Para implementar mudanças em uma organização, você pode criar uma equipe. Para criar uma equipe, você precisa saber como eles são criados e formados. Você precisa escolher o caminho certo para criar uma equipe. Construir uma equipe por si só não é suficiente para provocar mudanças. A equipe deve agir com eficácia - essa é a chave para o sucesso da implementação de mudanças, e monitorar e melhorar a eficiência é tarefa dos gerentes e gerentes.

Quando usar comandos é mais eficiente do que usar grupos?

Equipes e grupos são conceitos sobrepostos. Em alguns casos, pode ser apropriado prestar mais atenção aos processos de formação de equipes, em vez de se limitar a trabalhar em grupo.

Os comandos são mais eficazes quando:

· desenvolvimento de estratégias em condições de alta incerteza do ambiente;

• imprecisão e pluralidade de critérios para selecionar opções estratégicas;

Implementação simultânea de várias estratégias;

a necessidade de coordenar trabalhos complexos;

· uma ampla gama de opiniões de especialistas sobre a avaliação de alternativas estratégicas;

· Conflito de interesses das partes interessadas;

alto grau de resistência à mudança estratégica.

A partir de considerações gerais, fica claro que quanto mais incerta for a tarefa, mais eficaz será a abordagem da equipe, especialmente nos casos em que diferentes expectativas das partes interessadas devem ser atendidas. Isso fica evidente na tomada de decisões governamentais ou no desenvolvimento de políticas de tecnologia e inovação, quando a escolha entre opções alternativas de desenvolvimento é feita com base em um estudo detalhado de uma variedade de dados. Em tais situações, os fatos por si só nem sempre são suficientes para determinar a política ou estratégia final de inovação, suporte e desenvolvimento, portanto, as opiniões e visões pessoais das partes envolvidas são levadas em consideração na tomada de decisão. Se a devida diligência não chegar a uma solução satisfatória para os problemas, poderão ser encontrados compromissos entre perspectivas alternativas e os legítimos interesses das partes como resultado do trabalho em equipe.

Em que casos o uso de comandos pode ser ineficaz?

Existem condições em que o trabalho em equipe pode não ser eficaz, em particular as seguintes:

As equipes podem encontrar soluções adequadas a todos, em vez de soluções ótimas para problemas;

As decisões podem depender do nível de pensamento inovador dos membros da equipe;

· O trabalho em equipe pode ser inaceitável nos casos em que você precisa encontrar uma solução rapidamente.

As razões para a diminuição da eficácia da equipe são determinadas pelo fato de que quando soluções para problemas são buscadas no processo de discussão conjunta, é provável que soluções extremas sejam excluídas, incluindo, possivelmente, soluções ótimas.

O resultado do trabalho em equipe é determinado pelo quão progressiva a própria equipe é em termos de composição, normas e orientações de valor. Uma equipa que cultiva o espírito de invenção e originalidade prima por um comportamento inovador.

Leva-se mais tempo para desenvolver uma decisão em equipe do que para tomar uma decisão individual, pois pressupõem-se contatos mútuos e o consenso sobre a decisão.

Quais são os principais fatores que determinam o desempenho da equipe?

Existem três fatores principais do trabalho em equipe eficaz. Esses incluem:

atender às necessidades individuais dos membros da equipe;

trabalho em equipe bem-sucedido;

Resolver as tarefas atribuídas à equipe.

Esses elementos são interdependentes. Por exemplo, a satisfação pessoal depende não apenas da solução bem-sucedida de problemas, mas também da qualidade das relações na equipe, bem como dos aspectos sociais do trabalho em equipe. Empresários solteiros, combinando o proprietário e o gerente em uma pessoa, são privados da oportunidade de trocar ideias com seus colegas. Trabalhar sozinho pode reduzir sua produtividade ao longo do tempo. A eficácia da equipe também depende da próxima etapa, ou seja, sobre o que acontece depois que os objetivos são alcançados.

