Sistema de gestão da qualidade na administração pública. Implantação da gestão da qualidade em órgãos estaduais e municipais

E.G. Khmelchenko

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE NAS AUTORIDADES ESTADUAL E AUTOGOVERNO LOCAL

Anotação. Uma série de normas internacionais ISO (ISO) 9000 desenvolvidas pela International Organization for Standardization (ISO - International Organization for Standardization), são um resumo das melhores práticas mundiais na área de gestão da qualidade. As normas da série ISO 9000 são normas para a formação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) aplicável a qualquer área da economia e extensível a empresas com qualquer tipo de atividade. Atualmente, na prática estrangeira, há experiência na aplicação das normas da série ISO 9000 em órgãos públicos e governos locais.

Palavras-chave. Sistema de gestão da qualidade, órgãos públicos e governos locais, normas da série ISO 9000, experiência na aplicação das normas da série ISO 9000 em governos e governos locais, experiência na aplicação da ISO 9001:2000 em governos locais.

É possível aplicar os padrões da série ISO 9000 em órgãos públicos e governos locais? Existe alguma experiência de aplicação desses padrões na prática mundial?

Em uma economia de mercado, o problema da qualidade é o fator mais importante na melhoria do padrão de vida, segurança econômica, social e ambiental.

A experiência mundial no campo da gestão da qualidade oferece novos modelos e ferramentas de gestão para melhorar a qualidade dos produtos e serviços, gestão mais eficaz dos objetivos da organização, seus custos. Com o acúmulo e desenvolvimento desse conhecimento, eles passaram a ser procurados nas autoridades estaduais e nas autarquias locais. Os países avançados, preocupados com a crescente concorrência interestatal, por um lado, e com a necessidade de administrar com eficácia os problemas sociais, por outro, buscam ativamente soluções sistêmicas para melhorar a qualidade do trabalho das instituições de todos os poderes . Assim, as soluções oferecidas pelas normas internacionais da série ISO 9000 começaram a chegar ao âmbito da administração pública.

Uma série de normas internacionais ISO (ISO) 9000 desenvolvidas pela International Organization for Standardization (ISO - International Organization for Standardization), são um resumo das melhores práticas mundiais na área de gestão da qualidade.

Devido à sua versatilidade, esses padrões são considerados os mais populares do mundo e estão listados no Guinness Book of Records.

As normas da série ISO 9000 são normas para a formação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) aplicável a qualquer área da economia e extensível a empresas com qualquer tipo de atividade.

A família de normas internacionais ISO 9000 inclui:

ISO 9000:2005 Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário.

ISO 9001:2008 Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos.

ISO 9004:2009 Gerenciando para o sucesso sustentado de uma organização - Uma abordagem de gestão de qualidade.

© Khmelchenko E.G., 2013

Os análogos russos dos padrões internacionais da série ISO 9000 são os seguintes padrões.

GOST R ISO 9000-2008 Sistemas de gestão da qualidade. Fundamentos e vocabulário.

De acordo com a ISO 9000:2005 (GOST R ISO 9000-2008), o Sistema de Gestão da Qualidade é um sistema de gestão para dirigir e gerenciar uma organização em relação à qualidade.

GOST R ISO 9001-2008 Sistemas de gestão da qualidade. Requisitos.

GOST R ISO 9004-2010 Gestão para o sucesso sustentável de uma organização. Abordagem de gestão da qualidade.

O padrão ISO 9001 (GOST R ISO 9001) resume a experiência útil e as conquistas de empresas em todo o mundo no campo da gestão da qualidade. O sistema de gestão da qualidade que atende aos requisitos da ISO 9001:2008 é o mais reconhecido, difundido, lógico e racionalmente documentado. Deve ser entendido que o padrão ISO 9001:2008 define os requisitos para gerenciar as atividades de qualidade de uma organização. Assim, o sistema de gestão da qualidade é um sistema de gestão da qualidade de uma organização que combina: processos e procedimentos interativos, pessoal competente, medidas organizacionais e tecnológicas, planos, documentação. Ou seja, tudo o que é vital para uma organização atingir seus objetivos.

Para implementar um sistema de gestão da qualidade, é necessário realizar:

Auditoria do sistema de gestão existente, determinação do grau de conformidade do mesmo com os requisitos da norma ISO 9001:2008;

Treinamento de pessoal nos requisitos básicos da norma ISO 9001:2008, procedimento para desenvolvimento e implantação do SGQ;

Aconselhamento no desenvolvimento de documentos de SGQ, incluindo o fornecimento de modelos e amostras, e o processo de implementação do SGQ;

Formação de auditores internos do SGQ entre os funcionários da empresa;

Escolha do organismo de certificação;

Realização de auditoria de acompanhamento do SGQ da empresa para cumprimento dos requisitos da ISO 9001:2008 e prontidão para certificação.

Atualmente, as normas mais comuns, cujos modelos são utilizados por autoridades públicas e governos locais em todo o mundo, são: ISO 9001:2008 (gestão da qualidade); ISO 14001:2004 (gestão ambiental); SA 8000:2008 (responsabilidade social); ISO 27001:2005 (segurança da informação); OHSAS 18001:2007 (saúde e segurança ocupacional). Além desses padrões, existem vários nacionais, cujos modelos são implementados com sucesso por autoridades estaduais e governos locais. No entanto, o mais popular é o modelo de sistemas de gestão da qualidade baseado nos requisitos da ISO 9001:2008.

Entre as organizações que operam no setor de serviços e usam o modelo da série ISO 9000, o número de autoridades estaduais e governos locais está crescendo.

Os resultados da pesquisa de mercado de certificação, tradicionalmente realizada pela International Organization for Standardization, e a análise do banco de dados IQNet - uma rede internacional de organismos de certificação, mostram que ele contém mais de 300.000 certificados emitidos para conformidade com o padrão ISO 9001 em mais de 50 países, e em O registro contém cerca de 3700 organizações sob o código EA 36 (administração pública), entre as quais mais da metade são governos locais. Destes, 634 foram emitidos na Itália

certidões, em Espanha - 198 certidões, na Suíça - 120 certidões, na Alemanha - 49 certidões, em Portugal - 84 certidões.

Nos EUA, a maioria dos municípios é certificada, inclusive as capitais dos estados.

A introdução dos princípios de gestão da qualidade no governo dos EUA tornou possível a execução de um programa razoável para reduzir o número de funcionários públicos. Desde 1988, o Programa Presidente da Qualidade é realizado anualmente para organizações de alto desempenho do Governo Federal por resultados destacados no campo da qualidade, com o objetivo de facilitar a troca de experiências na aplicação dos melhores métodos e estratégias de gestão entre governos federais agências, bem como governos locais, governos estaduais e organizações do setor privado para desenvolver abordagens e metodologias sistemáticas para avaliar, analisar e planejar melhorias de desempenho. O programa inclui dois prêmios: o Prêmio de Qualidade do Presidente e o Prêmio de Melhoria da Qualidade. O Prêmio de Qualidade do Presidente é semelhante à qualidade do Prêmio Nacional de Qualidade de Malcolm Baldridge, seus critérios foram refinados para levar em consideração as especificidades das agências governamentais.

O padrão é amplamente utilizado no Japão, onde a maioria dos governos locais de prefeituras e regiões administrativas são certificados. Um exemplo interessante é a Administração do Primeiro Ministro da Polónia, onde desde 1999 se desenvolve o programa "Gestão da Qualidade nas Autoridades". Este programa é implementado em conjunto com o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). Desde o início do programa, mais de uma centena de governos locais apresentaram suas candidaturas para participação neste programa.

Também está em andamento o trabalho de introdução de sistemas de gestão da qualidade baseados no modelo ISO 9001 nas autoridades públicas. Em 2003, o Ministério da Justiça (Polónia) foi o primeiro dos departamentos governamentais a receber o reconhecimento oficial pela implementação do modelo e princípios do sistema de gestão da qualidade, tendo recebido um certificado de conformidade reconhecido internacionalmente. Os padrões da série ISO 9000 estão sendo implementados ativamente em Israel. De acordo com pesquisadores israelenses, todas as administrações de governos locais em Israel que implementaram sistemas baseados em modelos de padrões internacionais de gestão em seus órgãos foram reeleitas para mais um mandato.

Entre outras coisas, esse fato indica que a introdução desses modelos inovadores leva à satisfação dos requisitos da população quanto à qualidade do governo e das autoridades municipais. O modelo de inovação ISO 9001 tornou-se difundido entre os governos locais na Austrália. Em muitas cidades dos países vizinhos - Cazaquistão, Bielo-Rússia, Ucrânia - há uma experiência positiva na aplicação do padrão da série ISO 9000.

O padrão ISO 9001 já é familiar para organizações russas no campo da administração pública, principalmente para governos locais, mas em termos de número de organizações certificadas, a Rússia está muito atrás de muitos países.

Um dos problemas que a sociedade enfrenta atualmente é o problema da confiança dos cidadãos nas autoridades estatais e no governo local.

Idealmente, os governos locais devem desempenhar um papel importante na formação da sociedade civil baseada na prestação de serviços de qualidade e com boa relação custo-benefício, levando em consideração os requisitos legais e a observância obrigatória do princípio da equidade. Legislação e justiça são a pedra angular de todo o sistema de gestão do governo local.

A ISO 9001:2000 pode ser usada para enfrentar esses desafios. Além disso, as Diretrizes para a Aplicação da ISO 9001:2000 por Entidades Governamentais Locais (IWA 4:2005) foram desenvolvidas e adotadas. Este manual também é interessante porque contém processos típicos para um sistema de gestão da qualidade, bem como um procedimento de autoavaliação para um governo local.

Ao cumprir os requisitos da norma, é muito importante determinar o escopo de seus requisitos ou o escopo do sistema de gestão da qualidade. É preciso responder com clareza à questão de quem será o consumidor do sistema de gestão.

Aqui não é supérfluo lembrar que a gestão existe em prol dos resultados que são alcançados no ambiente externo. A gestão deve determinar quais resultados precisam ser alcançados, quais recursos são necessários (com recursos em governos locais é bastante difícil e problemático). E o mais importante, a administração deve garantir que os objetivos sejam alcançados.

Na Ucrânia já existe experiência na aplicação da norma ISO 9001:2000. Várias cidades (Berdyansk, Komsomolsk, Lutsk, Chernivtsi, Alchevsk, Makeevka) tomaram como base esse modelo de gestão e melhoria de suas atividades e até passaram pela certificação em organismos de certificação estrangeiros. Infelizmente, praticamente não há informações sobre o assunto nos sites oficiais das prefeituras. Alguns se limitaram a políticas e metas de qualidade.

A análise da informação disponível permite-nos afirmar que foram criados sistemas de gestão que se aplicam à prestação de serviços administrativos à população relacionados com a emissão de vários alvarás, certidões, licenças, etc.

Mecanismos de monitoramento e critérios para avaliação dos processos de prestação de serviços foram desenvolvidos. Centros de prestação de serviços estaduais e municipais foram criados e estão sendo criados (princípio da “janela única”). Isso definitivamente pode ser atribuído às conquistas nessas cidades. O trabalho da administração torna-se claro, compreensível e previsível para os moradores da cidade.

Uma das principais disposições da norma é a satisfação do cliente por meio do lançamento de produtos ou serviços com características que atendam aos requisitos do cliente. Quando se trata de produtos, podemos formular quais propriedades e características gostaríamos que eles tivessem. Quando recebemos um serviço, também podemos formular nossos requisitos e expectativas. Mas é sempre necessário lembrar que o conceito de "qualidade" é mutável e depende muito da percepção pessoal. Eles aceitaram todos os seus documentos, foram educados e prestativos com você, você recebeu todas as consultas necessárias, você foi preparado e respondeu na hora. Você ficou satisfeito com o trabalho dos funcionários. Mas só até obter uma resposta. Acabou sendo negativo. E sua avaliação positiva do trabalho torna-se diametralmente oposta.

Que serviços queremos receber das autoridades estaduais e das autarquias locais? Queremos receber serviços de gestão de uma estrutura capacitada para isso e responsável pelos resultados.

A implementação de todos os poderes das autoridades estaduais e do governo autônomo local deve garantir o recebimento do serviço principal - uma vida confortável e a localização de residentes em uma cidade, vila, vila. Todos eles são consumidores de serviços de gestão. Por trás de cada uma dessas áreas estão seus executores, pessoas jurídicas com seus sistemas de gestão. As condições de vida dependem em grande medida do desempenho das suas funções. Que tal

o sistema de gestão das autoridades estaduais e do governo autônomo local deve ser considerado? Deve limitar-se apenas a gerar decisões de gestão ou deve ser solidariamente responsável pelos serviços prestados?

Analisando os requisitos dos padrões internacionais da série ISO 9000, pode-se notar que vários requisitos devem ser esclarecidos, levando em consideração as especificidades do serviço estadual e municipal na Federação Russa.

Para implementar o SGQ em autoridades públicas e autarquias locais, é necessário resolver as seguintes tarefas.

1. Criar um sistema de gestão focado nos cidadãos da Federação Russa como clientes dos serviços estaduais e municipais. Avaliação do trabalho de um determinado departamento, seu chefe não está vinculado à opinião dos consumidores diretos dos serviços desse departamento. As conclusões sobre os resultados do trabalho, via de regra, são baseadas em estatísticas macro, na maioria dos casos não há estimativas do cliente real dos serviços do departamento (cidadãos, empresas). É necessário que a agência esteja orientada para as solicitações dos consumidores, para as necessidades dos cidadãos, para introduzir métodos de monitorização direta da satisfação dos consumidores, requerentes específicos, reclamantes, cidadãos, empresas, com referência a departamentos específicos, gestores.

