Estabelecer a relação entre abordagens metodológicas para a avaliação, seleção e implementação de estratégias e inovações. A produção e atividade econômica da empresa com base no desenvolvimento inovador provoca uma mudança na composição e conteúdo das tarefas de planejamento estratégico. Nesse caso, a inter-relação das funções da gestão estratégica e da gestão da inovação permite desenvolver direcionamentos efetivos para a gestão estratégica do desenvolvimento inovador por meio da formação de uma estratégia inovadora.

A intensificação da atividade inovativa em todos os níveis é relevante para a economia do país, e somente um caminho de desenvolvimento inovador garantirá a competitividade de produtos e empreendimentos por meio da constante atualização de equipamentos e tecnologias, ampliação dos mercados de vendas, aproveitamento efetivo do potencial científico e tecnológico e estimulando seu crescimento.

O desenvolvimento inovador deve ser definido como baseado na integração de métodos para avaliar estratégias de desenvolvimento e selecionar inovações

A capacidade de uma empresa se desenvolver dinamicamente em sua própria base por meio da formação sistemática de um conjunto de ações destinadas ao desenvolvimento, implementação e posterior modificação de inovações. O potencial inovador expressa a totalidade dos recursos disponíveis da empresa, isolados por sua capacidade de se envolver no processo de inovação.

A gestão estratégica da inovação tem a tarefa de distribuir eficazmente os recursos disponíveis do potencial de inovação, determinando a necessidade de recursos para assegurar a inovação ao longo de todo o ciclo de vida, desenvolvendo um conjunto de medidas para reforçar a viabilidade e capacidade da empresa - formando um estratégia para o desenvolvimento da inovação e implementação adaptativa de inovações dominadas de acordo com as etapas do processo de inovação e mudanças no ambiente externo - uma estratégia externa para o desenvolvimento inovador.

A importância da gestão estratégica do desenvolvimento inovador de uma empresa cria a necessidade de definir uma estratégia inovadora na estrutura da estratégia global da empresa. O desenvolvimento inovativo, por sua vez, baseia-se em um sistema de etapas inter-relacionadas que visam à efetiva avaliação e seleção de inovações para implementação na empresa. Essas etapas são substanciadas por métodos econômicos de eficiência da inovação para que as empresas no nível corporativo, ao determinar metas de longo prazo, possam analisar e levar em consideração as tarefas do desenvolvimento inovador.

A convergência e interpenetração dos processos estratégicos e de inovação é assegurada pela integração de métodos de avaliação de estratégias de desenvolvimento e seleção de inovações com base nas seguintes etapas principais:

1) análise do ambiente externo e desenvolvimento do comportamento inovador;
2) análise do ambiente interno e avaliação da atividade inovadora;
3) consideração de opções alternativas para atingir os objetivos estratégicos;
4) seleção de projetos inovadores;
5) estudo de viabilidade e justificativa organizacional e técnica de estratégias inovadoras;
6) análise do potencial inovador;
7) avaliação da eficácia do desenvolvimento e implementação de produtos e inovações tecnológicas, levando em conta as capacidades da infraestrutura interna;
8) análise do processo de inovação para identificar a correspondência entre os resultados alcançados e planejados da implementação de inovações.

Assim, a concretização de uma das características essenciais do mecanismo de integração do desenvolvimento estratégico e inovador, que consiste na convergência e interpenetração destes dois processos, pode ser realizada a partir de um modelo de relacionamento entre abordagens metodológicas para o avaliação, seleção e implementação de estratégias e inovações.

Isto contribui para a implementação de fontes eficazes de desenvolvimento inovador da empresa, nomeadamente:

– definição de metas e objetivos estratégicos com base em inovações,
– construir uma política de inovação eficaz,
– desenvolvimento e implementação de inovações como direções de desenvolvimento estratégico,
– apoio ao investimento em processos de inovação a nível empresarial.

Considerando o desenvolvimento de uma empresa como um processo contínuo de aquisição e expansão de suas capacidades de recursos. Deve-se ressaltar que desde o curso de desenvolvimento de cada empresa é estritamente individual. Isso significa que cada empreendimento possui um conjunto individual de recursos, é impossível não levar em consideração o impacto. O que torna o recurso existente definido para a escolha da estratégia corporativa. Argumentando que um fator importante na escolha de uma empresa de um ou outro tipo de estratégia de inovação deve ser o fornecimento de recursos em uma combinação orgânica com os objetivos da estratégia. Vamos estudar a interação desses dois fatores e sua influência na formação de uma estratégia de desenvolvimento inovador por uma empresa. Observando que os objetivos inovadores da organização decorrem dos objetivos estratégicos gerais, e o conjunto de recursos da empresa forma o potencial inovador necessário.

Assim, pode-se argumentar que a gestão do desenvolvimento inovador de uma empresa não se limita apenas à determinação dos objetivos da estratégia inovativa, mas requer uma avaliação das capacidades da empresa para sua implementação.

Conclui-se que o objetivo inovador constitui um vetor de desenvolvimento que deve garantir o alcance dos objetivos traçados, mas os melhores resultados só podem ser obtidos por uma empresa se os seus objetivos corresponderem ao potencial inovador existente através do qual a organização se desenvolve.

A escolha e implementação de uma estratégia de inovação depende do estado do potencial de inovação. Cuja formação pode ser realizada às custas dos componentes e elementos do ambiente interno da organização. O conjunto de recursos que uma organização possui forma seu potencial inovador e caracteriza sua prontidão para o desenvolvimento inovador sistemático. E, consequentemente, afeta a estrutura e o direcionamento da estratégia de inovação.

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O desenvolvimento de qualquer organização deve ser determinado por um programa de ação específico para um período específico - uma estratégia, que permite levar em consideração riscos e oportunidades e alocar recursos de maneira eficaz. A presença de uma estratégia é um elemento necessário da gestão de uma organização moderna. O sucesso ou o fracasso está amplamente relacionado a quão ativamente a organização usa as inovações e o que está nessa estratégia.
Uma estratégia de inovação é um conjunto interconectado de ações para fortalecer a viabilidade e desenvolver a capacidade de uma determinada organização. É um plano detalhado e abrangente para atingir os objetivos definidos.
O processo de inovação, dependendo do nível de novidade do produto, pode ser de natureza de diferenciação ou diversificação. A diferenciação do produto é o processo de desenvolvimento de um conjunto de modificações significativas em um produto que o torna diferente dos produtos dos concorrentes. A diversificação de produtos é aplicada quando uma organização começa a produzir produtos adicionais que planeja oferecer a novos mercados. Com a diversificação, é possível mudar tanto o produto quanto os mercados, ou uma combinação deles.
Com base nisso, existem duas abordagens para definir metas e implementar uma estratégia de inovação:
1. método de melhorias sucessivas
2. método de inovações de salto
O método de melhorias sucessivas (método conservador) envolve a introdução consistente de mudanças na tecnologia e no produto existentes. É caracterizada pelos seguintes pontos:
1) não requer investimentos financeiros significativos e é menos arriscado;
2) envolve a busca de um segmento do ambiente externo onde o potencial existente da organização possa ser realizado;
3) adequado para indústrias de capital intensivo com maior participação de ativos especiais de baixa liquidez, bem como para processos inovadores com baixa atratividade financeira de longo prazo;
4) revela-se mais eficaz desde que a empresa tenha um potencial inovador suficientemente forte - tem um produto inovador e é necessário maximizar os esforços de marketing para encontrar mercados possíveis (o marketing é necessário para transformar o produto num produto exigido em o mercado).
A desvantagem dessa estratégia é que as melhorias não podem continuar indefinidamente, em um determinado estágio, os lucros diminuem.
O método das inovações por salto (método radical) envolve a implementação de mudanças radicais em tecnologia e produto, por vezes não relacionadas às atividades anteriores da organização. Este método é caracterizado pelos seguintes pontos:
1) está associado a um alto risco ao potencial da organização;
2) está focada em escolher o segmento de mercado (solvente) mais promissor e trazer seu próprio potencial inovador ao seu nível;
3) é típico para pequenas e médias empresas mais dinâmicas, para organizações maiores é aceitável, desde que o processo de inovação seja desmembrado para inovação radical e o capital de risco seja atraído para lá;
4) a ênfase deve ser colocada em atividades científicas e técnicas que permitam à organização atingir o nível requerido de potencial inovador.
Os objetivos e a possibilidade de implementação de uma estratégia de inovação são determinados pelo estado do potencial da organização e sua conformidade com o ambiente externo. (Tabela 6.1.)

