovega nastanka. Bližnja tveganja imajo visoko prednost. Nato jih je treba razvrstiti po pomembnosti, da lahko nadaljujemo z nadaljnjo analizo in načrtovanjem ukrepov v primeru tveganja. Najhitrejši in najcenejši način določanja prioritet je kvalitativna analiza tveganja, ki se izvaja skozi celoten projekt in odraža vsako spremembo, ki pride v stik s tveganji projekta.

Kvalitativna analiza se izvede ob prisotnosti naslednjih informacij:

1. Sredstva organizacijskega procesa - upošteva podatke o tveganjih, ki so se zgodila v drugih projektih, ter akumulirano znanje.

2. Opis vsebine projekta.

3. Načrt obvladovanja tveganja, ki vsebuje naslednje elemente:

• imenovanje odgovornih oseb za obvladovanje tveganj, vključno s proračunom in načrtovanimi operacijami za njihovo obvladovanje;
• rizične skupine po kategorijah;
• predpisana verjetnost nastopa tveganj in njihovih posledic;
• sestavljena matrika verjetnosti in posledic tveganj;
• navedbo tolerance tveganja udeležencev projekta.

4. Register tveganj, ki vsebuje seznam tveganj, ki jih je treba identificirati.

5. Orodja in metode za izvedbo kvalitativne analize tveganja:

• ugotavljanje verjetnosti in vpliva tveganj. vsa ugotovljena tveganja so podvržena strokovni oceni verjetnosti in vpliva ter razvrščena na podlagi podanih definicij v načrtu vodenja projekta. tista z očitno nizko verjetnostjo in vplivom niso vključena v skupno oceno, so pa na seznamu tveganj, ki se dodatno spremljajo;
• matrika verjetnosti in posledic - omogoča določitev stopnje tveganja za vsak cilj posebej, na primer za stroške projekta, čas izvedbe ali obseg. stopnja tveganja vam omogoča nadzor odzivnega časa. na primer, grožnje z območja z visokim tveganjem (označeno z rdečo) zahtevajo preventivne ukrepe in operativno strategijo za odziv. in za tveganja zelene cone preventivne dejavnosti niso pomembne;
• Klasifikacija tveganj je odlično orodje za distribucijo dohodnih informacij, povezanih s projektnimi tveganji, in priročen iskalni sistem za podobne primere. Tveganja so razvrščena tako, da jih lahko razdelimo v skupine in identificiramo menedžerje, ki bolje od drugih razumejo značilnosti posameznega tveganja.

Kvalitativna analiza tveganja vam omogoča posodobitev njihovega registra na podlagi naslednjih informacij:

• razvrščanje projektnih tveganj po prioriteti;
• sezname rizičnih skupin po kategorijah;
• seznami tveganj iz »rdeče cone«, ki zahtevajo takojšen odziv;
• sezname tveganj, ki zahtevajo nadaljnje študije;
• rezultatov uspešne analize tveganja.

Na koncu te stopnje je mogoče oceniti celotno stopnjo tveganja projekta glede na kakovost: projekt je visoko, zmerno in nizko tveganje. Ta merila ocenjevanja vam omogočajo, da na primer neodvisno določite, pri katerem številu "rdečih" stopenj bo projekt štel za "visoko tveganje". Najbolje je, da svojo subjektivno oceno zabeležite posebej in nato spremljate njeno dinamiko, ki bo odraz kakovosti dela v projektu.

Korak 4. Kvantitativna analiza

Kvantitativna analiza tveganja – analiza vpliva določenih tveganj na splošne cilje projekta.

Kvantitativna analiza se izvaja za tista tveganja, ki so bila ugotovljena med kvalitativno analizo. Pomembna ocena takšne analize je ugotovljena verjetnost nastopa tveganj in višina koristi oziroma škode. Izvede se analiza tveganja z visoko ali srednjo stopnjo verjetnosti. In metoda analize je določena za vsak projekt posebej, odvisno od njegovega časa in financiranja.

Začetne informacije v kvantitativni analizi so bile:

1. Sredstva organizacijskega procesa.
2. Opis vsebine projekta.
3. Načrt obvladovanja tveganj.
4. Register tveganj.
5. Načrt vodenja projekta.

Najpogostejše metode za kvantitativno analizo projektnega tveganja so:

• analiza občutljivosti (ranljivosti);
• analiza scenarijev;
• simulacija tveganja z metodo Monte Carlo.