2. Criar um sistema de avaliação dos resultados das atividades das autoridades estaduais e das autarquias locais. Via de regra, o sistema de análise das atividades de unidades estruturais específicas, o sistema de avaliação dos resultados de seus trabalhos é pouco desenvolvido nas autoridades, praticamente não há prática de relatório público do departamento sobre o trabalho realizado para os cidadãos . Portanto, é necessário introduzir modelos de gestão de processos com o desenvolvimento de um sistema de avaliação da eficácia e eficiência de todos os departamentos, introduzir ferramentas de classificação na avaliação do trabalho dos departamentos do departamento, introduzir a prática de relatórios públicos aos cidadãos sobre os resultados de trabalho do ano, com informação sobre a utilidade direta do departamento para o desenvolvimento do bem-estar dos cidadãos.

3. Crie um sistema capaz de autodesenvolvimento, mudança. Antes de tudo, é necessário esclarecer que as seções da norma ISO 9001 dedicadas à análise e planejamento das atividades, à criação de programas de melhoria das atividades dos departamentos, devem ser desenvolvidas e implementadas com a definição de indicadores para avaliar o eficácia e eficiência da autoridade.

Em condições em que o desempenho de uma organização depende cada vez mais do capital humano, e para uma autoridade governamental, o nível de competência de um funcionário, o nível de suas qualidades pessoais, determinam inteiramente a qualidade dos serviços estaduais e municipais prestados, é necessário determinar a política de pessoal da organização como o principal documento do sistema de desenvolvimento de pessoal. A implementação da política de pessoal deve ser realizada por meio do desenvolvimento de planos, programas em todas as suas áreas: desenvolvimento de habilidades e conhecimentos profissionais; desenvolvimento de valores, qualidades pessoais. Com base nesses planos e programas, metas (metas de qualidade) devem ser determinadas. Analisar o alcance desses objetivos, desenvolver propostas para melhorar o trabalho nessas áreas.

4. Implementar o princípio de um sistema aberto, compreensível e transparente. Para

Portanto, é necessário melhorar o sistema de informação da população por parte das autoridades estaduais e das autarquias locais. Para isso, é necessário introduzir a prática de reportagens em vídeo, quando o chefe dá explicações em vídeo no site do departamento para os cidadãos sobre os resultados do trabalho de sua unidade no período do relatório, analisando as perguntas dos cidadãos, especialistas , e respondendo-lhes. Todos esses esclarecimentos e esclarecimentos são de extrema importância para o estabelecimento de um mecanismo moderno e adequado de gestão da qualidade dos serviços estaduais e municipais.

serviços e deve ser refletido nos requisitos do padrão de administração pública.

Autoridades estaduais e autogoverno locais, via de regra, são fechadas informacionalmente: os sites são fracos; coletivas de imprensa são raras; decisões e explicações não são publicadas no site; o conselho de especialistas não funciona ou é fraco; raramente são realizadas reuniões com especialistas externos, representantes de setores da economia, pequenas e médias empresas de todos os níveis, organizações públicas sem fins lucrativos ou raramente são discutidos os principais e mais complexos problemas que afetam sua vida e desenvolvimento . Entretanto, todas essas pessoas e organizações são consumidoras de serviços públicos, e construir uma interação ativa com elas deve ser uma das principais tarefas.

Literatura

1. Lifits I.M. Normalização, metrologia e certificação: um livro didático para estudantes. universidades. - 8ª ed., revisada. e adicional - M.: YURAYT, 2009. - 412 p.

2. Fedorenko M.V. Implementação de um sistema de gestão da qualidade nas atividades de autoridades estaduais e governos locais [Electr. recurso]: http://www.siora.ru.

T.T. Tsathlanova, S.V. Namysov

Anotação. O artigo é dedicado ao estudo insuficiente da formação de instrumentos para o desenvolvimento sustentável da política regional a fim de aumentar a eficiência e competitividade da região.

Palavras-chave. Economia, região, política regional, modelos, programa.

O principal objetivo da política regional é criar condições de entrada no mercado de todas as regiões interessadas, empresas e cidadãos, para a divulgação e desenvolvimento das suas competências alvo e empreendedorismo, tendo em conta as especificidades territoriais.

É necessário contar com pelo menos uma série de outras tecnologias (políticas), sem a formação das quais a tarefa de melhorar a eficiência da gestão da política regional será impossível.

Primeiro, é a política de desenvolvimento espacial. O fato é que sempre existirão desproporções no desenvolvimento socioeconômico dos territórios. As diferenças objetivas na posição geográfica e socioeconômica das regiões, especialmente em países com um vasto território, à medida que as relações de mercado se desenvolvem, não apenas não suavizam, mas podem até se aprofundar. O desenvolvimento acelerado gera desigualdade e não há recursos para o desenvolvimento uniforme do país e das regiões.

Os valores obtidos de indicadores privados e complexos de potencial econômico indicam uma significativa distribuição desigual das regiões do Distrito Federal Sul pelo nível de potencial econômico, que é uma das características mais importantes que atraem investidores. Uma análise de indicadores específicos do potencial econômico da Calmúquia mostra que todos eles são inferiores a 0,05. Esse

© Tsatkhlanova T.T., Namysov S.V., 2013

A ciência mundial na área de gestão vem se desenvolvendo há muitas décadas, oferecendo novos modelos e ferramentas de gestão com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e serviços, gerenciar com mais eficácia os objetivos da organização, seus custos. Com o acúmulo e desenvolvimento desse conhecimento, passou a ser demandado pelos poderes públicos. Os países avançados, preocupados com a crescente competição interestatal, por um lado, e com a necessidade de gerir com eficácia os problemas sociais, por outro, passaram a buscar ativamente soluções sistêmicas para melhorar a qualidade do trabalho das instituições de todos os ramos da governo. Assim, as soluções oferecidas pelas normas internacionais da série ISO 9000 começaram a chegar ao âmbito da administração pública.

Considerando que uma das principais tarefas da Organização Internacional de Normalização (ISO) é a análise e generalização das melhores práticas no campo da gestão, as autoridades receberam modelos inovadores adicionais - ferramentas para desenvolver e aprimorar suas atividades e melhorar a qualidade dos serviços oferecido.

As normas mais comuns, cujos modelos são utilizados por autoridades e governos locais em todo o mundo, são: ISO 9001:2008 (gestão da qualidade); ISO 14001:2004 (gestão ambiental); SA 8000: 2008 (responsabilidade social); ISO 27001:2005 (segurança da informação); OHSAS 18001:2007 (saúde e segurança ocupacional), IWA 4 (recomendações para a aplicação da ISO 9001 em governos locais).

Além dos padrões acima, existem vários nacionais, cujos modelos são implementados com sucesso por autoridades e governos locais. Um exemplo marcante de tais padrões nacionais é a série de padrões australianos AS 8000. No entanto, o mais popular é o modelo de sistemas de gestão da qualidade com base nos requisitos da ISO 9001:2008.

Os padrões da série ISO 9000 são distribuídos em mais de 90 países ao redor do mundo, atingindo o Guinness Book of Records como o padrão de sistema de gestão mais utilizado no mundo.

O crescimento da popularidade dos padrões da série ISO 9000 no setor de serviços é claramente visível nas revisões anuais do mercado de certificação de sistemas de gestão realizadas pela ISO. Por exemplo, em 2005, cerca de 33% dos certificados ISO 9001:2000 foram emitidos para organizações do setor de serviços.

Entre as organizações que operam no setor de serviços e usam o modelo da série ISO 9000, o número de autoridades estaduais e governos locais está crescendo.

Segundo a IQNet (uma rede internacional de organismos de certificação, www.iqnetcertification.com), existem cerca de 3.700 organizações EA 36 (administração pública) no registro, das quais mais da metade são governos locais. Destes, 634 certificados foram emitidos em Itália, 198 certificados em Espanha, 120 certificados na Suíça, 49 certificados na Alemanha e 84 certificados em Portugal.

O padrão ISO 9001 já é familiar para organizações russas no campo da administração pública, principalmente para governos locais, mas em termos de número de organizações certificadas, a Rússia está muito atrás de muitos países.

Nos EUA, a maioria dos municípios é certificada, inclusive as capitais dos estados. A introdução dos princípios de gestão da qualidade no governo dos EUA tornou possível a execução de um programa razoável para reduzir o número de funcionários públicos. Desde 1988, o Programa Presidente da Qualidade é realizado anualmente para organizações de alto desempenho do Governo Federal por resultados destacados no campo da qualidade, com o objetivo de facilitar a troca de experiências na aplicação dos melhores métodos e estratégias de gestão entre governos federais agências, bem como governos locais, governos estaduais e organizações do setor privado para desenvolver abordagens e metodologias sistemáticas para avaliar, analisar e planejar melhorias de desempenho. O programa inclui dois prêmios: o Prêmio de Qualidade do Presidente e o Prêmio de Melhoria da Qualidade. O Prêmio de Qualidade do Presidente é semelhante à qualidade do Prêmio Nacional de Qualidade de Malcolm Baldridge, seus critérios foram refinados para levar em consideração as especificidades das agências governamentais.

O padrão é amplamente utilizado no Japão, onde a maioria dos governos locais de prefeituras e regiões administrativas são certificados. Os padrões da série ISO 9000 estão sendo implementados ativamente na Polônia e em Israel.

A introdução desses modelos inovadores leva à satisfação dos requisitos da população para a qualidade do governo e autoridades municipais. O modelo de inovação ISO 9001 tornou-se difundido entre os governos locais na Austrália. Em muitas cidades dos países vizinhos - Cazaquistão, Bielo-Rússia, Ucrânia - há experiência na aplicação do padrão da série ISO 9000.

Implementação da norma ISO 9001 nas autoridades, modernização da Norma.

Analisando os requisitos das normas internacionais da série ISO 9000, nota-se que alguns requisitos devem ser esclarecidos, levando em consideração as especificidades do funcionalismo público.

Ao introduzir um sistema de gestão da qualidade nas autoridades públicas, é necessário resolver pelo menos três tarefas principais:

• 1. Criar um sistema de administração pública centrado no cidadão, percebendo o cidadão como cliente dos serviços públicos, estabelecendo mecanismos adequados de avaliação da eficácia desse sistema.
• 2. Crie um sistema capaz de autodesenvolvimento, mudança.
• 3. Implementar o princípio de um sistema aberto e transparente. Para isso, além da implantação dos requisitos da norma ISO 9001, são necessários seus ajustes e adaptações.
• 1. No campo da política, é aconselhável que a autoridade tenha duas políticas interrelacionadas:
  • - política no domínio da qualidade da administração pública;
  • - política de pessoal.

O principal problema do sistema de administração pública é a baixa qualidade dos servidores públicos e a incapacidade de resolver efetivamente o problema de crescimento profissional e desenvolvimento de pessoal. O pessoal é o coração do sistema. A qualidade dos quadros determina a qualidade do sistema.

As mentes avançadas da administração moderna estão cada vez mais falando sobre gerenciar não processos, metas, mas valores. A questão é que, se pessoas indiferentes trabalharem na empresa, não importa quais metas você estabeleça, não haverá sucesso. A situação se agravou pelo fato de que nos últimos 70 anos as pessoas mudaram qualitativamente. Com o advento da classe média, gente que ganha não com trabalho físico, mas com trabalho mental, iniciou-se um importante processo no mundo moderno, a saber: as pessoas começaram a pensar em massa. Então aconteceu um evento chave - o funcionário deixou de ser um recurso em sua forma mais pura, ele se tornou um valor. E tornou-se extremamente difícil administrar esses funcionários com ferramentas motivacionais simples na forma de pacote social e salário, e no segmento dos especialistas mais talentosos é quase impossível.

Maslov DV, Candidato em Ciências Econômicas, Professor Associado, Departamento de Administração e Marketing, Ivanovo Power Engineering University.

A sociedade russa espera do serviço público uma gestão eficaz e responsável, voltada para o atendimento de suas necessidades em geral e de cada cidadão individualmente. Um serviço público eficaz deve fornecer à liderança do estado treinamento profissional e implementação de decisões políticas. A consecução destes objetivos depende em grande medida do estado atual do aparelho de Estado, da sua competência e prontidão para resolver as tarefas atuais e estratégicas, e da existência de um mecanismo de avaliação do nível de maturidade do sistema de administração pública e de diagnóstico das atividades das administrações públicas. autoridades é uma condição necessária para a organização eficaz do Estado.

O artigo apresenta um sistema para avaliar a eficácia das atividades dos aparelhos das autoridades estatais e do governo autônomo local "Serviço Público Eficiente" (EPUS), desenvolvido para facilitar a implementação da reforma administrativa na Federação Russa, melhorar a eficiência do serviço público serviço a todos os níveis e melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados à população pelos aparelhos das autoridades estatais e das autarquias locais.

1. Visão geral dos métodos de avaliação da qualidade da administração pública

Indicadores de qualidade e eficiência da administração pública<1>têm sido objeto de muita discussão na Europa e no mundo na última década. De 1996 até o presente, o indicador integral da administração pública GRICS, desenvolvido pelo Instituto do Banco Mundial (D. Kaufman et al.<2>) e inclui seis índices que refletem os principais parâmetros da administração pública:

<1>A revisão usa materiais do Banco Mundial: a relação entre a reforma administrativa e as taxas de crescimento econômico. Revisão de métodos e resultados de pesquisa / Departamento de Gestão Econômica e Alívio da Pobreza. Banco Mundial, fevereiro de 2005;

Indicadores Integrais de Desempenho da Reforma da Administração Pública: Materiais de Referência para o Ministério de Desenvolvimento Econômico da Rússia / Secretaria de Doadores para a Reforma do Serviço Público na Rússia, Departamento de Desenvolvimento Internacional do Reino Unido. Banco Mundial, julho de 2004

<2>Kaufmann D., Kraay A., Mastruzzi M. Assuntos de Governança IV: Indicadores de Governança para 1996 - 2004. Banco Mundial, maio de 2005.