Caso o potencial e o ambiente externo estejam relativamente equilibrados, a organização segue os objetivos de expansão das atividades, então o planejamento estratégico visa a manutenção das vantagens competitivas. Esse planejamento estratégico é definido como marketing regular.
Paralelamente, a organização segue uma estratégia de melhoria e manutenção da qualidade dos bens e serviços prestados, estuda a sua competitividade, analisa as vantagens competitivas dos clientes existentes e potenciais e está constantemente empenhada na política de inovação.
Porém, na realidade, são mais comuns as situações em que o potencial inovador da organização e o estado do ambiente externo não estão equilibrados. Uma variante é possível quando a organização tem vantagens suficientemente fortes (conquistas científicas e tecnológicas, recursos, etc.) e não encontra demanda para seus produtos. Outro caso é quando o nível de exigência inovativa é superior ao potencial da organização, ou seja, não consegue oferecer ao mercado um produto moderno. Aqui é mais aplicável o marketing de reabilitação, cuja essência é a reorganização do processo de inovação associado à realocação de recursos, mudanças na estrutura organizacional e no estilo de gestão. Nesse caso, os processos de inovação estão associados principalmente à economia dos recursos mais caros e à redução de custos.
A necessidade de formar e implementar uma estratégia de inovação é determinada por dois objetivos principais:
1. Alocação e uso eficiente de recursos: “estratégia interna”. Neste caso, falamos sobre o desenvolvimento de estratégias de portfólio, que determina a combinação de atividades da organização.
2. Adaptação ao ambiente externo: adaptação efetiva à mudança de fatores externos. Aqui, com base na avaliação das vantagens competitivas, são desenvolvidas estratégias competitivas que determinam as abordagens a partir das quais a organização deve operar em seu setor.
Para alocar recursos de maneira otimizada e selecionar uma estratégia de portfólio, são utilizadas matrizes de portfólio de produtos (matriz BCG, GE, etc.). Ao mesmo tempo, o planejamento estratégico da atividade inovativa é baseado na gestão do ciclo de vida do produto, o que envolve a escolha de uma estratégia específica em cada etapa do desenvolvimento do produto. Levando em consideração o ciclo de vida, uma organização pode formar uma gama de produtos alterando a combinação de produtos, introduzindo novos produtos e retirando aqueles que não podem mais se tornar um produto que atenda a demanda necessária. Nesse caso, o fator decisivo é como a empresa realiza seu potencial inovador, como o risco é distribuído nas várias etapas do processo de inovação, como os recursos são distribuídos.
Ao se adaptar ao ambiente externo, a organização deve determinar sua posição em relação aos concorrentes e em relação aos parceiros (fornecedores, consumidores, intermediários).
Em relação aos concorrentes, uma organização pode escolher as seguintes estratégias:
- uma estratégia ofensiva, quando P&D suficiente é feito para alcançar uma liderança;
- uma estratégia de defesa que orienta seu próprio NIKOR a um nível que permite reproduzir as conquistas das empresas líderes em um curto espaço de tempo;
- estratégia de absorção, cujo significado é imitar tecnologia avançada e direcionar os principais esforços para garantir alta eficiência do processo produtivo.
Em relação aos parceiros (fornecedores, intermediários, consumidores), as organizações devem decidir quais trabalhos realizarão de forma independente e quais com a participação deles. Neste caso, a organização pode escolher uma das várias estratégias de cooperação:
1. contratação direta - transferência temporária com base em contrato para terceiros por uma organização separada de marketing, distribuição e venda de mercadorias (obras, serviços).
2. contratação reversa - transferência de produção individual e funções de suporte
3. produção conjunta - uma associação com outra organização para assegurar o desempenho de produção individual e funções de serviço.
Ao desenvolver um novo negócio, existem duas maneiras de aumentar o número de produtos de sucesso:
1. Aumentar a velocidade de lançamento de um novo produto no mercado;
2. Lançar consistentemente pequenos lotes de diferentes projetos no mercado, na esperança de que um deles encontre uma demanda constante.
A maioria das empresas possui uma política voltada para aumentar a velocidade de entrada de novos produtos no mercado, que inclui pesquisa de mercado, análise de seus segmentos, análise comparativa dos indicadores de qualidade do produto desenvolvido com os produtos dos concorrentes e análise da estrutura da indústria. Mas, via de regra, a pesquisa de mercado para um produto baseada no uso de um novo conceito é muito imprecisa, tanto subestimando o sucesso quanto superestimando, em ambos os casos o resultado é prejudicial. Se a oportunidade de sucesso for grosseiramente subestimada, a empresa pioneira corre o risco de que seu concorrente tente novamente usar a ideia do produto. Por outro lado, uma avaliação superotimista criará tal lacuna entre as expectativas e a realidade que a empresa não conseguirá aproveitar essa oportunidade.
Dado que os consumidores muitas vezes não conseguem formar ideias claras sobre novos produtos, o desafio é adquirir conhecimento da reação do mercado o mais rápido possível, por isso a chamada estratégia de marketing avançado torna-se preferível. Como você pode ver, o nome contém uma analogia com o conceito de "expedição", e isso por si só sugere que esse tipo de marketing é usado no estudo de mercados subdesenvolvidos, assim como uma expedição é equipada para descobrir ou explorar novos territórios.
G. Hammel e K. Prehalad dão a seguinte definição de marketing direto: "A tarefa do marketing direto é determinar com precisão o objetivo da atividade, em outras palavras, o conjunto de características funcionais do produto que são de valor real para o consumidor e a distância até a meta são problemas técnicos e outros que precisam ser resolvidos para alcançar um equilíbrio entre preço e desempenho que abrirá um novo espaço competitivo."
De acordo com o conceito de marketing avançado, é preciso dominar rapidamente a produção de pequenas séries de mercadorias baratas e monitorar a reação do consumidor. Hoje, um produto ou serviço se estabelece rapidamente no mercado a que se destina apenas se houver uma correspondência exata entre funcionalidade, preço e características técnicas. O desenvolvimento de um território desconhecido é um processo de aproximações sucessivas (método da iteração). O mais importante não é acertar o alvo de primeira, mas sim a velocidade com que as flechas são lançadas. A rapidez com que uma empresa pode encontrar o equilíbrio certo entre os recursos do produto, preço e funcionalidade determinará seu sucesso no mercado."
O verdadeiro conhecimento da resposta do consumidor é adquirido apenas quando um produto, por mais imperfeito que seja, é colocado no mercado. O marketing avançado aumenta o número de sucessos no mercado não porque aumenta a velocidade de lançamento de produtos, mas porque aumenta o número de oportunidades para explorar diferentes nichos e a reação de diferentes consumidores às modificações do produto. Assim, seu principal mérito é aumentar a taxa de acúmulo de conhecimento sobre mercados potenciais.
O problema é como aumentar a oportunidade de "invasão" frequente do mercado com o mínimo de risco para a empresa. A solução é minimizar o tempo e o custo da modificação do produto.
A velocidade de cada iteração em direção ao objetivo depende do tempo que leva para desenvolver o produto, lançá-lo em produção, coletar dados do mercado, fazer alterações subsequentes e relançar em produção. Cada modificação é resultado de algumas alterações de design feitas com base nas informações recebidas do consumidor e uma versão aprimorada para a próxima "invasão". Se o ciclo de desenvolvimento do produto de uma empresa for maior do que o ciclo de vida dos produtos de seus concorrentes, ela não terá chance de conquistar o consumidor.
A velocidade em dominar e modificar novos produtos da Toshiba permite que ela explore todos os nichos competitivos possíveis e não deixa nenhuma chance para seus concorrentes como Zenit, Grid, Compak acompanhá-la. De 1986 a 1990, a Toshiba produziu 31 laptops e, nesse período, descontinuou mais modelos do que seus concorrentes lentos lançaram.
Do ponto de vista do marketing de encaminhamento, o custo de produção não é menos importante que a velocidade de desenvolvimento do produto. Se cada flecha for dourada, é improvável que a liderança queira atirar um grande número de flechas no nevoeiro. As montadoras japonesas estão penetrando em todos os nichos de mercado, desde grandes carros de luxo até "carrinhos de compras motorizados". Tais experimentos só são possíveis devido aos custos extremamente baixos de desenvolvimento de modelos e reequipamento de produção.
Naturalmente, o fabricante, cujos custos para a criação de cada modificação são 3-4 vezes maiores que os custos de um concorrente, tem problemas. Essa empresa não pode correr o risco de ser líder de mercado. Tem clientes fiéis e antigos, mas certamente não conseguirá atrair novos. A liderança será exercida por empresas que ampliem a capacidade de atender às expectativas dos consumidores.
A experimentação frequente com o desenvolvimento de modificações também permite que a empresa acumule informações sobre as necessidades e solicitações de grupos específicos de consumidores.
A possibilidade de implementação bem-sucedida de uma estratégia de inovação é determinada pelos seguintes fatores:
- Excelente produto: diferenciado, com propriedades únicas que trazem benefícios adicionais ao comprador.
- Forte orientação mercadológica: foco no cliente e no mercado.
- Conceito de produto global: orientação do design e desenvolvimento do produto para o mercado global.
- Análise inicial intensiva: é necessário um estudo de viabilidade antes do início do desenvolvimento.
- Formulação precisa do conceito: apresentação de uma lista de tarefas específicas, seleção do mercado-alvo, conjunto de propriedades e posicionamento do produto.
- Plano diretor estruturado: passar do posicionamento pretendido ao plano de marketing operacional baseado no mix de marketing.
- Coordenação multifuncional: interação entre P&D, produção e marketing durante a implementação da estratégia.
- Apoio gerencial necessário: provisão de recursos, incentivos.
- Uso de sinergia: envolvimento de participantes externos na interação.
- Atratividade do mercado: avaliação do mercado em termos de atratividade e rentabilidade.
- Seleção preliminar: avaliação do sucesso do produto com base em análises preliminares.
- Controle sobre o andamento do desenvolvimento: garantindo o controle sobre a implementação da estratégia.
- Acesso aos recursos: os recursos humanos e financeiros devem ser encarados como um investimento e não como um custo.
- O papel do fator tempo: uma entrada rápida no mercado, que pode se tornar uma vantagem competitiva para a organização.
- Risco: que nível de risco a firma considera aceitável para cada uma de suas decisões?
- Conhecimento das estratégias anteriores e dos resultados de sua aplicação: isso permitirá que a empresa desenvolva novas estratégias com mais sucesso.
- Reação aos proprietários: o plano estratégico é desenvolvido pelos gestores da empresa, mas muitas vezes os proprietários podem exercer forte pressão para alterá-lo.
Um fator importante na implementação bem-sucedida de uma estratégia de inovação é sua organização efetiva, que envolve determinar a estrutura e a natureza do relacionamento entre os participantes da inovação.

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Assunto 5. Planejamento estratégico como função da gestão da inovação

1. Essência E objetivo fundo estratégico planejamento V Inovativa gerenciamento

No contexto das tendências de aumento da imprevisibilidade do ambiente de negócios e do risco, o planejamento estratégico assume particular relevância.

A complicação dos processos produtivos, o aumento da intensidade do conhecimento dos produtos, a mudança no ambiente externo da organização provocam um aumento das exigências para o conteúdo de sua política, estratégia e tática, e para a qualidade da gestão. Nesta situação, o nível de sua inovatividade real e potencial torna-se a principal condição para a eficácia de qualquer entidade empresarial. Portanto, é bastante lógico definir a estratégia de inovação como um elo fundamental na estratégia organizacional, sem diminuir o papel e a importância de seus outros elementos.