Elementos internos da eficácia da equipe

O modelo dos elementos internos da eficácia da equipe é o seguinte. Os três elementos discutidos acima são apresentados na forma de icebergs, a maioria dos quais está debaixo d'água. Observando o trabalho das equipes nas organizações, percebe-se que a maior parte, senão toda, a energia é direcionada para a solução exata do problema (o que precisa ser obtido, quando, com que orçamento e com que recursos). Claro que isso é importante, mas não podemos esquecer do processo (como a equipe vai trabalhar) e que não estão excluídos naufrágios, como nos casos de icebergs reais. Por exemplo, mesmo uma equipe que alcançou seus objetivos dificilmente pode ser considerada eficaz se seus membros tiverem visões conflitantes e estiverem tão desiludidos com sua organização que pretendem procurar outro emprego. Portanto, como características adicionais da eficácia da equipe, podemos considerar o grau de prontidão de seus membros para realizar novas tarefas e seu desejo de continuar trabalhando juntos.

Como melhorar a eficácia da equipe de mudança estratégica?

A eficácia da equipe de mudança estratégica depende de:

gestão da composição quantitativa da equipe;

gestão das funções funcionais dos membros da equipa;

distribuição de papéis funcionais e de equipe.

Ao gerenciar esses tipos de trabalho em equipe, você pode monitorar a eficácia das equipes, aumentando a eficiência e alcançando o sucesso da mudança.

Desenvolvimento da equipe Etapi para Takman

De acordo com o conceito de B. Tuckman e M. Jensen, os grupos passam por cinco estágios de desenvolvimento bem definidos: o estágio de formação do grupo, o estágio de fervura, o estágio de racionamento, o estágio de funcionamento e o estágio de interrupção da atividade. O processo de desenvolvimento do grupo e a transição de uma etapa para outra pode ser lento, nem todos os grupos passam pelas etapas listadas, alguns permanecem em níveis médios, o que torna as atividades do grupo ineficazes.

Vamos caracterizar essas etapas.

Como costuma ocorrer o desenvolvimento da equipe? No início da formação da equipe, há um excesso de energia. Apesar desse excesso, é improvável que dure muito tempo. A equipe deve superar as contradições e dúvidas internas (em algum momento) antes que uma equipe verdadeiramente coesa seja formada. Esse processo gera riscos, porém é um caminho necessário para a criação de normas da equipe. A clareza de intenção e a coesão dos membros da equipe acabarão levando a uma maior produtividade do que em um grupo de trabalho. As equipes geralmente se desfazem após a conclusão das tarefas, e essa fase também é caracterizada por processos especiais. As principais etapas do desenvolvimento da equipe são mostradas no diagrama:

O que acontece na fase de formação?

A fase de surgimento do grupo é caracterizada pelo estabelecimento de contatos iniciais entre os membros do grupo e pela busca de endogrupos e grupos primários para aprofundar a interação intragrupal. Nesse período, cada membro do grupo descobre quais valores são aceitos nesse ambiente, quais atitudes e humores dominam. Além disso, as normas primárias de comunicação são estabelecidas. Os membros do grupo determinam seu lugar no sistema de relacionamentos e tentam causar uma boa impressão nos outros (demonstrando suas qualidades e recursos pessoais). No campo das relações interpessoais nesta fase, muito depende do líder, uma vez que a maioria dos membros do grupo vive um sentimento de incerteza e incerteza, eles precisam de orientações no espaço social e psicológico do grupo, que o líder representa, definindo o regras primárias de comportamento.

Nesta fase, o papel do líder da equipe é decisivo. Ele deve se concentrar em ajudar os membros da equipe, apresentando-os uns aos outros e criando uma atmosfera de conforto. Os medos, confusões e hesitações dos membros da equipe devem ser eliminados o mais rápido possível. A melhor maneira de fazer isso é esclarecer as metas, funções, responsabilidades e procedimentos relevantes para as atividades da equipe.

Qual é o papel do líder da equipe no estágio fervilhante?

A fase de conflito, ou fase de autoafirmação, é o período mais desagradável para as atividades da organização no desenvolvimento do grupo. Tendo formado grupos primários, seus membros procuram se afirmar em seus papéis, expandir os limites de seu próprio significado, determinar a relação de interdependência e hierarquia intragrupo. Ações para atingir esses objetivos podem ocasionar o bloqueio das necessidades de outros membros do grupo e a manifestação de agressividade, o que por sua vez leva a conflitos interpessoais. Os indivíduos revelam suas aspirações pessoais, de onde inevitavelmente surge a hostilidade, que se manifesta no conflito subsequente quando são feitas tentativas de controle por outros membros do grupo, tentativas de se destacar dos outros, etc. No curso do conflito, as relações primárias formadas no estágio anterior de desenvolvimento do grupo podem ser violadas. No segundo estágio de desenvolvimento, os aspectos-chave da criação de relacionamentos interpessoais normais dentro do grupo podem ser considerados gerenciamento de conflitos no sentido de alcançar um compromisso e orientar os esforços dos membros do grupo para alcançar objetivos comuns.