1. Voz e responsabilidade pública (prontidão do governo para responsabilidade externa por meio de mecanismos de feedback dos cidadãos, instituições democráticas e imprensa competitiva).
2. Estabilidade política e ausência de violência, crime e terrorismo.
3. A eficácia da administração pública (incluindo a qualidade do processo de formulação de políticas, o nível de burocracia e a prestação de serviços públicos).
4. O ônus da pressão administrativa.
5. Estado de direito (proteção dos direitos de propriedade, independência do judiciário, etc.).
6. Anticorrupção.

Cada um dos seis indicadores é pontuado com base na medição de dados de uma ampla gama de fontes secundárias, bem como pesquisas direcionadas e medições de percepção realizadas por empresas de avaliação de risco, agências de opinião pública como a Gallop International.

É óbvio que para a tarefa específica de avaliar a eficácia das atividades das autoridades públicas e do governo local, os indicadores-chave serão indicadores como "a eficácia do governo", "a luta contra a corrupção" e "a qualidade do o marco regulatório" (medindo os resultados da implementação da estratégia política do estado).

As desvantagens deste método de avaliação da administração pública são, em primeiro lugar, a incapacidade de acompanhar a dinâmica das mudanças em qualquer país (supõe-se apenas uma avaliação interestadual); em segundo lugar, o fato de a avaliação se basear apenas em indicadores subjetivos e baseados na percepção, o que aumenta o risco de confusão de classificação (em regra, países com alto nível de desenvolvimento econômico são frequentemente percebidos como países com melhores sistemas de governança).

Problemas semelhantes são inerentes à abordagem de S. Naka, M. Kugler e N. Manning, que oferecem indicadores da chamada "segunda geração"<3>mais adequado para medir a capacidade dos estados de alcançar seus objetivos. Os indicadores são baseados em uma avaliação das limitações e capacidades do poder executivo.

<3>Knack S., Kugler M., Manning N. Indicadores de Governança de Segunda Geração // International Review of Administrative Sciences. 2003 vol. 69. P. 345 - 364.

Restrições:

horizontal formal (o tempo de apresentação de uma auditoria externa da execução do orçamento ao Parlamento; o tempo de consideração em tribunal de reclamações contra as ações das autoridades executivas);

horizontal informal (o número de "nomeados políticos" em altos cargos públicos);

vertical interna (parcela das despesas dos orçamentos subnacionais na estrutura geral das despesas do orçamento consolidado; receitas dos orçamentos regionais e locais como percentual do PIB);

vertical externa (nível de alfabetização da população).

Possibilidades:

indicadores de processo (folha de pagamento do governo central em percentual do PIB; salário médio dos servidores públicos em percentual do PIB per capita);

indicadores de desempenho (tempo de espera de resposta na solicitação a órgãos governamentais; qualidade dos serviços públicos).

As métricas fornecidas são fáceis de coletar e medir dados. Indicadores adicionais podem ser adicionados a estes, como a duração do processo legislativo.

A principal desvantagem dos indicadores de "segunda geração" é que as discussões sobre eles ainda estão em andamento, portanto, ainda não foi formado um conjunto de benchmarks iniciais com os quais o desempenho pode ser medido.

Os indicadores de qualidade da administração pública acima referem-se à governança em sentido amplo, mas também existem ferramentas especiais para analisar a eficácia do serviço público. Realização de pesquisas com funcionários do governo usando a metodologia de N. Manning, R. Mukherjee e O. Gokekus<4>permite traçar a relação entre a qualidade do ambiente institucional (que é medida por critérios como a confiança nas regras, a confiança nas políticas seguidas pelo governo e a adequação dos recursos) e a eficácia da administração pública (que é medida por indicadores como orientação para resultados, responsabilidade, moral dos funcionários). Os resultados da aplicação desta abordagem em quase 20 países do mundo revelaram uma significativa interdependência entre a qualidade do ambiente institucional e a eficácia das autoridades públicas.

<4>Manning N., Mukherjee R., Gokcekus O. Funcionários públicos e seu ambiente institucional: um modelo analítico para avaliar o impacto da mudança institucional no desempenho do setor público. O Banco Mundial. 2001.

A par dos métodos quantitativos considerados para avaliar a eficácia da administração pública, existem sistemas de avaliação qualitativa. Por exemplo, uma avaliação de base do estado da arte SIGMA (Apoio para a Melhoria na Governação e Gestão) é um programa conjunto da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) e a União Europeia para apoiar a melhoria da administração pública na países da Europa Central e Oriental. Com a ajuda de uma pesquisa de base sobre vários indicadores, é possível monitorar regularmente a dinâmica do desenvolvimento do sistema de administração pública, realizando avaliações repetidas. Nesse sentido, a experiência da Ucrânia, que conduziu estudos piloto de linha de base em 2002 sobre duas das seis dimensões (funcionário público e desenvolvimento de políticas e gerenciamento de implementação), pode ser útil. Sob os auspícios da OCDE, a SIGMA está apoiando a reforma administrativa na Rússia. Em 2002, o SIGMA participou do desenvolvimento de diretrizes para programas de reforma administrativa e do funcionalismo público. Em 2003, o SIGMA forneceu à Rússia acesso à experiência de países em transição na reforma da administração pública, inclusive em tópicos como gestão de gastos públicos, auditoria externa e controle financeiro.

Um exemplo de avaliação mista da eficácia da administração pública é a abordagem de E. Campos<5>, que utiliza para analisar a eficácia dos sistemas públicos uma avaliação quantitativa de indicadores de qualidade da administração pública (com ênfase nos indicadores de qualidade da administração e da natureza do crescimento econômico) em combinação com uma avaliação qualitativa da eficácia do sistema função pública, incluindo uma análise da aplicação real dos princípios meritocráticos e de carreira.

<5>Campos E., Edgardo J. Corrupção: o boom e a queda do leste da Ásia. Quezon City, Filipinas: Ateneode Manila University Press, 2001.

Uma das tendências atuais na avaliação e confirmação da conformidade da qualidade nas autoridades públicas é a construção de sistemas de gestão da qualidade de acordo com os requisitos da norma internacional ISO 9001:2001. Polônia, Letônia, Grã-Bretanha, Turquia e outros países têm experiências semelhantes. O Departamento Principal do Serviço Civil da Ucrânia em 2004 desenvolveu e implementou um sistema de gestão de qualidade que atende aos requisitos do DSTU ISO 9001:2001. Em 2005, o Departamento Principal do Serviço Civil da Ucrânia realizou todas as etapas principais para construir um sistema de gestão de qualidade<6>:

<6>Motrenko T. Problemas de reforma do serviço público e do serviço nos governos locais: Materiais do relatório "Problemas da reforma do serviço público e do serviço nos governos locais". 2005 // http://www.center.gov.ua.

nos serviços da Função Pública Principal, determinam-se as principais categorias de consumidores, estabelecem-se os critérios de qualidade dos serviços e os indícios da sua incoerência;

os documentos do sistema de gestão da qualidade foram desenvolvidos e implementados;

equipe treinada e treinamento interno sistêmico implementado;

o início de um estudo sistemático das expectativas e satisfação dos consumidores dos serviços do Principal Serviço Civil da Ucrânia;

foi realizada uma auditoria de certificação.

De acordo com os resultados da auditoria de certificação realizada em 2005, o sistema de gestão da qualidade do Principal Serviço Civil da Ucrânia atende aos requisitos do DSTU ISO 9001:2001.

Na Rússia, nos últimos anos, também houve interesse de agências governamentais nos padrões da série ISO 9000. Há exemplos de implementação e certificação de um sistema de gestão da qualidade (SGQ) de autoridades executivas federais, por exemplo, o Ministério do Desenvolvimento Econômico da Rússia, no nível regional - na administração da cidade de Shakhty, região de Rostov, em vários órgãos estaduais e municipais da região de Yaroslavl<7>. O crescimento do interesse pelas normas ISO 9001:2000 no campo da administração pública é altamente previsível, uma vez que a documentação do SGQ de acordo com a ISO 9000 se encaixa bem nos programas de desenvolvimento de normas e regulamentos para serviços públicos como parte da reforma administrativa na Federação Russa em 2006-2008.

<7>Nepryaev N.I. Gestão em estruturas estatais // Métodos de gestão da qualidade. 2006. Nº 10.

O Instituto para Problemas de Administração Estatal e Municipal da Escola Superior de Economia, encomendado pelo Ministério do Desenvolvimento Econômico da Rússia, está implementando o projeto "Abordagens metodológicas para avaliar a qualidade da administração pública".

A metodologia proposta é projetada para avaliar a qualidade da administração pública das entidades constituintes da Federação Russa e é baseada nas seguintes premissas:

esta metodologia destina-se a avaliar a qualidade não de todo o sistema da administração pública, mas da sua importante componente - as autoridades executivas;

o sistema de avaliação deve ser baseado em documentos oficiais, informações objetivas;

o principal na avaliação foi estabelecer a presença e o grau de desenvolvimento dos principais elementos do sistema de administração pública das entidades constituintes da Federação Russa, enfatizados nas seções do conceito de reforma administrativa na Federação Russa em 2006- 2008.

Na abordagem proposta, propõe-se que a qualidade da administração pública de um órgão executivo seja entendida como a eficácia da implementação dos seus processos administrativos, distinguindo-se três características básicas da qualidade da administração pública:

foco em resultados - a qualidade do processo de definição de metas, orçamento;

organização interna da atividade - quão organizado é o desempenho das funções e poderes atribuídos às autoridades executivas da entidade constituinte da Federação Russa;

interação com consumidores de serviços públicos - quão confortável é para os cidadãos interagir com as autoridades executivas das entidades constituintes da Federação Russa, quão significativos são os custos de transação dessa interação.

Cada característica da qualidade da administração pública consiste em uma série de processos da administração pública que estão diretamente relacionados a ela. Assim, o grau de foco nos resultados pode ser julgado pela forma como o processo de planejamento das atividades de autoridades executivas individuais, planejamento das atividades da região como um todo, implementação de programas direcionados regionais e assim por diante é organizado.

Com base no processamento dos resultados da pesquisa das regiões, é determinado um índice integral da qualidade da administração pública para o assunto da Federação ("C" - baixa qualidade; "B" - média; "A" - boa e “A+” - alta qualidade da administração pública). Existem também índices separados para as três características acima.

Desde 2000, o Quadro Comum de Avaliação, adiante designado por modelo CAF, tem sido amplamente utilizado nos países membros da UE, bem como nos países candidatos à UE. O modelo CAF é uma adaptação do conhecido modelo de negócio para autoavaliação da Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade - o Modelo de Excelência EFQM. Uma estrutura de avaliação CAF comum está sendo desenvolvida para o setor público europeu e a administração pública sob os auspícios da Comissão Européia.

O modelo CAF consolidou-se como uma ferramenta simples e eficaz para avaliar, analisar e melhorar a eficiência do serviço público, o que é confirmado pela experiência de mais de 900 organizações no âmbito do governo estadual e municipal. Entre 2003 e 2006 cerca de 30 países europeus incluíram o CAF em seus programas estratégicos nacionais para melhorar a qualidade e a eficiência da administração pública. Em 15 estados, o uso do CAF é consultivo para autoridades públicas e em três países - República Tcheca, Eslováquia e Romênia - é obrigatório.

A estrutura geral de pontuação da CAF é recomendada pelo Departamento de Gestão Econômica e Redução da Pobreza do Banco Mundial para avaliar o progresso relativo na reforma administrativa da Rússia. Existem projetos-piloto para a implementação do modelo CAF em nosso país<8>. Desde fevereiro de 2008, a Organização Pan-Russa para a Qualidade é o representante nacional oficial da CAF na Federação Russa.

<8> Por exemplo, os resultados do projeto TACIS "Desenvolvimento Económico Regional e Estratégias Anti-Crise"; subprojeto 2 "Recomendações para melhorar a eficiência da administração regional e da Duma por meio do fortalecimento da formação profissional de pessoal na área de administração de empresas" (ver: Vasiliev S.V., Zhukovsky A.I., Zurker K. Eficiência do trabalho do governo estadual e municipal organizações e seus funcionários, Veliky Novgorod, 2002, 70 p.).

Em 2006, o autor propôs o conceito de um sistema de avaliação da eficácia das atividades dos aparelhos das autoridades estatais e autárquicas locais "Serviço Público Eficiente" (EPUS), com base no modelo CAF e desenvolvido tendo em conta as necessidades nacionais especificidades da estrutura do estado e da legislação da Federação Russa.

2. Da qualidade de energia à qualidade de vida: iniciativas estatais e pontos de crescimento

Em 14 de março de 2006, o presidente do Conselho da Federação, Sergei Mironov, em uma reunião na Academia Russa de Administração Pública sob o comando do presidente da Federação Russa, iniciou seu discurso com as seguintes palavras: "Hoje o país enfrenta tarefas de grande escala que exigem uma avanço qualitativo na melhoria da eficiência da administração pública em todos os níveis - do e para um município separado, ou seja, uma nova qualidade de energia.

Dois meses depois, em 10 de maio de 2006, Vladimir Putin inicia seu discurso à Assembleia Federal da Federação Russa com palavras sobre a qualidade de vida e, invariavelmente, desde 2003, o Presidente da Federação Russa fala da necessidade de melhorar a eficiência de administração pública.

Da qualidade do poder à qualidade de vida - esse vetor para o desenvolvimento da Rússia moderna é definido pelas primeiras pessoas do estado. Os últimos anos foram marcados por uma série de reformas destinadas a melhorar a qualidade e a eficiência da administração pública e, em primeiro lugar, trata-se de uma reforma administrativa.

Como parte da primeira fase da reforma administrativa em 2003-2005. As tarefas prioritárias foram chamadas de redução radical das funções desempenhadas pelos órgãos estatais e a formação de um mecanismo eficaz de solução de controvérsias entre o cidadão e o estado, aprimorando os procedimentos administrativos e os mecanismos judiciais.