Inovativa estratégia como parte integrante da estratégia geral da organização, é uma atividade proposital determinar as prioridades para o desenvolvimento de longo prazo da organização e alcançá-las, como resultado de uma nova qualidade de produção e gerenciamento. É implementado por meio de decisões de gerenciamento razoáveis ​​progressivas e fora do padrão, tomadas levando em consideração as especificidades da organização.

O principal objetivo do planejamento estratégico na empresa é criar uma vantagem de longo prazo, e o principal método é a adaptação constante às condições do mercado e a antecipação das mudanças no ambiente externo. Assim, a principal tarefa do planejamento estratégico da atividade inovativa é a construção de um esquema do comportamento inovador da empresa no mercado. Esquematicamente, esse processo pode ser representado da seguinte forma.

Arroz. 7. Planejamento da atividade inovadora.

As especificidades da estratégia de inovação da organização dependem do perfil de suas atividades, do nível de produção e desenvolvimento técnico, do foco e volume de trabalho realizado nos departamentos de produção e pesquisa dentro do ciclo de inovação para vários tipos de inovações, seu escopo.

Ao avaliar a estratégia de inovação de uma organização, deve-se levar em consideração a alta dependência de suas perspectivas de desenvolvimento dos resultados de períodos anteriores, o potencial acumulado.

O conteúdo e os resultados da estratégia de inovação são muito influenciados pela intensidade e qualidade da interação entre unidades especializadas e profissionais.

A responsabilidade pela estratégia de inovação da qual depende a sobrevivência da organização é dos gestores, cabendo à gestão de topo identificar o potencial de gestão para as condições específicas de funcionamento da organização, rever sistematicamente as suas reservas "internas" de talento gerencial, definir o escopo e as metas do treinamento gerencial necessário e alocar os recursos apropriados.

Mas, de qualquer forma, as prioridades da estratégia inovadora do produtor de commodities são limitadas pelo seu potencial inovador no campo da atividade produtiva (principal).

2. Principal tipos Inovativa s estrategistas º

Dependendo das condições do micro e macroambiente, dos objetivos da empresa, a organização pode optar por um dos principais tipos de estratégia de inovação:

ü Uma estratégia /tecnológica/ ativa,

ü Passiva / marketing / estratégia.

As estratégias ativas são uma resposta às mudanças contínuas e possíveis no ambiente externo por meio da inovação tecnológica contínua.

As estratégias passivas são inovações constantes no campo do marketing, por exemplo, inovações constantes no campo das formas e métodos de comercialização de produtos, política de comunicação.

Vamos considerar as estratégias de inovação ativa em detalhes. Elas, por sua vez, são divididas em estratégias de liderança e estratégias de imitação.

Estratégia liderança (estratégia ofensiva). O objetivo da empresa: ocupar uma posição de liderança no mercado. Esta estratégia é caracterizada por um alto nível de risco e eficiência. Para a sua efetiva implementação, é necessário apostar na investigação (na maioria dos casos, na investigação fundamental) em combinação com a utilização das tecnologias mais recentes. A estratégia é típica de grandes empresas, quando o setor é dominado por várias grandes empresas com um líder fraco.

Uma estratégia ofensiva também é chamada de “estratégia de líder em tecnologia”, o que significa que a empresa implementa uma nova ideia tecnológica, realiza P&D, lança um lote experimental, realiza testes de mercado, lança produção em massa etc. Em outras palavras, tudo isso requer a criação de alianças estratégicas na área de P&D com outras organizações científicas e técnicas, a criação de fundos de risco e divisões dentro das empresas.

Muitas empresas que outrora optaram por esta estratégia transformaram-se em TNCs e são conhecidas em todo o mundo: microsoft, xerox, ford, ge, etc.

É verdade que a escolha de uma estratégia tão inovadora também apresenta várias desvantagens: devido à falta de experiência de mercado na implementação de uma nova estratégia, os líderes de tecnologia enfrentam um alto grau de risco e incerteza (tecnológica, de mercado, de negócios).

simulação estratégias.

protetor (defensiva ou estratégia seguindo atrás líder). Objetivo: manter uma posição competitiva nos mercados existentes, para acompanhar o líder, usando suas inovações com algumas mudanças.

As empresas que optaram por esta estratégia se distinguem por um alto nível de tecnologia e tecnologia de produção, qualidade do produto, custos de produção relativamente baixos, têm uma posição mais forte em marketing e produção em comparação com desenvolvimentos inovadores, P & D (ganhar ao identificar os erros do "líder tecnológico" e adequação tecnológica e mercadológica da novidade).

Imitação estratégia. As empresas com esta estratégia utilizam as inovações de outras organizações lançadas no mercado com algumas melhorias e modernização. Pontos fortes das empresas imitadoras: alta cultura de produção, potencial organizacional e técnico, bom conhecimento das exigências do mercado, fortes posições no mercado. Muitas vezes, esses imitadores assumem a liderança em seu setor e em seus respectivos mercados, superando o líder inovador original. Sob certas condições, tal estratégia se torna muito lucrativa.

Intermediário estratégia. Caracteriza-se pelo aproveitamento dos pontos fracos dos concorrentes e dos pontos fortes do empreendimento, bem como pela ausência de confronto direto com os concorrentes nas primeiras etapas. Com essa estratégia, as empresas, em sua maioria de pequeno porte, preenchem as lacunas da especialização de outras empresas, ou seja, escolhem nichos de mercado. A presença de tais nichos é explicada por uma certa fraqueza de outras empresas, sua falta de capacidade ou falta de vontade de preencher as lacunas existentes. Tal estratégia é utilizada em relação às modificações dos modelos básicos de inovação.

absorvente estratégia (licenciamento). Envolve o uso de desenvolvimentos inovadores realizados por outras organizações. As inovações são tão diversas em termos de complexidade e novidade que mesmo grandes empresas com poderosas unidades de desenvolvimento de inovação não podem realizar trabalhos em todo o espectro da eficiência da inovação.

Estratégia "dependências". A empresa reconhece plenamente seu papel secundário em relação à líder e introduz inovações apenas a pedido dos consumidores ou da empresa líder. As empresas mais típicas que escolhem esta estratégia são empresas com baixo nível de intensidade de conhecimento, que recebem subsídios do Estado ou pequenas empresas (familiares) no setor de serviços.

Estratégia "melhorias". A essência da estratégia é aceitar a necessidade de melhorar o produto com o objetivo principal de reduzir seu custo. No entanto, se anteriormente, durante o período de dominância dos fatores de preço da concorrência, essa estratégia poderia ser limitada, atualmente essa estratégia inovadora limitada pode trazer apenas resultados de curto prazo.

Por conta própria Inovativa estratégia. Pode ser usado quando inovações fundamentais afetam os parâmetros técnicos e operacionais de produtos que foram produzidos anteriormente. Eficaz nos estágios iniciais de distribuição e implementação de inovações. Essa estratégia pode ser escolhida por empresas com posições de mercado fracas se tiverem tecnologias inovadoras em um determinado estágio.

O tipo específico de estratégia de inovação para novos produtos depende de uma série de fatores, sendo os mais importantes as capacidades tecnológicas e a posição competitiva da organização.

As capacidades tecnológicas são determinadas pelas características internas e externas da inovação. Os internos incluem o potencial científico e técnico e tecnológico previamente formado, cujos elementos são pessoal, uma carteira de patentes. Exemplos da manifestação externa das capacidades tecnológicas da organização são a disponibilidade e escala de distribuição de licenças, as formas e a natureza das relações com fornecedores e consumidores.

As oportunidades competitivas refletem os seguintes indicadores: a participação de mercado relativa controlada pela organização, a capacidade de responder rapidamente à dinâmica das estruturas de mercado e, como resultado, uma abordagem flexível ao conteúdo dos objetivos da estratégia inovadora da organização, etc.

Na prática, as empresas usam várias estratégias.

3. Escolha Inovativa estratégias

O tipo específico de estratégia de inovação, em primeiro lugar, depende do estado dos processos de interação entre o produtor de commodities e o ambiente externo no sentido mais amplo.

O processo de escolha da estratégia de inovação mais racional em condições econômicas específicas é sempre baseado nos resultados de uma avaliação de todas as formas de atividade de inovação, manifestadas em inovações de vários tipos.

No entanto, na prática, a implementação desta disposição causa algumas dificuldades. A principal delas é que a atividade de inovação como objeto da gestão da inovação abrange todos os aspectos do trabalho da organização e é parte integrante de qualquer subsistema funcional ou produtivo. Por exemplo, os principais objetivos da organização incluem:

Liberação de produtos de alta qualidade de um determinado tipo e volume no prazo,

Melhorar a eficiência do uso do potencial científico e de produção,

Atividade econômica estrangeira ativa,

Garantir a segurança ambiental da produção e eliminar as consequências negativas da atividade econômica, etc.

O primeiro objetivo envolve a melhoria dos próprios produtos e suas tecnologias de produção, o desenvolvimento de novos produtos e processos, o que permite pelo menos não reduzir os resultados financeiros da atividade principal e manter a posição da organização no mercado em caso de mudança de o estado da esfera empresarial.

Segundo o objetivo assenta na necessidade de racionalizar os processos produtivos, de serviço, de gestão com base na melhoria das estruturas funcionais e produtivas, no aumento da eficiência na utilização dos recursos humanos, informativos, financeiros, materiais, na atualização da base produtiva, técnica e de engenharia.

O terceiro objetivo exige a presença de uma reserva científica e técnica que garanta um alto nível de competitividade dos produtos no mercado mundial e, consequentemente, uma ampla demanda do consumidor.