O líder da equipe pode ajudar a resolver com sucesso as disputas que surgem durante esse estágio, ouvindo os problemas, garantindo a troca de opiniões e inspirando a equipe a atingir os objetivos pretendidos. O estilo autoritário do líder e as tentativas de interromper o conflito podem levar ao seu fluxo oculto, que destrói os processos de formação da equipe. De fato, nesse momento, a equipe pode rejeitar o líder reconhecido e determinar uma forma alternativa de administrar seus negócios. A fase fervilhante oferece uma oportunidade real de limpar a atmosfera e, se tratada com cuidado, a equipe pode se tornar mais coesa.

O que acontece na fase de "racionamento"?

O estágio de formação de normas e adoção de normas. Nesta fase, a atenção principal é dada à organização do processo de produção do produto, ao desenvolvimento de tecnologias. Ao fazer o trabalho dos membros do grupo, desenvolvem-se relacionamentos mais próximos e um senso de camaradagem. As questões principais são o envolvimento funcional no processo de produção do produto: quem, o quê, onde e como fará para atingir objetivos comuns. Com base nas normas de comportamento e na distribuição das responsabilidades dos papéis, são desenvolvidas e adotadas regras para atividades conjuntas. Assim, cria-se uma estrutura funcional no grupo, na qual cada membro do grupo pode estabelecer contato pessoal com outros membros. Como resultado disso, surge um sistema de expectativas de papéis conciliatórios dos membros do grupo em relação uns aos outros, e a incapacidade dos membros individuais do grupo de atender às expectativas definidas também é fixada. As relações interpessoais dentro do grupo são focadas no aumento da coesão. Os membros do grupo sentem que a relação conflituosa foi superada e vivenciam um sentimento de pertencimento ao grupo. Nesta fase, estabelecem-se contactos com outros grupos sociais da organização, aumenta o volume de informação que chega aos membros do grupo, os membros do grupo tornam-se mais abertos.

Nessa etapa, o líder deve convencer a equipe de que estabelecer normas comuns realmente contribui para um trabalho eficaz. O tempo gasto preparando as novas regras com base no consenso sobre o qual a equipe vai trabalhar será recompensado posteriormente com grandes dividendos. A habilidade de construir uma equipe nesta fase é aprofundar o processo de união e alinhar as aspirações de cada membro com propósito e valores comuns.

O que acontece durante a fase de “funcionamento”?

No início desta fase, o grupo já estabeleceu uma estrutura de trabalho eficaz, sendo o cumprimento efetivo das metas e objetivos a sua principal preocupação. Assim, um grupo totalmente desenvolvido funciona nesse estágio. Mas nem todos os grupos em seu desenvolvimento chegam a esse estágio, alguns deles “ficam presos” nos estágios iniciais, que são menos produtivos do ponto de vista do processo de produção do produto na organização. As relações interpessoais nesta fase são caracterizadas por interdependência, confiança mútua e assistência mútua. Os membros do grupo estão dispostos a trabalhar sozinhos, em subgrupos e como parte de todo o grupo como uma unidade inteira. A competição funcional e a cooperação surgem entre eles, há uma compreensão da importância dos objetivos do grupo, um senso de obrigação. De maneira geral, o trabalho do grupo nessa fase pode ser caracterizado como uma atividade voltada para a resolução dos problemas da organização.

Nesta fase, a equipe está unida e trabalha de forma eficaz para atingir seus objetivos. O líder precisa avaliar a eficácia de seu trabalho observando os esforços individuais e da equipe, os sucessos e o cumprimento dos compromissos. A equipe está focada em produtividade e potencialização, e é importante confiar nos membros do grupo. No entanto, se o líder busca harmonia e coesão de longo prazo, é melhor recompensar a equipe como um todo, e não seus membros individualmente. Escolher apenas um pode encorajar divisão, rivalidade e animosidade. É por isso que os sistemas de pagamento relacionados ao desempenho às vezes saem pela culatra inesperadamente: eles têm um efeito devastador no trabalho e no espírito de equipe. Portanto, é importante avaliar o trabalho da equipe como resultado de seus esforços como um todo. O comportamento do líder da equipe nesta fase inclui as seguintes ações: aprovação, avaliação, redução do número de briefings e escuta de comentários úteis.