Deve-se reconhecer que a primeira etapa não trouxe um avanço na qualidade dos serviços públicos: 72% dos funcionários acreditam que trabalham bem, estão satisfeitos com seu trabalho e 71% de seus clientes, cidadãos, pelo contrário, são não satisfeito com este trabalho<9>. Mudar radicalmente esta situação (nomeadamente, aumentar a satisfação dos cidadãos até 2008 até 50% e até 2010 - pelo menos até 70%)<10>adotou o Conceito de Reforma Administrativa na Federação Russa em 2006-2010, que estabeleceu novos marcos: melhorar a qualidade e acessibilidade dos serviços públicos; limitar a intervenção do estado nas atividades econômicas das entidades empresariais, incluindo a cessação da excessiva regulamentação do estado; aumentar a eficiência das atividades das autoridades executivas.

<9>Sem o envolvimento de cidadãos e organizações públicas, a reforma administrativa não ocorrerá // Nezavisimaya Gazeta. 2006. 2 de junho.
<10>Do conceito de reforma administrativa na Federação Russa em 2006-2008.

O Ministério do Desenvolvimento Econômico da Rússia, que tem autoridade para implantar a reforma administrativa, conta com regulamentos administrativos destinados a ajudar a otimizar o processo de desempenho das funções do Estado e a introduzir padrões claros para o atendimento à população pelas autoridades executivas. Será possível julgar o quão correto será o percurso escolhido quando este regulamento entrar em vigor.

Outra característica significativa da segunda rodada da reforma administrativa é o envolvimento ativo das entidades constituintes da Federação Russa em projetos-piloto para a implantação de programas de reforma administrativa no nível regional. Abaixo estão alguns números do discurso do Diretor do Departamento de Regulamentação do Estado na Economia do Ministério do Desenvolvimento Econômico da Rússia A.V. Sharova em reunião com representantes do poder executivo federal "Sobre os resultados e perspectivas para a implementação da reforma administrativa nos níveis federal e regional" 2 de fevereiro de 2007

Em 2006, foram apresentadas 68 candidaturas para o concurso de programas, planos e projectos de autoridades executivas federais e entidades constituintes da Federação Russa para a implementação de medidas de reforma administrativa: 22 candidaturas de autoridades executivas federais (25%) e 46 candidaturas de autoridades constituintes entidades da Federação Russa (mais de 50%).

O número total de projetos anunciados para a implementação da reforma administrativa em 2006 é de 253, incluindo: nos órgãos executivos federais - 81 projetos, nas entidades constituintes da Federação Russa - 172 projetos. Os vencedores são: 19 órgãos executivos federais e 29 entidades constituintes da Federação Russa. O valor do financiamento no final do ano: nas autoridades executivas federais - 39 projetos no total de 186 milhões de rublos, nos assuntos da Federação - 63 projetos no total de 215 milhões de rublos.

A distribuição dos projetos por tópicos principais é a seguinte (dados do relatório do chefe do departamento de reforma administrativa do Departamento de Regulamentação Estatal na Economia do Ministério do Desenvolvimento Econômico da Rússia, M.V. Parshin na mesma reunião):

Elaboração e implementação de regulamentos administrativos (50%);

Implementação de mecanismos de gestão por resultados (20%);

Introdução de mecanismos de recurso pré-julgamento (7%);

Implementação de mecanismos de terceirização de processos administrativos (7%);

Desenvolvimento de programas anticorrupção (5%).

Exemplos típicos de alguns projetos aprovados e o montante de financiamento alocado a eles são dados na Tabela. 1<11>.

<11>Ata da reunião da comissão para a seleção competitiva dos órgãos executivos federais e dos mais altos órgãos executivos do poder estadual das entidades constituintes da Federação Russa no Ministério do Desenvolvimento Econômico da Rússia para apoiar a implementação da reforma administrativa em 2006 datada de julho 18, 2006 No. 2 (Anexos 2, 4).

tabela 1

Algumas propostas para a distribuição de fundos para a implementação de projetos para a implementação da reforma administrativa em órgãos executivos federais e entidades constituintes da Federação Russa em 2006 (primeira etapa)

poder executivo federal / assunto da Federação Russa e projetos financiados	Soma, esfregar. (primeiro estágio)
Rostrud Implementação piloto de administração regulamentos para a provisão serviços públicos para promover cidadãos em busca de um emprego adequado, e empregadores - na seleção de funcionários e para a implementação de ações sociais pagamentos a cidadãos reconhecidos em rotineiramente desempregado	7472640
Rosregistration Construir um ambiente organizacional e funcional modelos e sistemas de interdepartamental interações no desempenho de funções para registro estadual de direitos sobre imóveis e transações com eles	2820720
região de Tula Desenvolvimento e aprovação de prioridade padrões de serviço público, regulamentos administrativos para a execução funções e provisões do estado serviços públicos	3000000
Região de Samara Implementação de mecanismos de gestão para resulta no sistema de interação autoridades executivas do assunto RF, órgãos territoriais da federação autoridades e órgãos executivos governo municipal municipal formações (com aprovação no Ministério saúde da região de Samara), Administração Territorial da União serviços de vigilância sanitária e desenvolvimento social e local município de Novokuibyshevsk	3600000
região de Saratov Implementação de um sistema de terceirização processos administrativos no Ministério da Agricultura	1500000

Outros exemplos de práticas bem-sucedidas de regiões no campo da melhoria da qualidade da administração estadual e municipal são considerados, alguns dos quais são realizados como parte da reforma administrativa, outros são iniciativas independentes. Ao mesmo tempo, os pontos de crescimento considerados refletem as diretrizes traçadas para a continuação da implantação de abordagens de gestão com base na qualidade nos órgãos executivos estaduais e municipais.

Região de Rostov, Shakhty: "Corredor Verde"<12>

<12>A revisão foi preparada com base nos materiais de O. Kosmynina "Don formula. Isso ajudará a resistir à corrupção?" (Molot. 2006. 19 de dezembro) e "Eurostandard de comunicação" (Molot. 2006. 6 de junho), bem como o relatório de S. Ponamarenko "Sistema de gestão da qualidade no município de Shakhty" na conferência "Qualidade na área de governos estaduais e municipais" como parte do fórum internacional "Melhor experiência - para uma vida melhor". M., 8 a 9 de novembro de 2006

Em outubro de 2005, a administração de Shakhty, na região de Rostov, lançou um projeto para desenvolver, implementar e certificar um sistema de gestão da qualidade e, já em abril de 2006, o município de Shakhty recebeu um certificado de conformidade com os requisitos da norma internacional ISO 9001 :2000. Em tempo recorde, o prefeito de Shakhta, Sergei Ponamarenko, conseguiu não apenas obter um certificado, mas também fazer o sistema de gestão funcionar em benefício dos consumidores, ou seja, cidadãos.

A optimização dos processos de prestação de serviços à população iniciou-se com o mais relevante (mais de 1.000 pedidos de cidadãos por ano) - “a cedência de terrenos”. A liderança da administração municipal desenvolveu e introduziu na prática diária dos funcionários o procedimento de passagem acelerada de documentos segundo o princípio do corredor "verde", que permitiu reduzir o tempo de 12 meses para 21 dias e o número de contactos entre o requerente e o funcionário desde 23 visitas a vários gabinetes até 3 contactos com um e pelo mesmo especialista (ou seja, aplica-se o princípio de "uma janela").

As melhorias no fluxo do processo incluíram:

1. eliminação:

movimentação desnecessária do requerente entre escritórios;

algumas etapas pela falta de necessidade de sua implantação;

pedidos repetidos de aprovação de vários documentos no mesmo serviço;

1. redução:

prazos para aprovação de documentos em cada etapa;

1. União:

procedimentos para emissão de dois pedidos em um;

etapas recorrentes de aprovação de vários documentos.

O processo foi reorganizado da seguinte forma. Tiramos uma foto da jornada de trabalho dos especialistas. Eles colocaram trabalhadores de serviço em um escritório, tendo previamente testado a compatibilidade psicológica. Organizaram uma visita de comissão de especialistas de vários departamentos às instalações, para a qual foi adquirido um carro Gazelle. Criamos um setor de acompanhamento da tramitação dos atos jurídicos na estrutura da administração. E, finalmente, fizeram o principal que a reforma dos órgãos de autogoverno lhes deu o direito de fazer: em vez das duas ordens que foram emitidas até agora (a ordem de aprovação do projeto de limites do local e a despacho sobre a cedência de terreno), começaram a emitir um com todos os procedimentos de conciliação que se seguiram.

Em resultado da minimização dos contactos do requerente com o funcionário e da redução do tempo de passagem de documentos, o custo do serviço no corredor “verde” foi reduzido em 40%. O princípio de "uma janela" e os prazos apertados para a papelada sob a nova abordagem praticamente eliminaram a possibilidade de corrupção por parte dos funcionários. Na verdade, não há ninguém para dar propina, sem tempo e sem motivo.

Os planos da administração Shakhty, apesar da atitude psicológica negativa às inovações de alguns dos funcionários, é abrir um corredor "verde" para todos os serviços prestados à população pelas autoridades municipais.

Região de Yaroslavl: na esteira da reforma administrativa<13>

<13>Com base em materiais do site da reforma administrativa na região de Yaroslavl: http://www.adm.yar.ru.

Em 2006, a região de Yaroslavl participou ativamente da implementação de programas de reforma administrativa. O governador da região de Yaroslavl, Anatoly Lisitsyn, em entrevista à Interfax, disse que os objetivos da reforma administrativa no nível regional seriam otimizar o trabalho das autoridades executivas e introduzir mecanismos anticorrupção, aumentar a transparência do regional administração e modernizar o sistema de suporte de informação para as autoridades executivas.

Aqui estão os fatos selecionados do relatório "Sobre o progresso na implementação da reforma administrativa na região de Yaroslavl", apresentado ao Ministério do Desenvolvimento Econômico da Rússia<14>pela administração regional, que confirmam a seriedade das intenções do governador. A informação é fornecida no contexto das principais áreas da reforma administrativa e reflete o quadro geral característico das atividades realizadas pelas entidades constituintes da Federação Russa como parte da reforma administrativa.

<14>O material está disponível gratuitamente no portal da Internet da região de Yaroslavl: http://www.adm.yar.ru.

1. Gestão de resultados.

Oito funcionários da administração regional concluíram um curso de formação na North-West Academy of Public Administration no âmbito do programa TACIS “Management by Results”.

1. Normalização e regulamentação.

No primeiro semestre do ano, foi tomada uma série de medidas para a participação da administração da região de Yaroslavl no concurso do Ministério do Desenvolvimento Econômico da Rússia sobre reforma administrativa. Incluindo, cinco projetos e cinco regulamentos administrativos de serviços públicos foram desenvolvidos e apresentados a concurso.

1. Optimização das funções do poder executivo e combate à corrupção.

No âmbito da implementação desta direção, foi desenvolvida e colocada em funcionamento uma base de dados automatizada “Passaporte de Funções”, cujo objetivo é automatizar o processo de exame de funções quanto a redundância, duplicação e ilegitimidade. Mais de 1.000 passaportes de funções e mais de 500 autoridades dos órgãos do governo regional foram aceitos e inseridos no banco de dados pelo centro analítico. O primeiro resultado do inventário de funções lançado foi a adoção de uma decisão por várias divisões estruturais da administração regional sobre uma revisão significativa de suas próprias disposições, a preparação de propostas para a transferência de várias funções para os governos locais, e o aperfeiçoamento do mecanismo de execução de funções.

1. Melhorar a eficiência da interação entre o poder executivo e a sociedade.

Foi aberta uma página web no site do centro analítico da administração regional, dedicada à implementação da reforma administrativa<15>. A página é constantemente atualizada com materiais analíticos, metodológicos e informativos relevantes.

<15>http://www.adm.yar.ru/a_center/admref/admref.htm

1. Modernização do sistema de informação de apoio às autoridades executivas.

O projeto "Modernização do sistema de suporte de informações das autoridades executivas da região de Yaroslavl" foi desenvolvido e está sendo implementado. Realizou pesquisas sociológicas, em particular, para estudar a atitude dos habitantes da região em relação às reformas de habitação e serviços comunitários, autogoverno local e reforma administrativa<16>.

<16>Os resultados das pesquisas estão publicados no site da administração regional sobre reforma administrativa: http://www.adm.yar.ru/a_center/admref/04.htm.

1. Garantir a reforma administrativa. O projeto da organização no servidor da administração da região do sistema de ensino a distância foi planejado e está em fase de implementação. Actualmente, foi constituída uma base de informação-formação e materiais metodológicos, a interacção técnica do complexo hardware-software da Direcção Principal "Centro de Telecomunicações e Sistemas de Informação na Educação" e o departamento de informatização e meios técnicos da regional administração está sendo desenvolvida.

Região de Ivanovo: autoestima europeia

Em dezembro de 2006, foi testada no escritório da comissão eleitoral da região de Ivanovo a metodologia de autoavaliação baseada no modelo EPUS, cujos critérios foram harmonizados com o modelo europeu CAF e os critérios do modelo EFQM. O sistema de avaliação é baseado nas abordagens utilizadas na competição pelo Prêmio Governo RF na área de qualidade.

"O autodiagnóstico usando o método EPUS", diz Viktor Smirnov, presidente da comissão eleitoral da região de Ivanovo, "nos permitiu medir o nível de eficiência e ver o potencial de nossas atividades. Como resultado, recebemos uma avaliação integrada que combina indicadores de desempenho qualitativos e quantitativos, e isso é muito importante.” Cerca de 90% dos funcionários da comissão participaram da autoavaliação. Como os colaboradores estão localizados geograficamente em diferentes bairros da região, foi utilizado para a pesquisa o sistema GAS “Vybory”, o que possibilitou o recebimento e processamento rápido dos resultados. Cerca de 100 questões do questionário foram alinhadas com os nove indicadores de desempenho do modelo EPMS, que, de fato, fornecem uma fotografia de todo o sistema de gestão: o papel de liderança da gestão; planejamento; cooperação e recursos; pessoal; resultados para os cidadãos; Para funcionários; para a sociedade; relatar os resultados das atividades.