Os objetivos de natureza ecológica são realizados como resultado do desenvolvimento e aplicação de tecnologias não residuais, tipos de produtos que são ecologicamente corretos e para o fabricante, as estruturas de proteção ambiental necessárias, etc.

Na prática da gestão da inovação, são utilizadas diversas técnicas e métodos para escolha da estratégia de desenvolvimento de uma organização. O mais racional é uma abordagem sistemática. A aplicação dos seus princípios no desenvolvimento de uma estratégia de inovação permite destacar como elementos fundamentais os seguintes processos:

Melhoria de produtos e tecnologias previamente dominadas,

Criação, desenvolvimento e utilização de novos produtos e processos,

Melhorar o nível de qualidade da base técnica e tecnológica de produção,

Melhorar o nível de qualidade da base de pesquisa e desenvolvimento,

Melhorar a organização e gestão das atividades de inovação,

Garantir a segurança ambiental da inovação,

Obtenção de vantagens competitivas de um produto inovador sobre produtos similares nos mercados interno e externo.

Os pré-requisitos para o sucesso de uma estratégia de inovação são as condições específicas em que ela é desenvolvida e implementada, o estado do setor de pesquisa, processos de produção, marketing, atividades de investimento, planejamento estratégico e seu relacionamento.

Nenhuma organização é livre para escolher uma estratégia de inovação no sentido literal. Sua "liberdade de escolha" é limitada pela experiência acumulada anteriormente na atividade de inovação, pelos resultados do uso de técnicas e métodos existentes para escolher uma estratégia em projetos de inovação gerais e individuais, pelo profissionalismo de gerentes, consumidores e pelas possibilidades de aplicação prática de os resultados dos projetos propostos.

É necessário realizar uma análise constante da adequação e conveniência da estrutura existente de mercados, funções, tarefas, nível de qualificação do pessoal em uma situação econômica específica, o que é muito importante para o desenvolvimento de perspectivas reais de longo prazo para o desenvolvimento do organização.

Consideremos a matriz bkg usada para selecionar uma estratégia de inovação.

Fig.8. matriz bkg

Novos produtos aparecem com mais frequência em indústrias em crescimento e têm o status de produto “problema”. Esses produtos podem ser muito promissores, mas precisam de um apoio financeiro significativo do centro. Enquanto esses produtos estiverem associados a grandes fluxos financeiros negativos, permanece o perigo de que não se tornem produtos estrela. A principal questão estratégica, que apresenta certa dificuldade, é quando parar de financiar esses produtos e excluí-los da carteira corporativa? Se isso for feito muito cedo, você poderá perder um produto estrela em potencial. Tanto os novos produtos quanto as novas marcas registradas dos produtos da empresa podem se enquadrar na categoria de produtos "estrelas". O risco das aplicações financeiras neste grupo é o maior.

Os produtos estrela são líderes de mercado, geralmente no auge de seu ciclo de produção. Eles próprios trazem fundos suficientes para manter uma alta participação em um mercado em desenvolvimento dinâmico. Mas, apesar da posição estrategicamente atraente desse produto, sua receita líquida de caixa é bastante baixa, pois são necessários investimentos significativos para garantir altas taxas de crescimento para aproveitar a curva de experiência. Há uma tentação para os gerentes de reduzir o investimento para aumentar os lucros atuais, mas isso pode ser míope, pois no longo prazo esse produto pode se transformar em uma mercadoria leiteira. Nesse sentido, as receitas futuras do produto estrela são importantes, não as atuais.

Quando a taxa de crescimento do mercado diminui, os produtos estrela tornam-se vacas leiteiras. São produtos, ou unidades de negócios, que ocupam posição de destaque em um mercado com baixo índice de crescimento. Eles são atraentes porque não exigem grandes investimentos e fornecem fluxos de caixa positivos significativos com base na curva de experiência. Essas unidades de negócios não apenas se pagam, mas também fornecem fundos para investir em novos projetos dos quais depende o crescimento futuro da empresa. Para que o fenômeno das mercadorias - "vacas leiteiras" seja plenamente utilizado na política de investimentos da empresa, é necessário administrar os produtos com competência, principalmente na área de marketing. A concorrência em indústrias estagnadas é muito dura. Portanto, são necessários esforços constantes para manter a participação no mercado e buscar novos nichos de mercado.

Os produtos para cães são produtos com baixa participação de mercado e sem oportunidades de crescimento porque estão em setores pouco atraentes (em particular, um setor pode não ser atraente devido aos altos níveis de concorrência). Essas unidades de negócios têm fluxos de caixa líquidos nulos ou negativos. A menos que haja circunstâncias especiais (por exemplo, este produto é complementar a uma vaca leiteira ou produto estrela), essas unidades de negócios devem ser alienadas. No entanto, às vezes as corporações mantêm tais produtos em sua nomenclatura se pertencerem a indústrias "maduras". Grandes mercados em indústrias maduras são, até certo ponto, protegidos de flutuações repentinas na demanda e grandes inovações que mudam fundamentalmente as preferências do consumidor, o que permite que os produtos permaneçam competitivos mesmo em uma pequena participação de mercado (por exemplo, o mercado de lâminas de barbear).

Assim, a sequência desejada de desenvolvimento do produto é a seguinte:

A implementação de tal sequência depende dos esforços para alcançar um portfólio equilibrado, que envolve, entre outras coisas, uma rejeição decisiva de produtos pouco promissores; idealmente, um portfólio equilibrado de produtos de uma empresa deve incluir 2-3 produtos “vaca”, 1-2 “estrelas”, alguns “problemas” como um caminho a seguir e talvez um pequeno número de produtos “cão”. Uma carteira típica desequilibrada tem, via de regra, um produto “vaca”, muitos “cachorros”, vários “problemas”, mas nenhum produto “estrela” que possa substituir os “cachorros”. Um excesso de mercadorias antigas (“cães”) indica o perigo de uma recessão, mesmo que o desempenho atual da empresa seja relativamente bom. Um excesso de novos produtos pode levar a dificuldades financeiras.

Tópico 6. Tipos de comportamento inovador das empresas

1. Competitivo Inovativa estratégias

Um dos principais problemas na gestão da inovação é a natureza temporária dos benefícios derivados da implementação de projetos inovadores. O inovador tem lucros excedentes apenas enquanto os concorrentes não valorizam o potencial de um novo produto ou tecnologia e começam a copiar as inovações. Portanto, a tarefa mais importante do planejamento da inovação é projetar estratégias que permitam economizar fluxos de lucro de longo prazo com a introdução de inovações.

Dependendo das capacidades da empresa, de sua estratégia de inovação, do tipo de produto ou serviço e do estágio do ciclo de vida da novidade, a empresa pode aderir à seguinte estratégia competitiva inovadora:

b Estratégia de bloqueio

b Estratégia de "avanço",

b Estratégia de "cooperação".

"estratégia bloqueando"- esta estratégia pode ser utilizada quando a empresa já lançou um novo produto no mercado e busca estender o prazo de obtenção do máximo de lucros bloqueando a entrada de concorrentes no mercado. Restrinja o acesso, como mostra a prática, de duas maneiras.

A primeira maneira é usar em cada etapa da criação de um novo produto tecnologia exclusiva e know-how que os concorrentes não possuem. As informações devem, portanto, ser confidenciais.

A segunda forma é sinalizar uma futura redução de preço de seus produtos caso surjam produtos analógicos. Essa estratégia também pode ser utilizada quando os concorrentes têm as mesmas oportunidades que o fabricante em cada etapa do desenvolvimento e lançamento de um novo produto, além de terem acesso a novas tecnologias e know-how de marketing.

A razão para usar essa estratégia em tal situação é a suposição de que, do ponto de vista econômico, potenciais imitadores de um novo produto de peneira serão introduzidos no mercado somente se tiverem certeza não apenas da recuperação de custos, mas também de alta lucros. E se anteriormente o líder tecnológico reagiu baixando o nível de preço de um novo produto, os concorrentes em potencial provavelmente tomarão uma decisão negativa de entrar em um novo mercado.

Bloquear a entrada de potenciais concorrentes por meio da redução do nível de preços é especialmente relevante quando o inovador está protegendo a tecnologia que pode ser usada em novos produtos subsequentes (essa queda também é compensada por lucros inesperados futuros da implementação de novos projetos).

"estratégia liderar"- Esta estratégia pressupõe que a empresa deve ser inovadora o suficiente para ser capaz de desenvolver e trazer novos produtos para o mercado mais rapidamente do que os concorrentes. Ao mesmo tempo, surge o problema do "canibalismo" - os produtos antigos da empresa são expulsos do mercado quando um novo produto aparece em seu sortimento. Este problema dificulta seriamente a implementação da estratégia de "preempção".

"estratégia cooperação"- esta estratégia é exatamente o oposto da estratégia de "bloqueio". Ou seja, ao invés de impedir a entrada de concorrentes no mercado, a empresa, ao contrário, estimula a entrada deles em um novo mercado. Existem várias razões para esse comportamento.

A primeira razão pela qual um inovador é positivo em copiar seu produto é porque ele deseja estabelecer um certo padrão tecnológico. Quanto mais análogos de novos produtos aparecerem, quanto mais a tecnologia for usada, mais novos produtos relacionados entrarão no mercado, o que significa que mais provável será o crescimento do interesse do consumidor em novos produtos. Assim, ao tornar sua inovação um padrão de mercado, o líder inovador ganha benefícios significativos.

A segunda razão reside na intenção do inovador de aumentar a contrademanda, que é um incentivo para aumentar a demanda por novos produtos. Por exemplo, a intel disponibiliza a outras empresas seus desenvolvimentos no campo da produção de software de computador. Um número crescente de empresas está comprando computadores pessoais, que estão se tornando mais acessíveis devido ao uso de novas tecnologias, o que, por sua vez, leva a um aumento na demanda por microprocessadores Intel.

Muitas vezes, as empresas inovadoras são forçadas a licenciar suas invenções para obter acesso a mercados e áreas de negócios onde não possuem competência suficiente ou para entrar em novos mercados geográficos.