Qual é o último estágio no desenvolvimento de uma equipe de mudança estratégica (“mudança ou separação”)?

O estágio representa a etapa final no desenvolvimento do grupo, que ameaça o grupo com a dissolução, tanto pela impossibilidade de atingir os objetivos do grupo, quanto pela saída de seus integrantes. Em última análise, cada grupo, mais cedo ou mais tarde, chega a essa linha. Normalmente, neste caso, a gestão da organização começa a formar uma nova equipe, ajusta os objetivos do grupo. O processo de desenvolvimento do grupo começa novamente.

É importante que o líder da equipe esteja ciente de quais informações os membros da equipe precisam sempre que passam para novas tarefas. É importante que eles saibam o quão bem eles fizeram o trabalho, se eles podem lidar com novas tarefas. O líder da equipe deve, sempre que possível, reduzir a tensão associada a mudanças e transições. Os membros da equipe podem sentir algum arrependimento no final do trabalho se o conhecimento e a experiência adquiridos durante o trabalho da equipe lhes trouxerem uma satisfação especial. Se necessário, o líder da equipe deve encorajar os membros a manter contato uns com os outros e manter relacionamentos envolvendo-se em novos trabalhos e projetos.

Como uma equipe muda durante seu desenvolvimento do primeiro ao último estágio?

Logo no início há grupo de trabalho pa. Um grupo de trabalho é uma associação de indivíduos que não precisam aumentar significativamente sua produtividade ou capacidades. É diferente de uma equipe - um pequeno número de pessoas com qualidades complementares, comprometidas com um trabalho com propósito comum, tarefas e normas pelas quais compartilham responsabilidades comuns.

Entre o grupo de trabalho e a equipe está localizado "pseudo-comando", assim chamado porque esta associação não cria vantagens especiais. O trabalho de seus membros é dificultado pela incerteza sobre os objetivos, bem como pela incapacidade de administrar as relações interpessoais. O próximo passo é formar "equipe potencial", que corresponde aproximadamente a uma equipa que se encontra numa fase de transição da fase de “fervura” para a fase de “normalização”. Os membros da equipe reconhecem a necessidade de um trabalho produtivo e fazem tentativas sérias de influenciá-lo, mas ainda não têm clareza sobre seus objetivos e disciplina (“normas”), sobre os quais uma abordagem de equipe comum deve ser desenvolvida. Ainda não há responsabilidade compartilhada. Por outro lado, as equipes de alto desempenho possuem todos esses ingredientes, gerando um profundo interesse no desenvolvimento pessoal e no sucesso de cada membro da equipe. Com o desenvolvimento de "normas", uma equipe potencial se transforma em uma equipe real.

O modelo de desenvolvimento de grupo considerado foi verificado ao longo de numerosos estudos e permite explicar muitos problemas associados ao trabalho de grupos em uma organização. Em particular, se o grupo está trabalhando apenas com metade de seu potencial, isso provavelmente ocorre porque alguns problemas nos estágios iniciais do desenvolvimento do grupo não foram totalmente resolvidos, como o problema de liderança, um objetivo claramente definido insuficientemente, tarefas inconsistentes (enquanto os grupos de membros podem usar atividades em grupo para atingir objetivos pessoais).

Diagnóstico das etapas de desenvolvimento de um grupo em uma organização. De acordo com o modelo de Tuckman e Jensen, a administração e as partes interessadas na organização podem determinar o estágio de desenvolvimento alcançado pelo grupo de trabalho. Usando as respostas dos membros do grupo a perguntas especialmente elaboradas, eles avaliam o desempenho do grupo de duas maneiras.

A primeira direção é representada por respostas a perguntas sobre o quão eficaz, na opinião dos entrevistados, é a atividade em grupo na resolução das tarefas definidas. Os critérios para o sucesso na resolução de problemas são o nível de compreensão do conteúdo das metas e objetivos pelos membros do grupo; o nível de organização na execução de tarefas que requerem coordenação de esforços; o sucesso da troca de informações entre os membros do grupo; o grau de envolvimento funcional dos membros do grupo no processo de produção, etc.