Com base na pontuação de cada um dos nove indicadores e 28 componentes de avaliação do modelo EPMS, bem como nas vontades, comentários e sugestões dos colaboradores, procedeu-se à análise dos pontos fortes e fracos, identificando-se oportunidades de melhoria. Em particular, de acordo com alguns indicadores dos grupos “Pessoal” e “Resultados para colaboradores”, foi identificada a necessidade de treinamento adicional de pessoal. Os funcionários estão cientes da importância de melhorar seu nível profissional e vinculam diretamente sua competência à satisfação no trabalho. E aumentar a satisfação dos colaboradores, do ponto de vista da gestão, é aumentar a eficiência do seu trabalho. Por isso, em 2007, a direção da comissão deu ênfase adicional à capacitação dos funcionários em diversas modalidades: treinamentos, seminários, oportunidades de troca de experiências inter-regionais.

Além de questionar os funcionários, foi formado na comissão um grupo de autoavaliação, que realizou um autodiagnóstico detalhado das atividades de acordo com os 28 componentes do modelo EPUS. O grupo era formado por chefes de departamentos, que durante três semanas identificaram as melhores práticas nas atividades da comissão, bem como as áreas que precisavam de melhorias prioritárias.

O relatório de autoavaliação, gerado com base nos resultados de uma pesquisa com funcionários e uma análise SWOT dos gerentes, permite que você observe sistematicamente as atividades de um órgão estadual, veja inconsistências, áreas de melhoria e avalie objetivamente não apenas os resultados do relatório , mas também as reservas de eficiência escondidas diretamente no sistema de gestão. “Infelizmente”, observa Viktor Smirnov, “tais testes locais no nível de um órgão estadual não permitem experimentar as principais vantagens do sistema EPUS, que envolve o envolvimento de todos os órgãos estaduais e municipais da Federação Russa. capacidade de comparar o desempenho das autoridades públicas, em particular, eu poderia comparar meus resultados com comissões eleitorais em outras regiões. Além disso, o sistema envolve identificar a melhor experiência na administração estadual (municipal) em 28 componentes do modelo EPUS e combinar isso experiência em um banco de dados federal de melhores práticas , acessível a todas as autoridades. Se, por exemplo, ficarmos para trás no indicador "Planejamento de atividades", então eu, como líder, posso facilmente encontrar uma experiência de sucesso, por exemplo, em Lipetsk ou Tver. Ao mesmo tempo, nós, como qualquer outra organização, temos seus próprios elementos de boas práticas. Por exemplo, o conselho de administradores do sistema está funcionando com sucesso no Comitê Eleitoral Regional de Ivanovo e ficaríamos felizes em compartilhar nossa experiência com aqueles que têm problemas com o indicador "Pessoal". Agora não há troca sistemática de experiência no campo da administração pública - o EPUS oferece esse sistema, que, aliás, é perfeitamente possível implementar na plataforma do GAS "Vybory".

A melhor experiência - para a melhor potência

Em 2007, no quadro da reforma administrativa, previu-se a introdução de boas práticas na actividade dos órgãos do Estado, tendo sido dada prioridade às normas de serviços públicos e aos regulamentos administrativos de funções e serviços públicos de grande relevância pública. No entanto, ainda não foram propostos mecanismos reais para a disseminação dessa experiência, incluindo soluções de TI, não foi formado um banco de dados de boas práticas e não foi criado um centro de recursos que forneça sistematização e acesso à informação, inclusive por meio de canais de telecomunicações. Deve-se notar também que as melhores práticas não regulamentadas em vários aspectos da gestão estadual (municipal) (trabalho com pessoal, motivação, planejamento de atividades, responsabilidade social etc.) ainda não são exigidas pelo estado. Talvez essa demanda simplesmente ainda não tenha se formado. Esperamos que isso aconteça em breve e que o aprimoramento da administração pública não se limite a regulamentação e padronização. É improvável que a melhor prática na forma de regulamentos de papel substitua a melhor prática "ao vivo" de pessoas específicas e situações específicas.

É difícil imaginar que seja possível gerir eficazmente a máquina do Estado no século XXI. apenas com base no controle sobre a implementação de regulamentos e normas, e a luta contra a burocracia deve ser tratada exclusivamente por métodos de fortalecimento da burocracia mecanicista, cujos sinais são uma especialização funcional rígida, uma hierarquia clara, regulação e controle das atividades . É ainda mais difícil imaginar que os funcionários se esforcem ativamente para melhorar a qualidade de seus serviços se tiverem outra regulamentação, especialmente para os funcionários da linha de frente que têm contato direto com o consumidor (cidadão, organização).

Se ignorarmos tudo o que estava na teoria da administração depois de Taylor e Fayol e na teoria das estruturas de poder depois de Weber, se o antigo estoque de conhecimento sobre as pessoas nas organizações, as relações humanas e a teoria da motivação não importa para nós, então é bem possível se virar com a regulamentação, mas aí não vale a pena falar em qualidade dos serviços públicos, e mais ainda na satisfação dos consumidores desses serviços.

Portanto, instamos os especialistas da área de gestão da qualidade a ficarem atentos ao processo de criação de um SGQ estadual, denominado "reforma administrativa", e os especialistas em reforma do estado, por sua vez, a cooperarem mais estreitamente com os profissionais da área de qualidade na implementação de iniciativas tão importantes para o país.

3. Experiência europeia na aplicação do Common Assessment Framework (CAF) na prática do governo estadual e municipal

Desde 2000, com o objetivo de melhorar a qualidade dos serviços públicos e aumentar a eficiência das atividades no âmbito do governo estadual e municipal, o Common Assessment Framework (modelo CAF) é utilizado em países europeus. O desenvolvimento do modelo CAF é realizado pelo Instituto Europeu de Administração Pública (EIPA) sob os auspícios da Comissão Europeia com base em dois esquemas de avaliação:

a) o European Foundation for Quality Management Excellence Model (EFQM Excellence Model), que desde 1992 se estabeleceu com sucesso na Europa como modelo do European Quality Award, bem como uma ferramenta para medir o poder do potencial gerencial, avaliando a eficácia do sistema de gestão das organizações, incluindo a administração pública<17>;

<17>Desde 1999, existe uma versão do modelo para o setor público e organizações sem fins lucrativos.

b) o modelo "Speyer", desenvolvido pela Universidade Alemã de Ciências Administrativas em Speyer especificamente para avaliar a qualidade das atividades das estruturas estatais.

O modelo CAF posiciona-se como um mecanismo de levantamento da atividade das autoridades públicas e das autarquias locais com base na autoavaliação diagnóstica, como uma ferramenta de análise comparativa dos sistemas institucionais dos Estados europeus, incluindo a identificação das melhores práticas, e também como parte dos programas de reforma na esfera dos governos estaduais e municipais. O esquema geral de avaliação foi desenvolvido especificamente para o setor público, tendo em conta as suas especificidades e para atingir os seguintes objetivos.

1. Introduzir os princípios da gestão da qualidade no campo da administração pública e auxiliar na sua implantação através do método de autoavaliação. Facilitar a transição da cadeia planejar-fazer para o ciclo planejar-fazer-verificar-agir (ciclo de melhoria contínua PDCA).
2. Forneça um mecanismo de autoavaliação para diagnosticar pontos fortes e fracos e identificar áreas de melhoria.
3. Torne-se uma ponte entre diferentes abordagens de gerenciamento de qualidade.
4. Assegurar a troca de experiências e o estudo das melhores práticas de gestão para o setor público.

O modelo CAF inclui dois grupos de indicadores de desempenho:

o grupo "Oportunidades" caracteriza as abordagens utilizadas pela organização para alcançar resultados e melhorar o desempenho;

o grupo "Resultados" caracteriza as conquistas da organização.

Alinhados com os critérios do Quadro Comum de Avaliação (CAF), os nove principais indicadores CAF combinam 28 componentes e cerca de 150 áreas de avaliação.

Etapas do desenvolvimento do CAF

A CAF é o resultado da cooperação entre os ministros responsáveis ​​pelos assuntos do serviço público nos estados membros da UE. O modelo foi criado sob os auspícios do Grupo de Inovação do Setor Público (IPSG) e um grupo de trabalho de especialistas nacionais com base na cooperação, troca de conhecimento e experiência para modernizar os sistemas de administração pública e municipal e melhorar a qualidade dos serviços públicos no países da UE.

A primeira versão experimental do CAF foi apresentada em Maio de 2000, em Lisboa, na 1ª Conferência Europeia de Qualidade da Administração Pública. Dois anos depois, uma versão atualizada do modelo CAF-2002 foi apresentada em Copenhague; no mesmo ano, um centro de recursos CAF foi estabelecido no Instituto Europeu de Administração Pública (EIPA) em Maastricht. Na 4ª Conferência de Qualidade da Administração Pública da UE em Tampere, em setembro de 2006, foi apresentada a terceira versão do CAF, revisada levando em consideração a experiência de 5 anos de aplicação do modelo em mais de 900 organizações de serviço público europeias, bem como em organizações não -Países europeus, como China, países do Oriente Médio, República Dominicana, Brasil, etc.

Hoje, o desenvolvimento do CAF é facilitado pela cooperação dos usuários do modelo no âmbito da Rede Europeia de Administração Pública EUPAN, criada no CAF Resource Center.

Apoio governamental

Uma variedade de iniciativas no setor público para construir sistemas de gestão de qualidade recebem apoio contínuo do estado em países com rica experiência no campo de TQM - estes são a Escandinávia, os países anglo-saxões, incluindo o Reino Unido, onde o CAF é aceito por muitos chefes de órgãos superiores do governo como ferramenta de gestão.

Na maioria dos países da UE, o apoio estatal à CAF está crescendo e se expressa em iniciativas governamentais específicas. O Conselho de Ministros de Chipre em setembro de 2004 decidiu promover a disseminação do CAF em todos os níveis do serviço público, a fim de aumentar sua eficácia. O governo tcheco em março de 2004 aprovou o conceito de reforma e modernização da administração pública central, onde o CAF é um dos instrumentos recomendados. Na Grécia, a implementação da CAF foi incluída no programa de reforma administrativa "Politeia 2005 - 2006". O governo húngaro em sua resolução 1113/2003 declara a necessidade de CAF no setor público. A Itália está desenvolvendo uma cultura de qualidade nos serviços públicos em nível nacional, realizando uma pesquisa nacional sobre a experiência de implementação de sistemas de gestão da qualidade nas autoridades públicas; em maio de 2005, foi instituído um prêmio de qualidade para instituições do serviço público; o sistema de avaliação competitiva é baseado nos critérios dos modelos CAF e EFQM. Luxemburgo adotou um programa de governo na área de qualidade, onde o CAF é um dos principais elementos. Na Lituânia, o plano anual para 2005-2006 para a implementação da Estratégia de Desenvolvimento do Serviço Público até 2010 inclui CAF e outras ferramentas TQM. Em 29 de abril de 2004, o gabinete polonês do serviço público realizou uma conferência em Varsóvia intitulada "CAF como uma ferramenta para melhorar a qualidade das instituições públicas". O modelo CAF, junto com outras ferramentas modernas de TQM, foi incluído pelo governo romeno na Estratégia de Modernização do Serviço Público nos níveis federal e local. Na Espanha, o apoio do governo ao CAF e outras ferramentas TQM é mostrado em maior medida no nível das administrações locais.

De referir que se verifica uma diminuição do apoio estatal às iniciativas TQM na Lituânia, onde a qualidade da administração pública não é considerada um problema urgente, embora em Dezembro de 2001 o Governo tenha adoptado Requisitos e recomendações para a implementação de sistemas de gestão da qualidade na administração pública (com base nos requisitos da norma ISO 9001: 2000). Mudanças políticas na Estônia levaram a uma diminuição do interesse pela CAF no outono de 2003, mas esse interesse foi renovado recentemente.

Em geral, o atual nível de apoio estatal às iniciativas de gestão da qualidade nos países da UE é bastante confortável para a implementação do CAF.

Em 15 estados, o uso do CAF é consultivo e em três é obrigatório. Como mostra a experiência, as organizações nacionais (agências) responsáveis ​​pela divulgação e promoção da CAF nos países europeus são governamentais e, em regra, pertencem aos ministérios responsáveis ​​pela reforma e desenvolvimento da função pública, bem como aos ministérios das finanças. Na Bélgica, Alemanha e Espanha, uma abordagem de baixo para cima está sendo perseguida e o CAF está sendo divulgado nos níveis regional e local.

Financiamento

O financiamento da CAF não está disponível na Estônia, Irlanda e Letônia. Na Espanha, os custos da CAF estão incluídos nos orçamentos de vários órgãos do governo na rubrica "Formação".

Na Finlândia, o financiamento está diminuindo devido à conclusão dos projetos-piloto CAF regionais.

A Bélgica planeja aumentar o financiamento da CAF em 200%. O governo tcheco está alocando recursos financeiros adicionais para órgãos do governo central, e também aguarda fundos do Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional para a implementação do CAF nos municípios. Na Hungria, a nova versão online do CAF será financiada pelo Estado. Os recursos previstos na Itália para o desenvolvimento do CAF superam em muito o financiamento do projeto na fase inicial. A Romênia ainda está na fase de planejamento de recursos na CAF.

Promoção e apoio da CAF

Desde a criação do CAF em 2000, muitos países europeus tomaram várias medidas para desenvolver e apoiar esta ferramenta.