A interação mais eficaz com concorrentes em potencial será usar uma combinação das estratégias descritas acima.

2. tipos Inovativa comportamento firmas

De acordo com a classificação l.g. Ramensky distingue os seguintes tipos de comportamento inovador das empresas:

b Violenta,

b Pacientes,

l Explerentes,

b Comutadores.

violento- São grandes empresas com produção em massa, infraestrutura desenvolvida e uma base significativa de pesquisa e desenvolvimento. Possuem alto potencial inovador, recursos financeiros gratuitos, desenvolvimentos científicos, meios materiais e técnicos para não apenas desenvolver uma inovação, mas também dominá-la na produção e comercialização. Podem atuar como inovador, investidor e inovador (dependendo do estágio de desenvolvimento).

Pacientes- empresas especializadas na produção de novidades únicas. O paciente ocupa um nicho de mercado estreito e atende consumidores fora do padrão. São empresas grandes, pequenas ou médias (por exemplo, a empresa alemã Porsche é especializada na produção de carros esportivos de luxo). Essas empresas têm uma política de inovação adaptativa. Os pacientes usam uma estratégia de diferenciação - criam um produto com características específicas. Devido à singularidade do produto inovador oferecido por esta empresa, a concorrência no segmento que ocupa não é elevada, o que gera vantagens adicionais.

O desenvolvimento do paciente ocorre dentro dos limites do segmento de mercado selecionado e, portanto, é altamente dependente das condições de mercado (que é o lado fraco do paciente). Além disso, duas possibilidades se abrem para a empresa: ou diversificar (dominar um novo tipo de atividade) e virar violeta, ou reduzir gradativamente a escala de atividade e depois sair do mercado.

Além disso, uma especialização tão estreita traz outros inconvenientes - uma empresa de pacientes de pequeno ou médio porte pode ser absorvida pelo violeta.

Experentes- o propósito da existência de tais empresas é o lançamento constante de inovações radicais. Estas são pequenas empresas inovadoras. A peculiaridade do explorador é que seu potencial inovador inclui principalmente recursos intelectuais, com a ajuda dos quais são desenvolvidos produtos inovadores.

O explorador carece de apoio financeiro e logístico, por isso não tem condições de promover e divulgar seu desenvolvimento em larga escala. Em outras palavras, são empresas inovadoras que realizam as primeiras etapas do processo de inovação.

Como o explerente carece de recursos financeiros, ele precisa de apoio financeiro. E se a ajuda for fornecida, o explerent se desenvolve rapidamente e se transforma em violeta. Na ausência desse apoio, o explerente é rapidamente expulso do mercado e, portanto, podem ocorrer dois cenários de desenvolvimento: falência ou perda de autonomia, ou seja, tornar-se uma subdivisão do violeta. Se um explerent se tornar tal subdivisão, ele terá a oportunidade de realizar seus empreendimentos sem sofrer escassez de recursos financeiros. E Violent obtém acesso ao know-how de uma empresa controlada.

comutadores- firmas que imitam novidades ou oferecem novos tipos de serviços baseados em novos produtos. Essa estratégia de imitação é característica de muitas pequenas empresas. Seu papel no processo de inovação é facilitar a difusão das inovações. Suas atividades estão relacionadas principalmente à produção de cópias legais de produtos de empresas conhecidas, bem como à prestação de serviços pós-venda para produtos inovadores.

Tópico 7. Financiamento de atividades de inovação

1. Fontes financiamento Inovativa Atividades

A atividade inovadora requer investimentos significativos relacionados ao desenvolvimento do potencial de recursos, pessoas e informações das organizações. Portanto, a formação de uma base financeira para a implementação de inovações é um elemento importante da política científica e tecnológica estadual, para cuja implementação devem ser captados recursos de diversas fontes. Ao mesmo tempo, as formas e métodos de captação de recursos, mesmo de fontes tradicionalmente estabelecidas, não permanecem constantes devido às mudanças na prática econômica.

Sobre Na prática, não apenas as pequenas e médias empresas, mas também as grandes, muitas vezes enfrentam o problema de financiamento insuficiente. Existem três principais obstáculos à acumulação de recursos financeiros.

1. A inovação planejada pode ser tão arriscada e a receita futura tão imprevisível que a administração da empresa se recusa a financiar o projeto com suas próprias fontes;

2. Se uma empresa planeja financiar uma inovação com recursos emprestados, e o lucro do projeto é esperado apenas no longo prazo, é muito difícil convencer o financiador do potencial do projeto inovador;

3. Pode surgir uma situação em que um investidor aloca recursos para um determinado projeto e a administração da empresa decide usar esses recursos para financiar parcialmente outra inovação. Como resultado, os recursos são insuficientes na fase de implementação do projeto e uma das direções está fechada.

A prática mundial identifica as seguintes fontes de financiamento da inovação:

Dotações do governo

Fundos próprios de organizações industriais, instituições de ensino superior

Fundos de organizações sem fins lucrativos

Recursos de crédito, poupança privada da população e capital estrangeiro.

As estatísticas estaduais na Federação Russa mantêm registros de fontes de financiamento nas seguintes áreas:

Fundos do orçamento republicano (local)

Fundos próprios

Recursos de fundos fora do orçamento

Fundos de organizações do setor empresarial

Fundos de organizações privadas sem fins lucrativos

Recursos de fontes estrangeiras.

Em geral, todas as fontes podem ser divididas em 2 grandes grupos: financiamento direto e indireto. O financiamento direto está associado ao recebimento de recursos financeiros reais, e o indireto - trata-se de abatimentos e benefícios fiscais, créditos fiscais, benefícios de crédito, locação de equipamentos científicos especiais, benefícios alfandegários, benefícios de depreciação, etc.

2. Estado financiamento

Ao alocar recursos do orçamento, o estado tem uma oportunidade real de acelerar os processos de inovação, orientá-los na direção certa e contribuir para um aumento geral na eficiência do uso de recursos e na formação de um clima de inovação.

Em geral, na Rússia, a disposição é fixada por lei de que as dotações para o financiamento de pesquisa científica e desenvolvimento para fins civis são alocadas do orçamento federal no valor de pelo menos 3% da parte das despesas do orçamento federal anual.

As dotações orçamentárias diretas são feitas com base na combinação de duas formas de apoio direto: na forma de financiamento básico para uma organização científica e na forma de distribuição competitiva de fundos para pesquisa fundamental e exploratória (sistema de bolsas) e a implementação de tarefas de programas científicos e técnicos do estado (um sistema de contratos). Conceder - recursos monetários, materiais e outros transferidos por qualquer pessoa física (jurídica) de forma irrevogável e gratuita a qualquer pessoa física (jurídica) exclusivamente com o objetivo de realizar atividades científicas.

A utilização do financiamento básico tem como objetivo a preservação de uma base material e técnica moderna, bem como pessoal altamente qualificado e criativo da organização.

Mais prioridade é a forma de distribuição de fundos orçamentários com base em pesquisa e desenvolvimento competitivos paralelos nos problemas mais importantes de ciência e tecnologia - uma forma de distribuição competitiva de recursos que contribui para a formação de um ambiente competitivo na esfera da inovação.

É possível uma forma dupla de concursos para obter pedidos estaduais de pesquisa e desenvolvimento.

Primeiramente , a prática de alocar ordens estatais de forma competitiva. Nesse caso, na fase preliminar, uma organização é selecionada do círculo de candidatos ao recebimento de uma ordem estadual, que oferecerá a solução mais eficaz, para a qual a ordem estadual é alocada.

em segundo lugar , a prática de cumprir ordens estatais de forma competitiva. Nesse caso, vários performers que propuseram suas formas originais e promissoras de resolver o problema recebem uma ordem do governo. No futuro, a solução mais eficaz é selecionada para o desenvolvimento industrial. Portanto, essa opção de fazer uma ordem estadual pode ser chamada de competição por decisões.

A forma de encomenda estatal baseada no concurso de soluções prontas permitirá escolher a solução mais eficaz e, à custa da receita obtida com a sua venda, cobrir os custos de pagamento da obra de vários empreiteiros que executaram a encomenda estatal .

Ao mesmo tempo, na prática russa, é utilizado o procedimento de financiamento de projetos com alocação de recursos do orçamento do estado em etapas com resultado acumulado. O Estado busca minimizar o grau de risco e incerteza inerente aos processos de inovação. Portanto, na fase inicial, o montante de recursos alocados costuma ser mínimo e, se forem obtidos resultados animadores à medida que o projeto ou programa é implementado, o valor das alocações aumenta.

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O objetivo desta seção do trabalho é fundamentar a importância (necessidade, conveniência) e fundamentar as características do planejamento estratégico das atividades inovadoras de uma corporação industrial. Em primeiro lugar, identificamos os sinais e objetivos deste tipo de atividade e a avaliação dos seus resultados. A parte final da seção é dedicada às peculiaridades da organização do planejamento estratégico das atividades inovadoras na indústria metalúrgica e à importância da identificação de zonas estratégicas de negócios dentro dela (no âmbito do planejamento empresarial).

A relevância do tema que estamos considerando é determinada pela crescente importância do apoio ao investimento para os elementos estruturais da indústria e o aumento de seu status cultural na comunidade mundial. Também é importante avaliar os resultados da atividade de investimento no longo prazo, levando em consideração o uso de recursos materiais e técnicos, trabalhistas e organizacionais que contribuem para o desenvolvimento socioeconômico da Rússia.

O planejamento estratégico tem características próprias em comparação com o de curto prazo, não apenas das tarefas a serem resolvidas - no tempo. Destina-se não a uma utilização rentável e racional de todos os tipos de recursos de uma entidade económica, mas sim ao aumento da competitividade, sendo um dos caminhos do desenvolvimento inovador. Ao mesmo tempo, também é importante a resposta antecipada do planejamento estratégico (PE) às mudanças externas, determinada pelo estabelecimento de metas, pela distribuição de recursos em várias etapas e pela arte de combinar vários tipos de atividades planejadas (incluindo atuais e operacional).