A segunda direção é avaliar as relações sociais e emocionais entre os membros do grupo. Os parâmetros medidos são o número de contatos informais no grupo, os níveis de interdependência, conflito, coesão, interconexão, etc.

Um questionário típico de desenvolvimento de estágio para um grupo geralmente contém de 30 a 50 afirmações, nas quais cada membro do grupo deve fazer sua avaliação. A escala pode incluir cinco classificações: 1 - concordo totalmente; 2 - concordo; 3 - concordo parcialmente, discordo parcialmente; 4 - prefiro discordar; 5 - discordo fortemente.

Por exemplo, as seguintes afirmações do questionário são possíveis:

1. Nosso líder formal (líder) ou líder informal dirige a maior parte das atividades do grupo.

2. Não há clareza sobre como o grupo pretende atingir seus objetivos.

3. É improvável que algum dos membros do grupo pretenda perseguir objetivos pessoais quando se trata de uma causa comum.

4. O grupo aprende a superar os obstáculos para alcançar os objetivos.

5. Os membros do grupo resistem à liderança.

6. Os membros do grupo se dão bem uns com os outros.

A soma dos pontos obtidos como resultado de uma pesquisa com membros do grupo mostra o nível de seu desenvolvimento de acordo com o modelo de Tuckman e Jensen.

Um grupo social pode ser visto como uma sociedade em miniatura.

Tipologia dos participantes da equipe de mudanças para Belbin

Ao selecionar pessoas para uma equipe, geralmente fazemos nossa escolha com base em suas habilidades, conhecimento e experiência. Mas para alcançar a eficácia da equipe, não apenas habilidades, conhecimento e experiência são importantes, mas também qualidades pessoais e características pessoais dos membros da equipe.

Quando as pessoas fazem parte de um mesmo grupo ou equipe, cada uma delas desempenha dois tipos de funções: funcional, baseada em habilidades profissionais e experiência prática, e de equipe, baseada em características pessoais. O papel da equipe pode ser visto como uma característica da qualidade da aplicação das habilidades e experiências individuais que compõem o conteúdo do papel funcional que está sendo desempenhado.

Os papéis da equipe representam contribuições para atividades não especializadas, bem como para a situação comunicativa e dinâmica de grupo dentro e fora da equipe. O conceito de "papel" conecta pelo menos duas realidades - o processo de negócios e o fator humano. Os papéis da equipe refletem a maneira como uma pessoa realiza seu trabalho e abrange as contribuições para o trabalho da equipe e as relações entre os membros da equipe. A distribuição incorreta das funções da equipe entre os participantes do projeto reduz drasticamente a qualidade do trabalho dos funcionários do projeto e inicia uma série de eventos de risco relacionados ao pessoal, dando origem a uma ameaça potencial de interromper todo o projeto.

Existem oito funções de equipe. A pesquisa mostrou que cada membro da equipe não desempenha um, mas frequentemente dois, até três ou quatro papéis da equipe. Ressalta-se que podem ser considerados igualmente importantes para a eficácia do trabalho em equipe, desde que utilizados na equipe no momento certo e da melhor forma possível. Por exemplo, quando uma equipe está apenas começando a considerar um problema ou desenvolver um projeto, primeiro são necessárias ideias inovadoras (necessidade de um pensador), seguidas da necessidade de avaliar como essas ideias podem ser traduzidas em ações práticas e tarefas realizáveis ​​(executor). . Nessas etapas, o sucesso é alcançado desde que a equipe tenha um bom coordenador (chairman), cuja função é garantir o melhor retorno dos membros da equipe no momento certo. A equipe adquire forças motrizes e incentivos devido à atividade de um motivador energético. Quando surge a necessidade de conduzir negociações complexas com outros grupos, as qualidades do explorador de recursos tornam-se de grande importância. Para conter demonstrações excessivas de entusiasmo que distraem das atividades principais da equipe, um avaliador deve ser incluído na composição da equipe.

Todos os tipos de fontes de atrito e mal-entendidos entre os membros da equipe são eliminados pelo coletivista. O papel do mais próximo é não perder de vista nem os mínimos detalhes da implementação das decisões tomadas e conseguir a implementação consistente de todas as ações planejadas.