Če želite raziskati vsako od zgornjih metod, morate imeti o njih splošno predstavo. Kvantitativna analiza temelji na osnovni različici izračuna tveganja projekta. Kvalitativna analiza vam omogoča, da določite dejavnike, ki vplivajo na tveganja projekta. Cilj kvantitativne analize je numerično izmeriti vpliv sprememb dejavnikov tveganja na pozitivni učinek projekta.

Analiza občutljivosti identificira tista tveganja, ki imajo največji vpliv na projekt. Metoda je sledenje parametrom, ki vplivajo na proučevani projekt. Ko so parametri določeni, spremenite enega od njih, postane mogoče vplivati ​​na situacijo. Recimo, da je treba ob upoštevanju vprašanja možnega dobička izvajalca projekta poudariti parametre, ki nanj vplivajo: pomanjkanje strokovnjakov med osebjem, potreba po privabljanju kvalificiranih delavcev, pomanjkanje pisarniškega prostora, potreba po najemu , pomanjkanje minimalnega nabora tehnične opreme za opremljanje delovnih mest in potreba po nakupu potrebnih tehničnih sredstev. Nato se izvede analiza občutljivosti za vsak parameter, ki ima največjo stopnjo tveganja.

Analiza scenarijev. Temelji na razvoju tehnik analize občutljivosti. Zaradi njenega izvajanja je celotna skupina spremenljivk podvržena sočasni in nesporni spremembi. Izračunane so tri vrste scenarijev: pesimistični, optimistični in najbolj realistični. Na podlagi teh izračunov so zgrajene nove vrednosti za merila NPV in IRR. Ti kazalniki se primerjajo z glavnimi vrednostmi in dajejo vsa potrebna priporočila, ki vsebujejo "pravilo": kljub optimističnemu scenariju projekta ni mogoče nadaljevati, če ima merilo NPV negativno vrednost, in obratno: pesimistična možnost z pozitivna vrednost NPV je najbolj sprejemljiva, tudi ob upoštevanju možnih najslabših pričakovanj.

Analiza tveganja po simulacijski metodi Monte Carlo je kombinacija analize občutljivosti in metode scenarijske analize. To metodo je mogoče izvesti le s pomočjo posebnega računalniškega programa, ki bo dal rezultat v obliki verjetnostne porazdelitve možnih izidov projekta, na primer verjetnost kriterija NPV<0.

Tudi v procesu identifikacije tveganja se oblikuje register tveganj, s kvalitativno analizo tveganja se posodablja, s kvantitativno analizo pa se register ponovno ažurira. Register tveganj je del načrta vodenja projekta, zato se ažurirajo naslednji elementi:

1. Probabilistična analiza projekta ovrednoti možne rezultate časovnega načrta projekta in njegove stroške. Sestavljen je seznam mejnikov za dokončanje projekta. Kot rezultat verjetnostne analize projekta se pojavi porazdelitev kumulativnih verjetnosti, ki upošteva toleranco tveganja udeležencev projekta, tako da je možno popraviti stroškovno in časovno rezervo za višjo silo.
2. Verjetnost doseganja stroškovnih in časovnih ciljev. Na podlagi rezultatov, pridobljenih s pomočjo kvantitativne analize tveganja, je mogoče oceniti verjetnost doseganja projektnih ciljev, katerih ozadje je?

Projekti se izvajajo v razmerah negotovosti.

Pod negotovostjo nepopolnost ali netočnost informacij o predpogojih, pogojih ali posledicah projekta, vključno s povezanimi stroški in rezultati, se razume.

Njeni vzroki so lahko: nevednost, naključje in nasprotovanje.

Negotovost vodi do tveganj in ustreznih posledic.

Tveganje(kot jo opredeljuje slovar) je možnost ali verjetnost nevarnosti, izgube ali drugih škodljivih posledic.

Standard projektnega vodenja PMBOK in drugi standardi dajejo nekoliko drugačne definicije.

Tveganje je:

- negotov dogodek ali stanje, ki, če se zgodi, pozitivno ali negativno vpliva na projekt;

– kombinacijo verjetnosti (kvalitativne ali kvantitativne), da bo projekt doživel neželene dogodke, kot so prekoračitve stroškov, zamude v urniku, varnostne napake ali neuspeh pri doseganju zahtevanega tehnološkega preboja;

– posledice (vplivi ali težave), če pride do nezaželenega dogodka;

– možnost ustvarjanja izgube.