As chamadas estratégias funcionais devem ser concentradas na forma de zonas estratégicas de negócios (novos segmentos da indústria devido ao desenvolvimento científico e inovador, atividades de equipes criativas individuais no âmbito do sistema de gestão corporativa). De particular importância é o crescimento em termos de atratividade de investimento das atividades planejadas.

O acima mencionado implica altos valores econômicos dos resultados da implementação das estratégias básicas (inovadoras) e funcionais para o desenvolvimento de uma corporação industrial (IC). Esta circunstância atualiza a importância da função de controle para os tipos de produtos metalúrgicos criados (sua qualidade), construção de cultura organizacional e apoio financeiro para atividades inovadoras. Ao mesmo tempo, a incerteza do impacto dos fatores ambientais aumentará o número de ciclos de planejamento estratégico das atividades inovadoras e a formação de estimativas prognósticas de sua apresentação probabilística (seus ajustes com base na gestão cultural).

A base do planejamento estratégico (PE) da atividade inovadora é a análise e previsão da “dinâmica das circunstâncias externas” (e, acima de tudo, o volume e a estrutura do mercado, seus segmentos individuais e o comportamento dos concorrentes). Ao mesmo tempo, também é necessário “olhar” para dentro das relações empresariais - as atividades do serviço de inteligência econômica, que garante a segurança das atividades empresariais, a gestão cultural em termos de confiança nessas relações, as atividades para garantir um certo tipo de estrutura organizacional baseada na necessidade de colocar em prática a estratégia básica (inovadora) e os requisitos correspondentes ao sistema de pessoal (seleção, colocação, estimulação), contabilidade, relatórios e controle.

O plano estratégico desenvolvido para o desenvolvimento inovador passa por um longo caminho de aprovações (dentro do centro de agência da corporação e suas divisões individuais). O sucesso da sua implementação também depende em grande parte da forma como as posições estratégicas são comunicadas a determinados executores (especialmente quando se trata do sistema de gestão empresarial), parceiros, investidores, consumidores e ao público em geral, que atua como ativador, regulador e analisador das Atividades.

A representação algorítmica da questão que estamos estudando é a seguinte (Figura 22). De forma mais geral, estamos falando dos fundamentos teóricos e metodológicos para alcançar o sucesso empresarial do PC por meio de seu desenvolvimento inovador.

Do ponto de vista do sucesso empresarial, os investimentos são investimentos de capital com o objetivo de seu posterior aumento. Este deve compensar o investidor (e, sobretudo, a PC) pelos custos correspondentes, recompensar o risco e a competitividade a longo prazo.

Figura 22. Representação algorítmica da questão em estudo: 1, 2 - blocos

Consideramos, antes de tudo, investimentos em ativos reais de PCs, ou seja, investimentos em nova produção e aumento de sua eficiência (incluindo o desenvolvimento da gestão corporativa e o atendimento às exigências das autoridades governamentais em termos de padrões econômicos ou de segurança do produto). Em primeiro lugar, trata-se de “investimentos ativos” que garantem o sucesso do negócio (rentabilidade, competitividade e crescimento do valor de um PC, crescimento da riqueza de seus proprietários). Nesse caso, os recebimentos de caixa (seu fluxo) são fundamentais em todos os cálculos de aceitabilidade dos investimentos.

A economia do sucesso empresarial em termos de gestão da inovação está associada a uma avaliação do estado e desenvolvimento do mercado de investimentos. Em termos de atividade empresarial, estamos falando do mercado de investimentos diretos de capital e do mercado de instituições financeiras de investimento (ações e numerário). A fonte de investimento também pode ser outros recursos provenientes da ordem de redistribuição de fundos de investimento centralizados que unem entidades empresariais (e principalmente corporativas).

A natureza cíclica do desenvolvimento e a volatilidade do mercado de investimentos são características da atividade inovadora na indústria metalúrgica na Rússia. Portanto, para alcançar o sucesso empresarial, é necessário que qualquer PC estude o estado de sua conjuntura (atratividade de investimentos, clima da região, país, indústria) para formar uma estratégia de investimento eficaz e tomar decisões de gestão sólidas (tomando tendo em conta a garantia da estabilidade financeira e solvência da PC em qualquer período da sua atividade inovadora) orientação para o investimento.

Assim, o planejamento estratégico da atividade inovativa está organicamente vinculado à estratégia da atividade de investimento de uma corporação industrial. Estamos falando também da construção da cultura organizacional, que deve ser em alguma medida de caráter proativo, pois se trata de preparar o pessoal (e a gestão corporativa, antes de tudo) para atividades efetivas de inovação e investimento da CP, condizentes com os fundamentos estratégia de desenvolvimento corporativo.

Nos últimos anos, em conexão com isso, surgiu um conceito como o “conceito de uma corporação de aprendizado”. Isso significa sua capacidade (na forma de gerentes corporativos) de alcançar o sucesso nos negócios mais rapidamente do que os concorrentes. Do ponto de vista metodológico, associamos esse conceito ao princípio do multiplicador de sucesso empresarial, que mostra a relação entre variação de investimento em inovação e variação de receita, e o princípio da aceleração. Neste caso, estamos falando sobre o crescimento da renda dos gerentes corporativos e seu (em conexão com o mencionado) desejo de mais atividades de inovação e investimento.

Em conexão com o exposto, podemos falar sobre os recursos estratégicos de uma empresa voltada para a inovação (inovações em si, investimentos e "capital humano" - na forma de ativos intangíveis). O desenvolvimento de uma estratégia para sua formação é realizado em etapas: 1) previsão da necessidade, 2) estudo das possibilidades de formação por meio da especificação de fontes; 3) desenvolvimento de programas e projetos apropriados; 4) otimização da estrutura de fontes para formação de ativos tangíveis e intangíveis (recursos). É no processo dessa concretização de etapas que se garante a sincronização externa e interna no tempo do direcionamento estratégico das ações para alcançar - no longo prazo - o sucesso empresarial.

O bloco metodológico do algoritmo desenvolvido no processo de pesquisa é determinado pelo modelo de representação dos processos de formação e implementação da estratégia de inovação do PC (Figura 23). Baseia-se em: análise dos integradores-alvo, possibilidade de avaliação do potencial estratégico do PC (recurso e inovação), implementação da escolha de uma estratégia de negócio inovadora.

A metodologia proposta para a formação e implementação de uma estratégia inovadora para o desenvolvimento de CP é determinada por cinco etapas. Em primeiro lugar, este é um estágio de diagnóstico (preparatório), em segundo lugar, um estágio analítico, em terceiro lugar, o estágio de desenvolvimento e implementação de atividades planejadas (inovadoras), em quarto lugar, um estágio de suporte e, em quinto lugar, um estágio de controle.

De acordo com essa metodologia, é importante determinar corretamente a relação entre os objetivos inovadores da corporação, seu potencial e as necessidades de inovação do mercado. Também é importante encontrar fontes de financiamento para as atividades planejadas, desenvolver um sistema de motivação do pessoal e formar as estruturas organizacionais de construção cultural necessárias para a implementação das atividades planejadas.

Figura 23. Modelo de representação dos processos de formação e implementação de uma estratégia inovadora para o desenvolvimento de PC: OS - feedback

No processo de implementação prática da atividade inovadora da CP, pode-se tomar como base formas organizacionais sequenciais ou paralelas utilizadas por organizações estrangeiras (e mais recentemente) e algumas nacionais. A chamada “forma integral da atividade de inovação” também é possível, com base no sistema matricial de organização da atividade de inovação.

Também é importante que o processo de implementação de uma estratégia inovadora para o desenvolvimento de um PC seja uma atividade inovadora específica de seu centro de agência (se estivermos falando de uma organização por ações). Ele difere das atividades de gerenciamento comuns principalmente na identificação e avaliação do impacto da implementação de mudanças estratégicas em muitos sistemas de PC e em sua conformidade necessária. Também é importante trabalhar em: desenvolver um orçamento adequado, mudar informações e (o que é especialmente importante) formar uma nova cultura organizacional e estilo de gestão estratégica baseada na liderança e em uma atmosfera de apoio à estratégia de negócios escolhida por parte do pessoal de uma corporação industrial.

Vemos a conclusão nesta área de pesquisa sobre a "economia do sucesso empresarial" na forma das disposições apresentadas a seguir.

1. A atividade inovadora de uma corporação industrial é entendida como um conjunto de atividades destinadas a obter benefícios econômicos e alcançar (no longo prazo) o sucesso empresarial planejado. Neste caso, estamos falando da inovação de bens (serviços) e processos tecnológicos, bem como da inovação social e organizacional. A essência da teoria da inovação está organicamente conectada com a orientação institucional do desenvolvimento de uma corporação industrial.

2. Qualquer inovação é um elemento decisivo da competitividade do PC. Competitividade é entendida como a capacidade de criar e utilizar fatores estratégicos de sucesso que diferenciem os PCs dos concorrentes e dêem certas vantagens de mercado na venda de produtos e recebimento - com base nisso - de lucros com base no capital investido em inovação.

3. A estratégia de inovação é um plano de ação de longo prazo da PC, fixando como prioridade o apoio científico e técnico às atividades produtivas, comerciais e financeiras. É implementado por meio de decisões de gerenciamento progressivas (em muitos aspectos - fora do padrão), levadas em consideração na avaliação de seus riscos, tanto no curto quanto no longo prazo. Trata-se de uma estratégia empresarial desenvolvida pela direção da CP com o objetivo de assegurar uma posição competitiva no mercado de bens e serviços.

4. O bloco metodológico do algoritmo desenvolvido no processo de pesquisa é representado pela classificação das estratégias empresariais para o desenvolvimento inovador do PC de acordo com o nível de risco e atividade inovativa. São estratégias ofensivas de integração, diversificação e crescimento concentrado. Essas também são estratégias de imitação de seguir o líder e estratégias de diversificação focadas. Todos eles contam (quando são desenvolvidos) com uma abordagem sinérgica (ou o princípio da sinergia na avaliação de desempenho diferida).