É claro que, para que uma equipe tire o máximo proveito da variedade de funções da equipe, cada membro da equipe deve estar ciente das especificidades das funções de equipe de seus colegas. Somente neste caso pode-se estabelecer se entre essas nove funções existem aquelas que não pertencem às forças naturais dos membros da equipe. Se for esse o caso, os membros da equipe para quem os papéis naturais ausentes da equipe são secundários terão que tentar preencher essa lacuna. Obviamente, isso exigirá uma atmosfera de franqueza e confiança. Às vezes, os gerentes falam no sentido de que têm a tarefa de liderar equipes que estão desequilibradas em termos de papéis na equipe e precisam lidar com o que têm. Na maioria das organizações modernas, há uma rotatividade constante de pessoal. Ao selecionar e contratar novos funcionários, os gerentes que adotaram o conceito de funções de equipe selecionarão propositalmente sua equipe.

Um dos primeiros pesquisadores a estudar a eficácia do trabalho em grupo foi E. Mayo. Na década de 1930, Kurt Lewin se concentrou no estudo do comportamento organizacional em grupos, dinâmica de grupo. Após 20 anos, D. McGregor e seus colegas começaram a estudar o aperfeiçoamento dos gerentes na indústria. Outro cientista que contribuiu significativamente para o desenvolvimento do conhecimento sobre equipes eficazes na gestão foi R. Likert, que destacou as características das equipes eficazes, com foco no processo e na dinâmica interna da equipe. K. Argyris enfocou a influência do tipo de situação de trabalho no desenvolvimento pessoal de um indivíduo em uma organização.

É impossível chegar a um conjunto de regras que conduzam necessariamente à criação de uma equipa eficaz. As razões do sucesso de uma equipe são muito mais complexas e não podem ser reduzidas ao cumprimento de um conjunto de prescrições. O que queremos dizer com eficiência? É apenas a conquista de metas? Como as realizações individuais dos membros da equipe se encaixam? Como a satisfação pessoal dos membros da equipe contribui para sua eficácia?

Os elementos-chave do trabalho em equipe eficaz incluem:

Satisfazer os interesses pessoais dos membros da equipe;

Trabalho em equipe bem-sucedido;

Resolver as tarefas atribuídas à equipe.

A eficácia da equipe também depende da próxima etapa - do que acontece após o alcance das metas. Observações sobre o trabalho das equipes nas organizações mostram que a maior parte, se não toda, a energia é direcionada para resolver o problema externo (o que precisa ser obtido, quando, com que meios e recursos).

Claro que isso é importante, mas não podemos esquecer do processo (como a equipe vai trabalhar) e que os conflitos não estão descartados. Por exemplo, mesmo uma equipe que alcançou seus objetivos dificilmente pode ser considerada eficaz se seus membros tiverem visões conflitantes e estiverem tão desiludidos com sua organização que pretendem procurar outro emprego.

Portanto, como indicadores adicionais da eficácia da equipe, podemos considerar o grau de prontidão de seus membros para realizar novas tarefas e seu desejo de continuar trabalhando juntos.

O sistema de avaliação do trabalho em equipe combina 25 categorias de avaliação. A metodologia de avaliação do trabalho em equipe é emprestada dos trabalhos de D. Maslov, que propôs a utilização de um modelo funcional de autoavaliação em uma organização.

Tabela 3.2.1. Resumo e estrutura dos critérios

As seis principais barreiras que reduzem a eficiência:

Objetivos pouco claros do projeto e direções de sua implementação;

Recursos insuficientes;

Luta de poder e conflitos;

Desinteresse pelo projeto da alta direção da organização;

Baixo nível de segurança do trabalho;

Mudança de metas e prioridades.

Resumindo o que foi dito, pode-se notar que, graças a um trabalho em equipe bem organizado, os seguintes resultados podem ser alcançados:

Metas realistas e alcançáveis ​​são definidas para a equipe e para os indivíduos, porque os responsáveis ​​por fazer o trabalho contribuem para construí-las.

Os membros da equipe e os líderes se esforçam para apoiar uns aos outros, a fim de tornar a equipe bem-sucedida.

Os membros da equipe entendem as prioridades uns dos outros e ajudam ou apoiam quando surgem dificuldades.

A comunicação é aberta. Novas ideias, novos métodos para melhorar o trabalho, propor novos problemas, etc. são bem-vindos.

A resolução de problemas é mais eficiente porque a experiência de todos os membros da equipe é usada.