Consideremos com mais detalhes as formas de iniciativas para promover o CAF.

Informações sobre o modelo CAF. Na Dinamarca, com o objetivo de divulgar o CAF e posicionar o modelo como uma ferramenta de melhoria simples e acessível, foi iniciado o projeto KVIK, dentro do qual foi lançado um DVD, que apresentou a experiência de autoavaliação de duas organizações, em formato acessível formulário, explicou as principais etapas do processo de autoavaliação. Na Finlândia, foram distribuídos 2.000 exemplares do folheto CAF e, na Bélgica, 5.000 folhetos CAF foram publicados em holandês e francês.

Ferramentas CAF adicionais. Na Dinamarca, o projeto KVIK desenvolveu um guia ilustrado de autoavaliação que contém imagens visuais e uma série de ferramentas e métodos para tornar o processo de autoavaliação o mais claro e eficaz possível. Diretrizes especiais foram publicadas em pelo menos 10 países, em muitos folhetos complementados com estudos de caso e relatórios sobre experiências bem-sucedidas com CAF. Portugal desenvolveu um manual detalhado sobre a estrutura do modelo e os princípios de pontuação, bem como descreve as ferramentas e métodos que o acompanham. Em alguns países, versões adaptadas do CAF foram desenvolvidas para determinadas áreas do serviço público. Assim, na Hungria, foram desenvolvidos modelos para governo local, polícia, serviços de segurança, seguro de pensões; na Alemanha, várias versões do CAF são usadas para administração da igreja, serviços jurídicos e polícia; A Bélgica desenvolveu modelos para educação e governo municipal.

Educação. O CAF é uma ferramenta TQM de nível básico (básico), no entanto, o treinamento é um fator importante na aplicação efetiva do modelo. Até o momento, 18 estados realizam treinamento CAF regularmente. Com base em uma pesquisa de 14 países em 2005, mais de 1.300 organizações participaram de vários programas de pesquisa da CAF.

Atendimentos e mentorias individuais. Aproximadamente 70% das organizações do setor público europeu recebem assessoria externa na preparação, implementação e uso do CAF.

Troca de experiência. Não há dúvidas sobre a importância das conferências para o desenvolvimento do CAF e a troca de experiências entre os usuários do modelo. No entanto, as parcerias internacionais da CAF começam a desempenhar um papel importante, a primeira das quais é estabelecida entre quatro países: Áustria, República Tcheca, Hungria e Eslováquia.

Na Bélgica, há três anos, realiza-se a Conferência Nacional sobre a Qualidade, na qual participam representantes de todos os níveis da função pública, incluindo autoridades policiais, judiciais e educativas. A 3ª Conferência de Usuários CAF foi realizada em 2005 na Alemanha. Conferências nacionais sobre a qualidade do serviço público são realizadas regularmente na República Tcheca, Eslováquia, Eslovênia, Espanha; um tema central dessas conferências é a experiência de aplicação do modelo CAF.

Informações do aplicativo. Como o uso do CAF envolve comparar os resultados de um com os outros, encontrar melhores soluções e compartilhar experiências, coletar informações sobre o uso do CAF é um dos principais itens da agenda da maioria dos usuários do modelo. A EIPA está desenvolvendo um banco de dados integrado de profissionais da CAF. Até à data, oito países têm as suas próprias bases de dados CAF e quatro países (Itália, Letónia, Portugal, Eslováquia) planeiam começar a construí-las. Em Portugal, o projeto de banco de dados da função pública é financiado pelo Fundo Social Europeu. A Bélgica está planejando desenvolver um software para criar seu próprio banco de dados vinculado ao banco de dados EIPA e está propondo combinar os bancos de dados nacionais em uma única rede no futuro. A Alemanha propõe a criação de agências CAF nacionais através das quais será possível acessar todos os recursos baseados na CAF. Os princípios de formação e integração dos bancos de dados CAF, seu conteúdo funcional são atualmente objeto de discussão entre os países praticantes do CAF.

Instrumentos eletrônicos. A maioria dos exemplos do kit de ferramentas CAF eletrônico é mostrada acima. Mais alguns fatos: na Dinamarca, foi criado um serviço online KVIK que permite avaliar o nível de desenvolvimento em relação aos critérios do modelo CAF usando a Internet; A Hungria introduziu o serviço online KINGS em 2003, que coleta as melhores práticas e métodos para gerenciar serviços públicos.

Planos para o desenvolvimento da CAF na Europa

Em alguns países, os planos para o uso posterior do CAF não foram formados (Estônia, França) devido a mudanças políticas e administrativas, mas é provável que os governos desses países recomendem o uso do CAF no futuro. Luxemburgo acredita que a inclusão da CAF no programa nacional de qualidade será um bom incentivo para o desenvolvimento do modelo. Na Irlanda, o CAF é considerado uma das ferramentas dos programas de desenvolvimento do serviço público. A situação é semelhante na Letônia, onde o CAF é uma das ferramentas recomendadas pelo governo junto com os padrões ISO 9001:2000 e o modelo do Prêmio de Qualidade da Letônia. No Reino Unido, o desenvolvimento ativo do modelo não está previsto, pois juntamente com o CAF, o modelo EFQM é amplamente utilizado no setor público.

Em países como Áustria, Finlândia, Itália, Lituânia e Espanha, está prevista a implementação progressiva dos programas adotados em relação à CAF. Em alguns países o desenvolvimento da CAF é uma prioridade. Na Bélgica, está prevista a organização centralizada de treinamento CAF duas vezes por ano. Chipre pretende preparar um programa de formação CAF ao nível do Conselho de Ministros. Grécia, Portugal e Eslovênia também planejam focar no treinamento CAF. Na Roménia, está prevista a formação de 4-6 membros da Unidade Central de Reforma da Função Pública no Instituto Europeu EIPA, a fim de formar formadores para CAF no país.

Na República Checa, está prevista a continuação de um projeto piloto de divulgação do modelo CAF a nível regional e local, incluindo a formação de vários funcionários públicos para trabalharem com "especialistas e avaliadores regionais", bem como o desenvolvimento de orientações para a aplicação da CAF para os níveis regional e local. A Alemanha quer completar a ferramenta "easy CAF" com um banco de dados de informações, continuar a organizar conferências CAF e publicar publicações CAF. A Dinamarca pretende aumentar o número de usuários do CAF e das ferramentas CAF. A agência norueguesa "Statskonsult", responsável pelo desenvolvimento do CAF, continuará posicionando o CAF como uma ferramenta para o trabalho diário e realizará uma série de pesquisas e pesquisas sobre a satisfação dos usuários do CAF. A Hungria planeja criar um novo CAF-pecypca eletrônico para disseminar o modelo nas regiões. O Departamento do Serviço Civil Polonês vai realizar uma série de eventos informativos, conferências e seminários para divulgar o CAF. No sentido de apoiar os utilizadores da CAF em Portugal, foi decidido estabelecer um “CAF-mail” e criar ferramentas eletrónicas de autoavaliação, além disso, está prevista a realização de inquéritos aos utilizadores da CAF.

De acordo com os inquéritos aos utilizadores da CAF, 9 em cada 10 iniciam as atividades de melhoria como resultado da autoavaliação face aos critérios do Regime Geral de Avaliação. Se em 2003 a vontade de reaplicar o Regime Geral de Avaliação era notada por 82% dos utilizadores do modelo, em 2005 a sua quota aumentou e ascendeu a cerca de 95%.

Em 2003, havia cerca de 500 usuários registrados no CAF, em meados de 2005 seu número era superior a 900 e no final de 2006 estava próximo de 2.000. Em um futuro próximo, nossos vizinhos ucranianos se juntarão às fileiras dos usuários do CAF , onde sob os auspícios da avaliação do Main State Service está sendo testado.

4. Sistemas de avaliação da eficácia do serviço público “EPUS”

O conceito do sistema de avaliação da eficácia das atividades dos aparelhos das autoridades estatais e do governo autônomo local "Serviço público eficaz" (sistema EPUS<18>) é projetado para promover:

<18>Maslov D.V., Korolenko A.Yu., Smirnov V.V. O sistema de avaliação da eficácia das atividades dos aparelhos das autoridades estatais e do governo local "Efficient Public Service (EPUS)": Certificado de registro setorial no fundo setorial de algoritmos e programas N 6995, 2006

realização de reforma administrativa na Federação Russa;

melhorar a eficiência do serviço público em todos os níveis;

melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados à população pelos aparelhos das autoridades estatais e das autarquias locais.

O sistema EPMS leva em consideração as especificidades nacionais da estrutura e legislação do estado da Federação Russa e é baseado nas seguintes abordagens para avaliar e analisar a qualidade dos sistemas de gestão e desempenho:

Quadro Comum de Avaliação (CAF)<19>;

<19>No desenvolvimento foi utilizada a terceira versão do Esquema Comum de Avaliação CAF-2006, que foi apresentado na 4ª Conferência da Função Pública da UE, realizada de 27 a 29 de setembro de 2006 em Tampere (Finlândia).

Modelo da Fundação Europeia para a Melhoria da Gestão da Qualidade (Modelo de Excelência EFQM);

modelo de premiação do Governo da Federação Russa na área de qualidade;

o sistema EPUS é um mecanismo abrangente para medir o nível de eficiência e potencial do serviço estadual e municipal na Federação Russa com base em uma avaliação integrada que combina indicadores qualitativos e quantitativos da eficácia das atividades das autoridades estaduais e locais -órgãos governamentais.

Em contraste com as abordagens propostas hoje na Rússia para atingir os objetivos da reforma administrativa (melhorar a qualidade e acessibilidade dos serviços públicos e aumentar a eficiência dos órgãos executivos), que são mais propensos a monitorar o progresso das reformas da administração pública, e não apoiar os processos de sua implementação<20>, o sistema EPMS proposto inclui não apenas indicadores de eficácia (resultado) e obtenção de resultados imediatos (output), mas também indicadores-chave de oportunidades que ajudam a avaliar a capacidade dos órgãos governamentais, sua prontidão e receptividade à mudança.

<20>Dobrolyubova E.I. Indicadores de Desempenho das Reformas da Administração Pública na Rússia: Possíveis Abordagens (Working Papers). Banco Mundial, outubro de 2004

Hoje, a falta de um mecanismo para melhorar a eficiência do poder público com o conjunto de ferramentas necessário não nos permite falar com plena confiança sobre a implementação bem-sucedida dos programas de reforma da administração pública. G. Gref, que na época era Ministro do Desenvolvimento Econômico e Comércio da Federação Russa, em entrevista à revista Russian Newsweek respondeu a uma pergunta sobre política econômica de que a qualidade dos serviços prestados pelo estado deveria ter sido melhorada pela reforma administrativa . Mas na realidade isso não aconteceu: "Ainda existem conflitos de interesse entre os ministérios e os seus serviços subordinados, não existe uma política clara em cada sector da economia, não existe um sistema de fixação de metas para cada nível do poder executivo e indicadores para atingir esses objetivos"<21>.

<21>O comportamento hipócrita das autoridades é inútil // Russian Newsweek. 2005. N 12. 28 de março. pp. 24 - 27.

A realização das tarefas de que fala G. Gref deve ser facilitada pela chamada “gestão por resultados”. De fato, a introdução de princípios e procedimentos de gestão por resultados no poder executivo é o primeiro (em ordem, mas não em importância) item entre as tarefas da reforma administrativa. Embora, se analisarmos os temas da maioria dos relatórios, apresentações, discursos de funcionários responsáveis ​​pela implementação da reforma<22>, tem-se a impressão de que a introdução da "gestão por resultados" é a única tarefa da reforma administrativa, e tarefas como a formação do necessário suporte organizacional, informativo, de recursos e pessoal para a reforma administrativa e o aprimoramento dos mecanismos de divulgação experiência bem sucedida na administração pública, não existem.

<22>Materiais do seminário especializado "Implementação do Conceito de Reforma Administrativa na Federação Russa em 2006 - 2008: coordenação de atividades nos níveis federal e regional" (Ministério do Desenvolvimento Econômico da Rússia, CSR, 15 a 16 de dezembro de 2005) / / http://www.csr.ru/event/original_907.stm.

O sistema EPUS oferece uma abordagem integrada para resolver os problemas da reforma administrativa na Federação Russa com base na implementação dos princípios de melhoria contínua das atividades, orientação para o cliente, envolvimento dos funcionários nos processos de melhoria<23>realizadas por autoridades governamentais.

<23>De acordo com os resultados de uma pesquisa com servidores públicos estaduais e municipais das regiões, realizada pela Fundação Instituto de Economia Urbana e pelo Instituto de Estudos Comparados das Relações de Trabalho em 2005, mais de 80% dos servidores acreditam que a reforma do serviço público e a reformas são necessárias em um grau ou outro, e 50% têm certeza de seu sucesso.

O sistema EPUS oferece:

métodos para conduzir a autoavaliação diagnóstica e avaliação especializada das atividades dos aparelhos das autoridades estaduais e do governo local;

ferramentas para determinar os pontos fortes e fracos nas atividades dos aparelhos das autoridades estatais e do governo local, abordagens para o desenvolvimento e implementação de medidas para melhorar e aumentar a eficiência das atividades;

métodos para identificar os melhores exemplos de atividade, coletar e processar informações sobre experiências bem-sucedidas no campo da administração estadual e municipal e mecanismos para fornecer essas informações por meio de um banco de dados multinível do EPUS.

Estrutura do sistema de avaliação EPMS

O sistema EPUS é projetado para avaliar o desempenho dos escritórios de órgãos estaduais e municipais em todos os níveis, incluindo:

nível federal (F);

o nível do sujeito da Federação (C);

nível local (M).