Glavne značilnosti tveganja so naslednje:

♦ tveganje je situacijsko (ni enotnega mnenja, kako zmanjšati tveganje ali se mu izogniti);

♦ tveganja so med seboj povezana (en tvegani dogodek lahko povzroči druge);

♦ stopnja tveganja je relativna (bolj pomemben kot je končni rezultat, večje je tveganje sprejemljivo);

♦ pomen tveganja je subjektiven:

a) individualni odnos do tveganja;

b) odnos do tveganja na ravni podjetja;

♦ tveganje je funkcija časa (tveganje se vedno nanaša na prihodnjik), čas vpliva na oceno tveganja;

♦ tveganje je mogoče nadzorovati.

Obstajata dve vrsti tveganja - statično in dinamično. Statično tveganje ustreza "čisti" negotovosti, zato se imenuje "čisto tveganje" in dinamično tveganje- "špekulativna negotovost" in ima drugo ime "špekulativno tveganje".

Neto tveganje je verjetnost nepopravljive izgube sredstev zaradi nepopravljive škode v gospodarskem subjektu, ki jo povzročijo nepredvidene spremembe številnih dejavnikov zunanjega in notranjega okolja. Špekulativno tveganje je povezano s pojavom nepredvidenih sprememb vrednosti obravnavanega predmeta pod vplivom okoljskih dejavnikov, pa tudi z neustreznimi upravljavskimi odločitvami.

Glede na področje tveganja obstajajo:

♦ projektna tveganja: dejavniki, ki lahko privedejo do neuspeha projekta;

♦ poslovna tveganja: Vpliv na organizacijo, če projekt ne uspe.

Projektno vodenje ne pomeni le izjave o dejstvu prisotnosti negotovosti, tveganja, njihove analize, ampak tudi obvladovanje tveganja.

Obvladovanje projektnih tveganj- nabor metod za analizo in nevtralizacijo dejavnikov tveganja, vključno s procesi, ki zagotavljajo identifikacijo, analizo, načrtovanje tveganj, razvoj odzivov in nadzor skozi celoten življenjski cikel projekta.

Cilji obvladovanja projektnih tveganj so povečati verjetnost in vpliv pozitivnih dogodkov ter zmanjšati verjetnost in vpliv negativnih dogodkov na rezultate in cilje projekta.

Glavne faze procesa obvladovanja tveganja so prikazane na sl. 5.5.

riž. 5.5 Koraki v procesu obvladovanja tveganj

Oglejmo si podrobneje faze procesa upravljanja s tveganji.

1. V teku načrtovanje obvladovanja tveganj enoten pristop k obvladovanju tveganj je razvit in določen za celotno ekipo.

Načrt obvladovanja tveganj mora opisati postopke, ki se bodo uporabljali za obvladovanje tveganja med izvajanjem projekta.

Poleg dokumentiranja rezultatov postopkov prepoznavanja tveganja bi moral načrt obravnavati:

– odgovornost za upravljanje na različnih področjih tveganja;

– postopke spremljanja projektnih tveganj;

– porazdelitev verjetnosti in vpliva tveganj skozi življenjski cikel projekta;

– strategija »zadrževanja« tveganja;

– stroški strategije;

- razpored dogodkov.

Načrt obvladovanja tveganj lahko formalni ali neformalni, podrobni ali splošni, glede na potrebe projekta, tj. ta načrt je del celotnega načrta projekta.

Tako je rezultat postopka načrt obvladovanja tveganj, ki še ne navaja konkretnih tveganj in ukrepov za njihovo obvladovanje, temveč le določa pravila, ki bodo veljala v preostalih procesih obvladovanja tveganj.

2. Namen postopka prepoznavanje tveganja – prepoznati tveganja , ki lahko vplivajo na projekt in dokumentirajo njihove značilnosti.

Posledično se pojavi register tveganj, ki ni samo seznam tveganj, ampak tudi dodatne informacije o njih (o velikosti tveganja, nosilcih tveganja, možnih ukrepih odzivanja ipd.).

Sestava parametrov, ki označujejo tveganje in se odražajo v registru, je določena v načrtu upravljanja s tveganji.

Identifikacija tveganja- ni enkraten ukrep, izvajati ga je treba občasno med projektom.

Za prepoznavanje projektnih tveganj obstajajo različne metode in orodja:

Pregled in analiza vse obstoječe dokumentacije;

Zbiranje dodatnih podatkov;

Brainstorm;

Anketiranje na podlagi (ne)standardnega vprašalnika;

SWOT analiza;

Grafične metode - na primer "Ishikawa diagram".