O retorno no trabalho é mais significativo, pois os membros da equipe entendem o que se espera deles, podendo controlar suas atividades de forma independente e além do esperado.

O conflito é entendido como um evento normal e visto como uma oportunidade para resolver problemas. Os problemas, se forem discutidos abertamente, podem ser resolvidos antes que se tornem destrutivos.

Um equilíbrio é mantido entre a produtividade da equipe e a satisfação das necessidades de cada membro.

A equipe como um todo e os participantes individuais são recompensados ​​por resultados e esforços excelentes.

É bem-vindo quando os participantes experimentam suas possibilidades e ideias. Torna-se contagioso e incentiva os indivíduos a se tornarem mais eficientes.

Os membros da equipe entendem a importância do trabalho disciplinado e se esforçam para se comportar de acordo com os padrões da equipe.

Aprender a trabalhar efetivamente como uma equipe em uma organização é uma boa preparação para o trabalho em equipe com outras organizações. Esta é uma boa preparação para a promoção também.

De acordo com alguns pesquisadores, o modelo generalizado de trabalho em equipe, se usar a abordagem do quadro, pode ser representado como um cinco:

PT= ,

onde PT é a efetividade da equipe (eficiência, produtividade);

E - ambiente organizacional;

T - tarefas voltadas para a equipe;

P - fluxos de trabalho;

RP - responsabilidade e autoridade;

S - estrutura de comando.

Cada elemento do modelo é um conjunto de subelementos, cuja divulgação pode ser utilizada tanto no team building como nos processos de autoavaliação empresarial.

Equipes e grupos são conceitos sobrepostos. Quando é apropriado focar mais nos processos de formação de equipes em vez de focar no trabalho em equipe?

Eles são mais eficazes em casos de:

• desenvolvimento de estratégias em condições de alta incerteza do ambiente;
• imprecisão e pluralidade de critérios para selecionar opções estratégicas;
• implementação de várias estratégias simultaneamente;
• a necessidade de coordenar trabalhos complexos;
• uma ampla gama de opiniões entre os especialistas sobre a avaliação de alternativas estratégicas;
• conflito de interesses das partes interessadas;
• alto grau de resistência à mudança estratégica.

A partir de considerações gerais, fica claro que quanto mais incerta a tarefa, mais necessária é uma abordagem de equipe, especialmente nos casos em que diferentes expectativas dos stakeholders devem ser atendidas. Isso fica evidente na tomada de decisões governamentais ou no desenvolvimento de políticas de tecnologia e inovação, quando a escolha entre opções alternativas de desenvolvimento é feita com base em um estudo detalhado de dados. Nessas situações, os fatos por si só nem sempre são suficientes para determinar a versão final da política ou estratégia de inovação, suporte e desenvolvimento, por isso as opiniões e visões pessoais das partes envolvidas são levadas em consideração na tomada de decisão. Se a devida diligência não chegar a uma solução satisfatória para os problemas, poderão ser encontrados compromissos entre perspectivas alternativas e os legítimos interesses das partes como resultado do trabalho em equipe.

Existem condições em que o trabalho em equipe pode não ser eficaz, em particular as seguintes:

• as equipes podem encontrar soluções adequadas a todos, em vez de soluções ótimas para problemas.
• as decisões podem depender do nível de pensamento inovador dos membros da equipe;
• o trabalho em equipe pode não ser apropriado nos casos em que uma solução rápida é necessária.

As razões para a diminuição da eficácia da equipe, apontadas pelos pesquisadores americanos K. Mayby e S. Kerd, são determinadas pelo fato de que, quando soluções para problemas são buscadas no processo de discussão em grupo, é provável que soluções extremas serão excluídos, incluindo, possivelmente, soluções ótimas.