Na tabela. 2 mostra um diagrama simplificado dos aparelhos das autoridades estatais e das autarquias locais, classificados de acordo com o grau de sua influência nos resultados das atividades do estado. Este esquema de níveis de serviço público é tomado como base no sistema de avaliação EPUS<24>.

<24>O esquema proposto de níveis de serviço público é provisório. Espera-se que sua elaboração mais detalhada e esclarecimentos sobre os níveis funcionais e hierárquicos (subníveis) sejam realizados no aprofundamento da discussão do conceito com especialistas em diversas áreas do serviço público.

O modelo EPMS tem uma estrutura alinhada com o modelo CAF e inclui dois grupos de indicadores-chave (indicadores de desempenho):

Características: Resultados:
1. Papel de liderança; 6. Resultados para os cidadãos/consumidores;
2. Planejamento de atividades; 7. Resultados para funcionários;
3. Pessoal; 8. Resultados para a sociedade;
4. Cooperação e recursos; 9. Relatar os resultados das atividades
5. Processos realizados pelo aparelho

mesa 2

Esquema de nível de serviço público EPUS

Código	Escritórios de autoridades estaduais e governo local
F	Aparelhos de órgãos estaduais federais
F-I	Escritório da Administração do Presidente da Federação Russa
F-II	Gabinete do Governo da Federação Russa
F-III	Gabinete da Duma Estatal da Assembleia Federal da Federação Russa
F-IV	Gabinete do Conselho da Federação da Assembleia Federal da Federação Russa
F-V	Escritórios de ministérios e serviços federais, subordinado ao Presidente da Federação Russa
F-VI	Aparelhos de ministérios da Federação Russa subordinados ao Governo da Federação Russa
F-VII	Escritórios de serviços federais e agências federais da Federação Russa
F-VIII	Aparelho dos tribunais da Federação Russa
CONSERTAR	Escritórios de outros órgãos estatais da Federação Russa
FX	Gabinete do Comissário para os Direitos Humanos na Federação Russa
C	Aparelhos de órgãos estatais das entidades constituintes da Federação Russa
C-I	Gabinete do mais alto órgão executivo do estado autoridades do assunto da Federação Russa
C-II	Aparelho do mais alto funcionário da entidade constituinte da Federação Russa
C-III	Escritórios dos órgãos executivos do estado autoridades do assunto da Federação Russa
C-IV	O aparelho do corpo legislativo do estado autoridades do assunto da Federação Russa
CV	Escritórios de outros órgãos estatais da entidade constituinte da Federação Russa
C-VI	Aparelho de juízes de paz
M	Aparelhos de governos locais
MI	Gabinete do órgão executivo e administrativo governo local
M-II	Gabinete do órgão representativo da autarquia local

Indicador 1. Papel de liderança da gestão: como os chefes de gabinete da autoridade estadual (OGV) / órgão autônomo local (LSG) determinam o objetivo de sua estrutura no sistema de administração estadual (municipal), desenvolvem uma estratégia de desenvolvimento e contribuir para a sua implementação; como eles criam os valores necessários para o sucesso a longo prazo e os implementam por meio de atividades apropriadas e exemplo pessoal; em que medida estão envolvidos nos processos que garantem o desenvolvimento e aumento da eficiência das atividades da OGV/LSG.

1a. Determinação pelos dirigentes da missão, estratégia de desenvolvimento e valores do aparelho da UGV/LSG, que dirigem, demonstração por exemplos pessoais da vontade de aumentar a eficiência das suas atividades:

a criação pelos dirigentes do quadro regulamentar das atividades do aparelho da OGV/LSG por eles chefiado, a atribuição dos princípios desse quadro normativo;

a formação e manutenção pelos líderes de seu próprio exemplo de normas e valores éticos, a partir dos quais se constrói a cultura corporativa;

a capacidade de incorporar os objetivos estratégicos e o propósito do OGV/LSG nas atividades atuais;

participação ativa pessoal de líderes em atividades para melhorar a eficiência do aparelho do OGV/LSG;

estímulo e incentivo por parte dos líderes à criatividade e inovação, por exemplo, por meio da alocação de recursos para aprendizado e aperfeiçoamento, capacitando os colaboradores na tomada de decisões;

determinação pelos líderes de prioridades em atividades para melhorar a eficiência do aparelho do OGV/LSG;

estimulação e incentivo por parte dos líderes do clima de cooperação na equipe, a capacidade de prevenir situações de conflito.

Indicador 7. Resultados dos funcionários: Resultados em relação ao atendimento dos interesses e necessidades dos funcionários.

7b. Indicadores de percepção dos funcionários sobre suas atividades (os indicadores são determinados com base em uma pesquisa de pessoal, entrevistas, questionários, etc.):

Medidas de satisfação (por exemplo, absenteísmo, taxas de lesões e morbidade, número de reclamações sobre condições de trabalho, rotatividade de funcionários, uso de benefícios sociais);

indicadores de desempenho (por exemplo, resultados de auditorias, cumprimento de normas e padrões);

indicadores de desenvolvimento de habilidades (por exemplo, número de funcionários treinados e retreinados, custos de treinamento);

competências de interação com os cidadãos/consumidores, eficácia do feedback;

o nível de rotatividade (mobilidade) dos funcionários dentro do aparelho da OGV/LSG;

indicadores de motivação e envolvimento dos funcionários (participação em pesquisas, pesquisas, eventos corporativos, trabalho em equipe);

o número e frequência de recompensas/penalidades para empregados/grupos de empregados;

o número de casos registrados de conflitos.

Metodologia de avaliação

A metodologia de avaliação do EPMS é baseada no esquema de avaliação da European Foundation for Quality Management RADAR<25>.

<25>Resultados - Abordagem - Implantação - Avaliação e Revisão. O grupo de critérios “Resultados” da EFQM é avaliado, respetivamente, pelo indicador “Resultados”, e os critérios “Oportunidades” são analisados ​​tendo em conta Abordagem, Implementação, Avaliação e Revisão.

Para obter mais detalhes, consulte: Maslov D., Vylgina Y. Modern Management Tools: EFQM Improvement Model: Study Guide. Ivanovo: Ivanovo State Power Engineering University, 2006, pp. 25 - 30.

Um recurso do RADAR é a avaliação "da direita para a esquerda"<26>, ou seja de "Resultados" a "Oportunidades", quando o diagnóstico da atividade começa com a identificação de sintomas de doenças organizacionais, erros de cálculo no trabalho, para depois analisar processos e fatores sistêmicos em busca das causas dessas doenças.

<26>Ver: Konti T. Por que o potencial da autoavaliação não é totalmente utilizado // Métodos de gestão da qualidade. 2003. N 3. S. 4 - 11.

O kit de ferramentas para a avaliação (autoavaliação) dos indicadores EPUS é baseado no sistema de medidores usado na competição pelos prêmios do Governo de RF na área de qualidade<27>.

<27>Veja: Prêmios do Governo da Federação Russa na área de qualidade: um guia para organizações participantes em 2006. M.: VNIIS, 2006. S. 17 - 20.

1. As medidas para o grupo "Resultados" incluem dois elementos:

realizações: indicadores para avaliar os próprios resultados, tendências nos últimos três a cinco anos, tendências dos indicadores realmente alcançados em comparação com os planejados, comparação dos próprios indicadores com indicadores semelhantes de outros;

abrangência: dados sobre até que ponto os indicadores fornecidos cobrem diferentes áreas de atividade.

As notas percentuais para cada componente (6a, 6b, 9a, 9b) são dadas separadamente para cada elemento: realizações e abrangência. Com base nas notas atribuídas, é determinada a classificação global (média dos elementos) em percentagem de cada componente dos indicadores 6 - 9.

1. Os medidores do grupo Oportunidades incluem três elementos:

perfeição da abordagem: formas e métodos de trabalho, justificação da sua aplicação no âmbito das atividades realizadas;

abrangência da abordagem: quão ampla e sistematicamente essas formas e métodos são aplicados: verticalmente - por níveis gerenciais, horizontalmente - por departamentos e áreas de atuação;

avaliação e revisão da abordagem: como a abordagem é analisada, ajustada e atualizada para melhorá-la.

As classificações percentuais para cada componente (1a, 1b, 5d) são fornecidas separadamente para cada elemento: perfeição da abordagem, abrangência da abordagem, avaliação e revisão da abordagem. Com base nas notas dadas, é determinada a classificação geral (média dos elementos) em percentagem de cada componente dos indicadores 1 - 5.

1. A avaliação final do nível de eficiência.

Com base nas pontuações gerais em porcentagem de cada componente, é calculada a pontuação média em porcentagem de cada indicador para o grupo "Oportunidades" e para o grupo "Resultados".

A pontuação percentual de cada indicador traduz-se no número de pontos correspondente, tendo em conta o coeficiente de ponderação Ki, onde i é um dos 9 indicadores de desempenho.

O coeficiente de ponderação dos indicadores de desempenho na estrutura do modelo EPSL é definido individualmente para cada elemento do esquema de níveis de serviço público (ver Tabela 3 - não fornecida). Tal abordagem adaptativa se deve, por um lado, ao diferente grau de influência de um ou outro indicador sobre a eficiência do aparelho de uma autoridade pública (governo local), por outro lado, ao significado desigual de cada indicador em relação aos resultados esperados para diferentes aparelhos do poder público (governo local), desempenhando funções diversas e tendo um lugar estritamente definido por lei na estrutura do poder do Estado.

A soma dos nove coeficientes de ponderação Ki do modelo EPSL para um nível separado (subnível) do serviço público deve ser igual a 10 unidades, e as somas dos Ki para os grupos de indicadores "Oportunidades" e "Resultados" devem ser equivalentes e equivalem a 5 unidades, respectivamente.

A avaliação final da eficácia do aparelho da autarquia estatal (autónoma local) é calculada por pontos e pode ter um valor máximo de 1000 pontos (500 pontos para o grupo "Oportunidades" e 500 pontos para o grupo "Resultados") .

Dependendo do número de pontos obtidos na avaliação (autoavaliação), o grau de eficiência do aparelho da autoridade estadual (governo local) é determinado de acordo com um esquema de cinco etapas.

1. Atividade ineficaz (0 - 100 pontos): nenhuma ou fraca evidência de eficácia.
2. Atividades ineficientes (101 - 250 pontos): algumas evidências de eficácia e alguns sinais de desejo de melhorar as atividades.
3. Desempenho Efetivo (251 - 500 pontos): Evidência clara de desempenho e tendências de melhoria sustentada.
4. Alto desempenho (501 - 750 pontos): nível de desempenho reconhecido, tendências de melhoria contínua na maioria das áreas de atividade.
5. Atividade de referência (pontuação de 751 ou mais): referência de desempenho<28>.

<28>Mais detalhadamente, a metodologia e as ferramentas de avaliação são descritas no livro: Maslov D.V., Korolenko A.Yu., Smirnov V.V. O sistema de avaliação da eficácia das atividades dos aparelhos das autoridades estatais e do governo local. M., 2006. 50 p.

A avaliação da eficácia dos aparelhos da autoridade estadual (OGV) e dos governos locais (LSG) no âmbito do sistema EPUS envolve um diagnóstico de dois níveis do aparelho: autoavaliação e avaliação especializada.

Princípios de formação de banco de dados

"A reforma administrativa se desenvolverá em ritmo insuficiente e inconsistente, a menos que seja formada uma base de dados com os melhores exemplos e experiências bem-sucedidas da administração pública, seja assegurada uma ampla troca de opiniões no desenvolvimento de soluções e na divulgação de experiências bem-sucedidas na implementação administrativa medidas de reforma entre seus participantes"<29>.

<29>Do conceito de reforma administrativa na Federação Russa em 2006-2010.

Com base em pareceres de especialistas para monitorar indicadores de desempenho e mensurar a dinâmica de melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados pelos aparelhos dos órgãos de governo em diversos níveis, bem como para disseminar experiências bem-sucedidas na gestão estadual e municipal, um informativo multinível O banco de dados do EPUS é formado, consistindo em três blocos de informações, dependendo do nível de governo:

bloco de aparelhos das autarquias locais;

bloco de aparelhos de autoridades estatais das entidades constituintes da Federação Russa;

bloco de aparelhos federais de autoridades estaduais.

Cada bloco do banco de dados contém pontuações para indicadores de desempenho do EPMS e informações sobre os melhores exemplos e experiências bem-sucedidas de governos estaduais e municipais.

Monitorar e analisar os resultados da avaliação de desempenho, coletar e sistematizar informações sobre as melhores práticas da administração estadual e municipal, fornecer acesso a um banco de dados de informações, fornecer suporte técnico para a divulgação de abordagens e métodos bem-sucedidos para melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados pela nas repartições das autarquias estaduais e das autarquias locais, está sendo formada uma rede federal de centros de informação, reunindo quatro níveis:

municipal (base de dados de municípios);

regional (bancos de dados de assuntos da Federação);

distrital (banco de dados dos distritos federais);

federal (banco de dados totalmente russo).

No nível municipal, a formação do banco de dados e o fornecimento de acesso a ele são supervisionados pelo mais alto funcionário da entidade constituinte da Federação Russa.

O apoio técnico ao funcionamento dos centros regionais de informação do sistema EPUS é atribuído ao aparelho dos inspetores federais chefes de cada disciplina da Federação.

As informações processadas sobre os aparatos regionais e municipais das autoridades fluem para os bancos de dados dos distritos federais. Nesse nível, o funcionamento técnico do sistema EPUS é fornecido pelo aparelho dos representantes autorizados do Presidente da Federação Russa nos distritos federais.

O apoio técnico no nível federal é realizado pela Administração do Presidente da Federação Russa.

A implementação e o suporte organizacional do funcionamento do sistema EPUS são realizados pelo centro de coordenação sob a Administração do Presidente da Federação Russa.