Kot rezultat procesa prepoznavanje tveganja projektna skupina mora prejeti:

Seznam tveganj;

Seznam alarmnih signalov ("sprožilcev").

3. Uporabljen je postopek za prednostno razvrščanje ugotovljenih tveganj. kvalitativno analizo tveganja .

Seznam tveganj, razvrščenih po prioritetah, se v nadaljevanju uporablja za kvantitativno analizo tveganj in za identifikacijo tveganj, ki zahtevajo izdelavo načrta odzivanja.

Rezultat celotnega procesa obvladovanja tveganj je register tveganj, ki se dopolnjuje s podatki kvalitativne analize tveganj.

Kvalitativna analiza tveganja naj bi na koncu vodila do naslednjih rezultatov (slika 5.6).

riž. 5.6 Razmerje ravni pričakovanega dobička in tveganja projekta

4. Kvantitativna analiza upošteva tveganja, ki so bila v procesu kvalitativne analize tveganja opredeljena kot potencialno ali trenutno pomembno vplivajo na za doseganje ciljev projekta.

Izvede se kvantitativna analiza tveganja:

Določiti možne možnosti za dokončanje projekta in stopnjo njihove verjetnosti;

ocena verjetnosti doseganja določenih ciljev projekta;

prepoznavanje tveganj, ki zahtevajo največ pozornosti, s kvantificiranjem njihovega relativnega prispevka k celotnemu tveganju projekta;

določanje realnih in dosegljivih stroškov, urnika ali obsega ciljev ob upoštevanju tveganj projekta;

· določanje najboljše rešitve projektnega vodenja v situaciji, ko nekateri pogoji ali rezultati ostanejo nedoločeni.

5. Po oceni pomembnosti tveganj je treba razviti odzivne metode na njih. Ena od metod je načrtovanje odziva na tveganje .Njegov namen je razviti ukrepe, ki jih je treba sprejeti, da bi povečali verjetnost in vpliv na projekt pozitivnih tveganj ter zmanjšali verjetnost in vpliv na projekt negativnih tveganj.

Glavni rezultat je register tveganj, ki ga dopolnjujejo izbrani načini odzivanja na tveganja.

Za vsako tveganje je imenovana odgovorna oseba, ki bo izvajala načrtovane aktivnosti.

Spremljanje izvajanja načrta odzivanja na tveganja in ocenjevanje njegove učinkovitosti je treba izvajati v celotnem življenjskem ciklu projekta.

6. Spremljanje in nadzor tveganj (nadzor) za njimi .

Ko je način odzivanja izbran, je pomembno nadzorovati njegovo izvajanje s spremljanjem ter spremljati pojav novih tveganj. Če je tveganje nastopilo, bi morala projektna skupina identificirati ta dogodek in uporabiti načrtovani učinek. Strategije obvladovanja tveganj so razvite za zmanjšanje ali preprečevanje tveganj.

Strategije obvladovanja tveganj:

nenaklonjenost tveganju - to je izbira takšne projektne rešitve izmed možnih alternativ, ki skoraj v celoti izključi nastanek rizičnega dogodka. Ta strategija vključuje ukrepe za spremembo tehničnih rešitev ali alternativnega načina izvedbe projekta, ki nima tega tveganja;

prenos tveganja. Tveganja se prenesejo na drugo stranko (običajno proti plačilu). Odražajo se v pogodbeni dokumentaciji (za dodelitev odgovornosti, povezane s tveganjem, stranki ali drugi strani, vključeni v projekt) ali preneseni na tretjo osebo, ki ni vključena v projekt (zavarovanje);

zmanjšanje tveganja (zmanjšanje vpliva in/ali posledic). Za zmanjšanje tveganja se izvajajo ukrepi za zmanjšanje verjetnosti in/ali neprijetnih posledic nastopa tveganega dogodka na sprejemljivo raven. Takšne aktivnosti vključujejo pripravo alternativnih načrtov dela, dodatna testiranja, podvajanje dobaviteljev, vabilo strokovnjakov, dodatno usposabljanje udeležencev projekta itd.;

eksperimentiranje, tveganje - to je priznanje obstoja tveganja in zavračanje aktivnih protiukrepov zaradi njihove nemožnosti ali neustreznosti. Sprejetje te strategije predvideva v prihodnje samo spremljanje situacije za pravočasno zaznavanje sprememb stopnje ogroženosti (na podlagi "sprožilcev"). Pri izbiri te strategije je nujno pripraviti »RE-aktivni načrt«.