5. O mecanismo para a formação e implementação de uma estratégia de inovação é baseado nos resultados de uma avaliação de: ambiente externo e potencial de recursos (capacidades internas do PC), bem como uma avaliação de alternativas estratégicas com base em SWOT e COPS dados de análise. Ao mesmo tempo, do ponto de vista da metodologia, é mais importante “fazer as coisas certas” (eficiência externa) do que “fazer as coisas direito” (eficiência interna).

6. O aspecto recomendatório da pesquisa está associado a uma apresentação sistemática dos elementos desse tipo de planejamento: métodos de avaliação de projetos inovadores, fatores de planejamento indicativo, funções de planejamento estratégico de atividades inovadoras (motivação, previsão, otimização, documentação, coordenação e integração). Esta é também a política econômica do PC, as metas e objetivos do planejamento estratégico.

7. O planejamento estratégico das atividades de inovação é feito em conexão orgânica com o planejamento de investimentos e o planejamento estratégico das atividades corporativas em geral. Graças a esta abordagem, é possível distinguir e estabelecer relações entre a gestão geral do PC e a gestão da mudança (projetos que exigem investimento e mudança na cultura corporativa). A fonte da joint venture é a teoria da reengenharia, extremamente popular em nosso país e no exterior. De acordo com ela, é necessário um redesenho abrupto dos processos de negócios do ponto de vista das inovações que estão sendo introduzidas. No âmbito da gestão corporativa, os sistemas estabelecidos são negligenciados e as regras e normas ultrapassadas são abandonadas. O exposto acima é especialmente importante quando as previsões da atividade corporativa são desfavoráveis ​​​​ou, ao contrário, quando os PCs lideram o mercado (sua tarefa é acelerar o sucesso dos negócios). No entanto, em qualquer caso, é importante ter uma "imagem futura da corporação" (seu modelo, em conjunto com o ambiente de negócios do PC). E, sobretudo, estamos falando de: 1) novas tecnologias da informação; 2) novo, correspondendo a atividades inovadoras, funções do pessoal; 3) redesenhar processos de negócios selecionados com base em procedimentos de trabalho mais eficientes.

Chamamos a atenção para os periódicos publicados pela editora "Academy of Natural History"

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21636 Palavras | 87 página

Atividade inovadora na empresa

Fundamentos Inovativa Atividades nas empresas 1.1 Inovativa desenvolvimento e inovação 1.2 Pré-requisitos para o desenvolvimento Inovativa Atividades 1.3 Questões de desenvolvimento Inovativa Atividades na Rússia Capítulo 2. Análise Inovativa Atividades no exemplo da LLC "Through the Looking Glass" 2.1 Características Atividades Zazerkale LLC 2.2 O resultado do projeto para criar uma loja online Zazerkalie LLC 2.3 Cronograma do projeto 2.4 Cálculo dos custos de criação do projeto 2.5 Avaliação do risco de criação Inovativa atividade...

3035 Palavras | 13 Página

Atividades de inovação e planejamento de negócios

Inovativa atividade e negócios planejamento na empresa (notas de aula) Pavlodar 2012 Introdução A principal força motriz por trás da produção social desenvolvida e do empreendedorismo Atividades são inovações. Numa economia de mercado e de concorrência, ninguém obriga ninguém a melhorar a produção, a melhorar a qualidade do produto, salvo sob ameaça de falência. A força motriz por trás da competição é o incentivo para inovar. Com base na inovação...

26899 Palavras | 108 página

Características da gestão estratégica de kozin

1. estratégico gestão é um conjunto de ações e decisões tomadas pela administração que levam ao desenvolvimento de estratégias projetadas para ajudar uma organização a atingir seus objetivos a longo prazo. Em sua essência, uma estratégia é um conjunto de regras de decisão que orientam uma organização em seus Atividades . As estratégias têm várias características distintivas: 1. O processo de desenvolvimento de uma estratégia não termina com nenhuma ação imediata. Geralmente...

3913 Palavras | 16 Página

Auditoria estratégica em uma organização

Alekseeva I.V. PhD em Economia, Professor Associado, Rostov State University of Economics [e-mail protegido] ESTRATÉGICO AUDITORIA - INOVATIVA DIREÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO COMERCIAL Para garantir um futuro de sucesso Atividades organizações comerciais, a formação de uma existência economicamente sustentável a longo prazo, é necessário um sistema de auditoria que permita aumentar o ritmo de desenvolvimento das entidades econômicas em ...

1110 Palavras | 5 Página

080502 Curso de palestras Gestão estratégica 2011

Conteúdo Tópico 1. ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO E GESTÃO: CONCEITOS GERAIS 1.1. História de formação e desenvolvimento estratégico planejamento e a gestão como direção independente da ciência económica 1.2. O conceito de estratégia de desenvolvimento empresarial 1.3. Modelos Básicos estratégico planejamento 1.4. Abordagens ao processo de desenvolvimento de uma estratégia de desenvolvimento empresarial 1.5 Metodologia estratégico planejamento 1.6. Essência estratégico planejamento e questões de gestão para auto-exame Tópico 2. METODOLÓGICO ...

4668 Palavras | 19 Página

gestão da inovação

1 Características Inovativa gestão 1.1 Conceito, características Finalidades, natureza e conteúdo Inovativa Atividades definir as características e diferenças significativas Inovativa gerenciamento de suas formas tradicionais. mirar Inovativa desenvolvimento de qualquer Inovativa sistemas de diferentes níveis de hierarquia (começando no nível estadual e terminando com um pequeno Inovativa empresa) é a criação Inovativa bases para o crescimento econômico de longo prazo e proporcionando vantagens competitivas superiores...

3007 Palavras | 13 Página

. Características da atividade inovadora na esfera comercial e econômica

pela disciplina" Inovativa gestão "Tema nº 11,36 Concluído por: aluno do grupo Mz - 210 Lolenko Alena Vladimirov МЗ–210-9980 Chefe: Oksana Valentinovna Silyutina | Voronezh 2013 Índice Introdução……………………………………………………………………….3 I. Características Inovativa Atividades na esfera comercial e econômica……………………………………………………………………………….4 1. Metas e objetivos estratégico gestão da inovação…………...4 2. Conteúdo e formas estratégico gestão da inovação………

4053 Palavras | 17 Página

gestão da inovação

na economia moderna, reside Inovativa direção da estratégia e tática de desenvolvimento da produção. Inovativa atividade A economia adquiriu o caráter de processo socioeconômico central nos países industrializados. As mudanças nos fatores de produção se expressam em um aumento em sua informação, intelectual e Inovativa componentes. Essas tendências estão intimamente relacionadas com a transformação das formas e métodos de organização das entidades empresariais. Atividades e sua gestão. Organização moderna...

4902 Palavras | 20 Página

Planejamento Empresarial

Trabalho de Conclusão de Curso na disciplina " Planejamento na empresa” Tópico: Aperfeiçoamento do marco regulatório planejamento sobre empreendimento Ivanovo 2010 Resumo Em meu trabalho de curso, considerei a melhoria do marco regulatório planejamento na empresa. No início do meu trabalho, descobri o que são normas e padrões, sua composição e princípios de formação, suas principais funções. Em seguida, examinei detalhadamente a classificação de normas e padrões ...

8186 Palavras | 33 Página

Gestão de Processos de Inovação

Exame do Departamento de Gestão na disciplina "Administração Inovativa processos" concluído por Almetyevsk 2012 Conteúdo: Introdução……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………3……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………….4 2 . estratégico ao controle Inovativa processo……………………8 Conclusão……………………………………………………………………………………………………… …………………………………12

1950 Palavras | 8 Página

gestão da inovação

Evgrafova Inovativa gerenciamento. Cheat Sheet Esta publicação ajudará a sistematizar os conhecimentos previamente adquiridos, bem como a preparar-se para exame ou teste e passá-los com sucesso. O manual destina-se a alunos de instituições de ensino superior e secundário. Índice 1 CONCEITO " INOVATIVA PROCESSO» 5 2 CICLO E REGULARIDADE DE DESENVOLVIMENTO INOVATIVA PROCESSOS 6 3 CICLO DE VIDA DO PRODUTO E INOVAÇÃO 7 4 CLASSIFICAÇÕES DA INOVAÇÃO 8 5 INOVAÇÃO COMO OBJETO GOVERNADO 9 6 INOVATIVA DESENVOLVIMENTO...

22430 Palavras | 90 página

Avaliação da eficácia do planejamento estratégico para o desenvolvimento do transporte ferroviário na zona de desenvolvimento industrial

Como um manuscrito Anikeeva Maria Evgenievna AVALIAÇÃO DE EFICIÊNCIA ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO DESENVOLVIMENTO DE TRANSPORTE FERROVIÁRIO NA ZONA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL Especialidade 08.00.05 - Economia e gestão da economia nacional (economia, organização e gestão de empresas, indústrias, complexos: transporte) Resumo da dissertação para o grau de candidato a ciências económicas Novosibirsk - 2010 ..

4722 Palavras | 19 Página

Planejamento regional na Rússia

CONTEÚDO Tecnologias de planejamento : do industrial ao Inovativa modelos. Experiência regional planejamento na Rússia. O conceito de regional planejamento e suas principais características na Rússia moderna Abordagens modernas no campo da regional estratégico planejamento E planejamento desenvolvimento regional: fundamentos metodológicos e filosofia Metodologia e abordagens Mudança de abordagens para planejamento desenvolvimento regional na União Europeia O impacto das medidas políticas e a gama de...