***

Voltando à entrevista de G. Gref para a revista Russian Newsweek, vamos prestar atenção à sua observação de que "de acordo com a experiência de outros países, leva 10 anos para construir um sistema transparente para avaliar as atividades do governo e a resposta da sociedade a ele, usando a experiência de outra pessoa, para criar tal sistema na Rússia talvez em três ou quatro anos. O conceito de EPUS visa concretizar esta possibilidade. O sistema proposto "Efficient Public Service", baseado no reconhecido modelo europeu CAF, é desenvolvido levando em consideração as especificidades da Rússia e inclui vários pontos inovadores.

1. Avaliação em dois níveis: uma combinação de autoavaliação diagnóstica e revisão por pares (introdução do instituto de conselhos de especialistas).
2. Adaptação do modelo para vários aparelhos de autoridades estatais e autogoverno local:

• esquema de níveis de serviço público;
• coeficientes de peso para indicadores do modelo.

1. Formação de um banco de dados multinível baseado nos escritórios de representação do Presidente da Federação Russa nos distritos federais.

Essas características permitem posicionar o modelo EPUS como um programa projetivo federal para melhorar a eficiência das instituições de serviço público e melhorar a qualidade dos serviços públicos.<30>.

<30>Para mais informações sobre o sistema EPUS e sobre o autor, consulte: http://benchmarking.economic.ispu.ru/epus.htm.

Falando sobre o conceito de "gestão", não se deve esquecer de uma área de aplicação tão importante como o setor público. Historicamente, o pessoal de gestão de instituições e empresas estatais resolveu as tarefas mais complexas e de grande escala. É por isso que a existência e o desenvolvimento do setor público formaram a base do que hoje é comumente entendido como a palavra "gestão". Na maioria das vezes, o significado desse termo é definido como gerenciamento e capacidade de liderar. É claro que os princípios de gestão na esfera pública e no comércio diferem, mas têm muito em comum.

A história do surgimento da administração

Especialistas envolvidos na história do surgimento desse conceito dizem que as raízes da gestão moderna não estão no comércio, mas nas organizações públicas (estatais). FW Taylor é considerado o fundador da administração científica. Seu relatório de 1912 ao Congresso dos Estados Unidos marcou o início desse fenômeno específico. Como exemplo de aplicação de métodos de gestão, ele citou a Mayo Clinic, uma organização sem fins lucrativos. Além disso, os princípios de gestão de Taylor foram aplicados no Exército dos EUA, que está na administração pública. O primeiro cargo correspondente ao termo “gerente” também estava distante do empresarial e era chamado de “gerente da cidade”. Assim, podemos concluir que o termo “gestão” teve origem na esfera pública.

Diferenças entre os conceitos de "gestão" no comércio e na administração pública

Para destacar as diferenças entre esses conceitos, é necessário determinar o escopo de sua aplicação. A gestão comercial é comumente entendida como a gestão eficaz de uma organização. A administração pública é muito mais ampla. Aqui, a gestão é aplicada em uma variedade de atividades de uma pessoa e da sociedade como um todo. Isso também leva a diferenças nas metas prioritárias. A gestão comercial é focada principalmente em obter lucro. Enquanto a atividade gerencial na esfera pública é baseada em interesses nacionais e sociais, direitos e necessidades das pessoas. Além disso, os métodos de gestão utilizados no setor público diferem dos utilizados no âmbito comercial, devido às diferentes especificidades da atividade.

Aplicação da gestão no setor público

As opiniões de especialistas e cientistas sobre a aplicação da gestão no setor da administração pública são divididas em duas áreas. Alguns defendem a impossibilidade de utilização da gestão no setor público. Outros, ao contrário, acreditam que os limites entre essas duas direções estão praticamente apagados. Os defensores de ambas as teorias apresentam uma série de argumentos.

• A impossibilidade de aplicar os métodos de comércio no setor público. O principal objetivo do setor público é trabalhar em benefício da sociedade. Entre as principais tarefas estão garantir a ordem e a justiça, aumentar o bem-estar material do país, garantir a segurança da população e regular a esfera social. Ou seja, aquelas funções que só o aparato do Estado pode realizar. Ao mesmo tempo, as instituições estatais estão sujeitas a grande pressão daqueles que de alguma forma participam das atividades das autoridades estatais - políticos e deputados. Além disso, o trabalho do setor público é regulamentado e controlado por lei, portanto os princípios de gestão do setor público devem obedecê-los. Um ponto importante também é o pagamento pelas atividades do setor público. Não é produzido a partir de lucros comerciais, mas de receitas recebidas dos contribuintes.
• Mesclar métodos de gestão comercial com o setor público. A esfera pública e a esfera do comércio interagem estreitamente no nível local. É precisamente nesta área que a aplicação de métodos de gestão é especialmente relevante. Um exemplo é o setor de serviços públicos, quando é necessário tomar algumas ações para melhorá-lo. Além disso, o setor comercial também está sujeito à regulamentação do legislador e tem interesse na intervenção do governo, especialmente em períodos de queda nas vendas e quando os custos aumentam. Um indicador importante da estreita interação entre a atividade e a gestão do estado é o lado financeiro, quando, ao fornecer quaisquer serviços e serviços por instituições estatais, cobram taxas de organizações comerciais.

Funções da administração no setor público

No mundo moderno, o papel das relações com o mercado e das organizações comerciais no setor público aumentou significativamente. As principais funções da administração no setor público são: planejamento, organização, motivação, controle e coordenação. O principal fator é que a principal tarefa do Estado é garantir uma vida confortável para o país e a população. O setor público não é uma empresa comercial, portanto, as ações dos líderes nessa área devem ser não apenas eficazes, mas também corretas do ponto de vista jurídico e político, e também em benefício da sociedade e do país. A gestão do setor público em termos de suas funções é muito semelhante ao setor comercial, mas apresenta algumas diferenças específicas.

• Planejamento. Nesta fase, são desenvolvidas estratégias para o desenvolvimento e reforma da atividade e gestão do Estado. Nas instituições estatais, o planejamento é baseado em metas determinadas por autoridades superiores. O desempenho dessa função gerencial está diretamente relacionado à criação de programas regionais, federais e abrangentes.
• Organização. No setor público, aplica-se um estilo de liderança administrativo-burocrático com estrita observância de hierarquia e subordinação. O principal critério para o crescimento na carreira é o tempo de serviço e a antiguidade. Há também uma divisão clara entre gerentes e executores.
• Motivação. No setor público, a remuneração material é utilizada em menor grau do que nas organizações comerciais. O incentivo é, na maioria das vezes, recompensas não monetárias: o prestígio do cargo, a realização de trabalhos importantes e responsáveis, garantias de estabilidade e crescimento na carreira.
• Coordenação. O desempenho desta função de gestão garante as atividades bem coordenadas de vários governos no setor público. A principal tarefa é otimizar os custos de material e tempo para atingir as metas estabelecidas pelo estado.
• Ao controle. O desempenho do trabalho das instituições estatais está sujeito à verificação por diversos órgãos e estruturas. Além disso, não se esqueça das massas, da mídia e dos órgãos públicos.

Especialização de um gerente no setor público

A especialização do gestor na esfera pública separou-se como disciplina independente da direção da administração de empresas (Business Administration). Esta é a ciência que preparou profissionais para atuar em organizações comerciais privadas. Foi a partir dela que no final do século XX em países estrangeiros surgiu uma direção separada, denominada “administração pública” (Public Administration) ou “administração pública”. Na Rússia, o desenvolvimento da educação ocorreu com algum atraso. No entanto, na década de 1930, foi inaugurado o Instituto de Engenharia e Economia de Moscou (MIEI), no qual apareceu pela primeira vez o departamento de governo estadual e municipal. A formação em gestão estadual e municipal hoje pode ser obtida no Instituto de Administração de Empresas e Empresas (IBDA) da RANEPA. Prevê vários programas de mestrado que contribuem para a criação de uma carreira no setor público - "gestão estadual e municipal", "gestão na esfera pública e empresarial".

Carreira de Gerente do Setor Público

No mundo moderno, especialistas qualificados que receberam uma educação especial na área de gestão são bastante procurados para trabalhar no setor público. A atividade laboral na esfera estatal não só garante a estabilidade, mas também confere prestígio e confere um certo status na sociedade, além de permitir que você faça conexões e conhecimentos úteis. Além disso, o trabalho em instituições governamentais abre amplas oportunidades de carreira.

Assim, podemos concluir que as atividades de gestão no setor público e de gestão no comércio apresentam uma série de diferenças significativas, mas, no entanto, existe uma estreita interação entre elas. No campo da administração pública, muitos princípios e métodos de gestão são utilizados, modificados e modificados levando em consideração as especificidades do trabalho do setor público.

Acesse o estudo dos programas de mestrado:

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A introdução e o desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade nos órgãos governamentais visam a melhoria da qualidade dos serviços públicos e a satisfação dos seus utentes.

A experiência de organizações nacionais no campo da gestão da qualidade, resumida na forma de padrões internacionais série ISO 9000. Um comitê internacional (ISO / Comitê Técnico 176 ou ISO / TS 176) preparou um pacote de documentos de garantia de qualidade - série ISO 9000 padrões.Uma empresa ou organização deve atender aos requisitos mínimos desses padrões ao organizar o trabalho para garantir a garantia de qualidade.

Os padrões ISO 9000 são aplicados por órgãos administrativos estaduais e seus departamentos, bem como por organizações públicas.

Os requisitos da última versão da norma GOST R ISO 9001-2015 dizem que “a aplicação de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica para uma organização que pode ajudar a melhorar seu desempenho e fornecer uma base sólida para iniciativas voltadas para o desenvolvimento sustentável” , portanto, a certificação em uma organização tornará os sistemas de gestão nas organizações mais eficientes.

Vamos considerar quais objetivos a certificação da gestão da qualidade para conformidade com o padrão persegue:

a) determinação do grau de conformidade do SGQ desenvolvido e implementado do requerente com os requisitos estabelecidos da norma GOST R ISO 9001-2015;

b) determinar a eficácia do SGQ desenvolvido e implementado pelo requerente.

A gestão eficaz do trabalho de alta qualidade que satisfaça os consumidores é uma garantia da qualidade do trabalho do departamento.

O número de órgãos públicos e governos locais que utilizam o modelo da série ISO 9000 vem crescendo a cada ano. O primeiro a implementar e certificar o SGQ em conformidade com a ISO 9000 (ISO 9001:1994) foi o governo local canadense.

Com base no padrão ISO 9001, os governos locais desenvolveram o Acordo Internacional de Trabalho IWA 4, que foi adotado em 2005. Com base na ISO 9001 2008, foi revisado em 2009. IWA4 é uma diretriz para a aplicação da ISO 9001. O objetivo do acordo de trabalho é ajudar as autoridades a implementar um SGQ com o menor custo.

Usando fontes literárias, vamos considerar quais objetivos a implementação e certificação do SGQ em órgãos governamentais persegue:

a) QMS permite melhorar as atividades das autoridades executivas regionais e governos locais;

b) melhorar a qualidade do trabalho dos servidores estaduais e municipais;

c) contribuir para a implementação das medidas de reforma administrativa;

d) O SGQ aumenta a satisfação da população com a qualidade dos serviços estaduais e municipais.

Ao implementar o sistema de gestão da qualidade ISO 9001, os órgãos governamentais podem:

a) reduzir o tempo de apreciação dos recursos dos cidadãos;

b) melhorar a disciplina dos servidores públicos;

c) melhorar a qualidade da preparação dos documentos;

d) otimizar a estrutura organizacional.

Através de métodos inovadores e padronização de sistemas de gestão, é possível aumentar a satisfação dos cidadãos e demais stakeholders que se candidatam a um determinado órgão da administração pública.

No que diz respeito à melhoria da qualidade dos serviços estaduais e municipais, inicialmente deve-se decidir sobre os conceitos básicos, como qualidade e monitoramento dos serviços estaduais e municipais. .

A qualidade é entendida como um conjunto de propriedades de produtos ou serviços que visa atender às necessidades da população em serviços públicos.

Se considerarmos com mais detalhes, a qualidade da prestação de serviços estaduais e municipais significa um resultado específico.

Agora vamos definir o conceito de monitoramento, ele é projetado para avaliar a qualidade dos serviços estaduais e municipais, monitora o grau de satisfação com os requisitos dos consumidores aos principais parâmetros.

No monitoramento, avaliam-se os principais parâmetros da qualidade da prestação dos serviços estaduais e municipais:

a) problemas que os requerentes tenham na receção dos serviços;

b) atendimento aos padrões de qualidade dos serviços estaduais e municipais;

c) satisfação dos destinatários com a qualidade e disponibilidade dos serviços recebidos.

Um método eficaz para estudar a qualidade da prestação de serviços estaduais e municipais, levando em consideração as necessidades e intenções dos destinatários, é a introdução de um sistema de avaliação.

O sistema de indicadores de qualidade para a administração pública é formado com base nos requisitos e nas diversas expectativas das partes interessadas. No que diz respeito ao objetivo da administração pública, este deve ser confrontado com os valores das partes interessadas, contendo a garantia dos direitos e liberdades do indivíduo, garantindo justiça econômica, segurança e muito mais.

Há uma série de indicadores que caracterizam a qualidade da prestação de serviços estaduais e municipais:

a) satisfação do cliente;

b) o tempo de espera do requerente para receber o atendimento na fila;

c) tempo de espera pelo resultado do atendimento;

d) o número de documentos fornecidos pelo requerente aquando da candidatura a qualquer serviço;

e) o custo do serviço;

f) a disponibilidade do serviço prestado;

g) atitude do pessoal, etc. .

Para aprimorar o sistema de indicadores de qualidade da prestação de serviços estaduais e municipais, é necessário desenvolver modelos de formação da qualidade das atividades dos órgãos estaduais, que serão baseados na satisfação de todos os possíveis interessados ​​e em indicadores e critérios de qualidade.

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