6627 Palavras | 27 Página

gestão da inovação

 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 3 CAPÍTULO 1. PLANEJAMENTO INOVATIVA ATIVIDADES NA EMPRESA 5 1.1. previsão inovação e seu papel na Atividades organizações 5 1.2 Natureza planejamento inovação 6 1.3 O sistema de intra-empresa planejamento inovação 8 CAPÍTULO 2. CÁLCULO DOS INDICADORES TÉCNICOS E ECONÔMICOS DO EMPREENDIMENTO 10 2.1 Justificativa do plano de produção 10 2.2 Aprimoramento da metodologia Inovativa desenvolvimento do empreendimento 17 CONCLUSÃO 21 LISTA DA LITERATURA UTILIZADA 22 Apêndice 1 23 ...

3571 Palavras | 15 Página

desenvolvimento de tecnologias para subprocessos de gestão da inovação

Introdução…………………………………………………………………….…….3 1. Funções e Métodos Inovativa gestão……………………5 2. Características Inovativa gestão………………………..……..8 3. Desenvolvimento de tecnologias de subprocesso Inovativa Gestão……12 Conclusão……………………………………………………………………….16 Referências……………………………………… ……….………………..17 Introdução Inovativa gestão é uma das direções estratégico gestão de alto nível...

2512 Palavras | 11 Página

Gestão estratégica da organização em condições de mercado.

30 -40 folhas de texto datilografado. Tópicos da disciplina de Trabalhos de Conclusão de Curso " Estratégico gestão" 1. estratégico gestão da organização nas condições de mercado. 2. Modelagem estratégico áreas de negócios da organização. 3. Estratégico análise do potencial da organização. 4. Análise do ambiente externo e interno da organização. 5. Processo estratégico planejamento Na organização. 6. Ferramentas estratégico análise e avaliação da organização. 7. Desenvolvimento da estratégia da organização. 8....

2825 Palavras | 12 Página

Previsão de processos de inovação

previsão Inovativa processos CONTEÚDO: INTRODUÇÃO 3 1. ESSÊNCIA INOVATIVA GESTÃO 5 1.1. Principal conceitos 5 1.2. Inovativa processo 6 1.3. Classificação das inovações 9 2. INOVATIVA PREVISÃO COMO PARTE INOVATIVA ESTRATÉGIAS DA EMPRESA 12 2.1. Inovativa estratégia empresarial 12 2.2. A essência e a necessidade da previsão da inovação 15 2.3. Previsão de inovação na empresa 18 CONCLUSÃO 27 LISTA DE FONTES UTILIZADAS 29 INTRODUÇÃO ...

4619 Palavras | 19 Página

Etapas do planejamento de um projeto inovador

SUMÁRIO Introdução 1 Inovativa projeto 1.1 Características gerais e classificação dos projetos 1.2 Princípios de gestão Inovativa projetos 2 Planejamento Inovativa projeto 2.1 Etapas da criação Inovativa projeto 2.2 Eficácia da gestão Inovativa projetos Conclusão Lista de literatura utilizada Introdução A singularidade das inovações limita significativamente a possibilidade de seu desenvolvimento efetivo com base em unidades estruturais organizacionais permanentes ...

4217 Palavras | 17 Página

gestão da inovação

Instituição de ensino não estatal de educação profissional superior INSTITUTO INTER-REGIONAL DE ECONOMIA E DIREITO Econômico Trabalho de prova do corpo docente da disciplina: " Inovativa gestão" tema: "Classificação das inovações" Preenchido por um aluno da Faculdade de Economia, terceiro ano, turma MO-303...

3146 Palavras | 13 Página

Planejamento

planejamento 9.1. estratégico planejamento Função e métodos estratégico planejamento No sistema de gestão dos processos socioeconômicos que ocorrem na sociedade, bem como na garantia do funcionamento normal das organizações comerciais, um lugar especial é ocupado por planejamento - uma forma de garantir a unidade da direção de esforços para alcançar objetivos comuns. Sem planejamento o sistema não muda com o tempo e não se adapta às mudanças no ambiente externo. Portanto, nenhum controle é possível ...

26281 Palavras | 106 página

Curso Planejamento estratégico por exemplo

Conteúdo Conteúdo 2 Introdução 3 Capítulo 1. Fundamentos Teóricos estratégico planejamento no sistema estratégico gestão 5 1.1. Processo estratégico planejamento : essência, funções, tarefas 5 1.2. Avaliação e análise do ambiente de negócios. Levantamento gerencial das forças e fraquezas internas da organização 8 1.3. Importância da incerteza e dos fatores de risco na estratégico planejamento 12 Capítulo 2 Avaliação de Nível estratégico desenvolvimento do ER-Telecom CJSC 14 2.1. Características organizacionais e econômicas...

6800 Palavras | 28 Página

Trabalho de gestão da inovação

Introdução Inovativa gestão é a direção principal estratégico gestão, que é realizada gestão da companhia; é uma esfera Atividades projetado para moldar e alcançar Inovativa metas devido ao uso racional de recursos financeiros, materiais e de mão de obra. mirar Inovativa A administração preconiza uma definição estrita das principais áreas de produção e desenvolvimento científico e técnico Atividades negócios em áreas como desenvolvimento...

4261 Palavras | 18 Página

Gestão Estratégica da Inovação

Resumo sobre o tema: estratégico gestão da inovação Por disciplina: Gestão Preparado por: Skorokhod S.S. Verificado: 1. Definição de inovação De acordo com o Manual Frascati, a inovação é definida como um resultado final Inovativa Atividades , incorporado na forma de um produto novo ou melhorado...

2221 Palavras | 9 Página

Características da tecnologia de gestão da inovação

Introdução………………………………………………………….……….….…..3 1 Projeto e planejamento inovações……………….…….……...4 1.1 Inovativa projeto……………………………………………..……....4 1.2 Gestão Inovativa projeto…………………….……….……..4 1.3 Inovativa plano…………………………………………….….……...6 2 Organização Inovativa Atividades …………………….….………14 2.1 Algumas características do sistema de gestão da inovação…..……......15 2.2 Estruturas organizacionais especiais em Inovativa Atividades …….……...………...…………………………….……….……...

7254 Palavras | 30 Página

Contabilizando a incerteza e o risco no planejamento estratégico

trabalhar na disciplina: " Estratégico gestão" sobre o tema: "Contabilização da incerteza e do risco na estratégico planejamento » Preenchido por: aluno do 5º ano do 5º grupo da Faculdade de Economia e Gestão Leonov V.A. Especialidade: "Gestão da organização" Especialização: " Inovativa management” Verificado por: Ph.D. n. Vedyaeva E.S. Saratov 2013 Conteúdo. Introdução Capítulo 1. Aspectos teóricos do risco em estratégico planejamento …. 1.1 Conceito de riscos...

5341 Palavras | 22 Página

Gestão de Projetos de Inovação em Biblioteca Pública

educação profissional superior "Universidade Estadual de Cultura e Artes de São Petersburgo" Faculdade Departamento de Gerenciamento de Projetos de Análise de Informação Inovativa Atividades biblioteca Pública. Trabalho de tese | Trabalho admitido à defesa: | Intérprete: Sokolova Tatyana Alexandrovna, estudante | | ...

26020 Palavras | 105 página

Formação e seleção de estratégias empresariais inovadoras

e escolha Inovativa estratégias empresariais" estratégico Inovativa planejamento é subsistema no sistema geral planejamento em uma empresa em uma economia de mercado. objeto estratégico Inovativa planejamento na empresa é Inovativa atividade , considerando o que podemos dizer que: * nas condições modernas, há uma necessidade objetiva de desenvolvimento independente de uma estratégia na empresa Inovativa Atividades (Inovativa estratégia)...

1109 Palavras | 5 Página

A essência da gestão da inovação

Instituição educacional não estatal de educação profissional superior Instituto Volgogrado de Economia, Sociologia e Faculdade de Direito Economia Departamento de Economia e Gestão ESSENCE INOVATIVA Trabalho de conclusão de curso de GESTÃO na disciplina " Inovativa gestão" Preenchido por: Petrova Evgenia Nikolaevna estudante do grupo MD-271 ...

5981 Palavras | 24 Página

Fundamentos da metodologia de planejamento

1) Fundamentos da metodologia planejamento Metodologia planejamento também inclui várias restrições planejamento ,associados a fatores internos e externos. As internas incluem a incapacidade de cobrir todos os dados existentes sobre determinados aspectos relacionados ao plano, bem como a disponibilidade de dados apenas para períodos anteriores. Os fatores externos estão associados a mudanças na esfera política, condições econômicas de gestão, mudanças tecnológicas, etc. Todas essas mudanças a empresa não pode...

7945 Palavras | 32 Página

Organizações de planejamento e design

RESUMO O trabalho do curso contém 49 páginas, 1 tabela, 1 figura, 16 fontes. PLANEJAMENTO , EDUCAÇÃO, PRÉ-ESCOLAR EDUCAÇÃO, PREVISÃO DE LONGO PRAZO A Rússia é um estado federal que reúne disciplinas com seu próprio nível específico de potencial socioeconômico, cultural e educacional. A combinação de uma política federal unificada voltada para a melhoria da qualidade da educação voltada para a economia do conhecimento com modelos regionais...

9410 Palavras | 38 página

gestão da inovação

1. Conceito e funções Inovativa gerenciamento. . . . .4 2. Técnicas modernas Inovativa gerenciamento. . . . .7 3. Uso Inovativa gestão em Atividades empresas.10 Conclusão. . . . . . . . . . . .16 Referências. . . . . . . . . . .18 Introdução Em condições modernas Inovativa gestão é parte integrante Atividades qualquer empresa de sucesso...

2496 Palavras | 10 Página

Gestão Estratégica

métodos usados ​​por países desenvolvidos estratégico gestão em várias áreas Atividades , incluindo estado regulação da economia. Este problema é de particular relevância para o nosso país, que está reformando todas as esferas da vida pública. Como resultado, a instabilidade das condições Atividades na Rússia é muito maior do que nos países desenvolvidos do Ocidente. À medida que a instabilidade aumenta, a necessidade de estratégico gerenciamento. Métodos estratégico gerenciamento (com exceção do programa-alvo) ...