Tabela 7 Opções para trabalhar em grupos e equipes

Prefere trabalhar sozinho ou em grupo	Prefere trabalhar em equipe
Para resolver problemas simples ou "quebra-cabeças"	Para resolver problemas complexos ou "problemas"
Quando a cooperação é satisfatória	Quando o consenso é necessário para tomar uma decisão?
Prefere trabalhar sozinho ou em grupo	Prefere trabalhar em equipe
Quando a diversidade é limitada	Quando há incerteza e múltiplas soluções
Quando um problema precisa ser resolvido com urgência	Quando é necessário um alto comprometimento
Quando uma faixa estreita de competência é suficiente	Quando uma ampla gama de competências é necessária
Se houver um conflito inevitável de interesses dos participantes	Se é possível atingir os objetivos dos membros da equipe
Quando uma organização prefere trabalhar com indivíduos	Quando uma organização pretende usar os resultados do trabalho em equipe para desenvolver estratégia e visão
Quando você precisa do melhor resultado	Quando uma abordagem diversificada é necessária (mas mantenha o pensamento de grupo em mente)

O resultado do trabalho em equipe é determinado pelo quão progressiva é a própria equipe: em termos de composição, normas e orientações de valor. Uma equipa que cultiva o espírito de invenção e originalidade prima por um comportamento inovador.

Uma equipe leva mais tempo para desenvolver uma decisão do que um indivíduo para tomar uma decisão, uma vez que se pressupõem contatos mútuos e consenso na decisão.

A escolha da opção de trabalho - em equipes ou grupos - depende de muitos fatores internos e externos sintetizados na Tabela. 7.

Avaliação de Desempenho da Equipe

Obviamente, é impossível criar um conjunto de regras que conduza necessariamente à criação de uma equipa eficaz. As razões do sucesso de uma equipe são muito mais complexas e não podem ser reduzidas ao cumprimento de um conjunto de prescrições. No entanto, como as consequências da ineficiência da equipe podem ser caras, seria útil olhar para algumas direções gerais, baseadas em pesquisas, experiências e evidências, que podem ser expressas nas seguintes questões:

O que se entende por eficácia da equipe?

A eficácia se resume a atingir metas?

Como as contribuições individuais para o trabalho dos membros individuais da equipe se encaixam?

Como a satisfação pessoal dos membros da equipe contribui para sua eficácia?

Arroz. 10.

• atender às necessidades de membros individuais;
• trabalho em equipe bem-sucedido;
• solução das tarefas atribuídas à equipe.

Esses elementos são interdependentes, portanto, na Fig. 10 eles são mostrados mutuamente sobrepostos. Por exemplo, a satisfação pessoal depende não apenas da solução bem-sucedida de problemas, mas também da qualidade das relações na equipe, bem como dos aspectos sociais do trabalho em equipe. Empresários solteiros, combinando o proprietário e o gerente em uma pessoa, são privados da oportunidade de trocar ideias com seus colegas. Trabalhar sozinho pode reduzir sua produtividade ao longo do tempo. A eficácia da equipe também depende da próxima etapa, ou seja, sobre o que acontece depois que os objetivos são alcançados.

J. Adair oferece uma imagem onde os três elementos acima são apresentados na forma de icebergs, a maioria dos quais estão debaixo d'água (lado direito da Fig. 10). Observando o trabalho das equipes nas organizações, percebe-se que a maior parte, senão toda, a energia é direcionada para a solução exata do problema (o que precisa ser obtido, quando, com que orçamento e com que recursos). Claro que isso é importante, mas não podemos esquecer do processo (como a equipe vai trabalhar) e que não estão excluídos naufrágios, como nos casos de icebergs reais. Por exemplo, mesmo uma equipe que alcançou seus objetivos dificilmente pode ser considerada eficaz se seus membros tiverem visões conflitantes e estiverem tão desiludidos com sua organização que pretendem procurar outro emprego. Portanto, como características adicionais da eficácia da equipe, podemos considerar o grau de prontidão de seus membros para realizar novas tarefas e seu desejo de continuar trabalhando juntos.

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E CIÊNCIA

FEDERAÇÃO RUSSA

Instituto de Administração do Sul

Escola de Pós-Graduação em Negócios Internacionais

Departamento de Linguística e Novas Tecnologias de Informação

ABSTRATO

na disciplina "Psicologia Empresarial"

PERFORMANCE DA EQUIPE

Realizado

aluno do 5º ano

Koshelkova Olga

Professor

Sukhikh E.S.

Krasnodar 2006

Introdução 3

Por que as pessoas formam grupos 3

Benefícios do Trabalho em Equipe 4

Qual deve ser o tamanho do grupo 5

Princípios e condições para a formação da equipe 6

Características de uma equipe de sucesso 7

Distribuição de papéis na equipe 9

Preferências de função 12

Sucesso nos negócios e energia das pessoas 13

Etapas do desenvolvimento da equipe 13

Principais etapas do desenvolvimento do grupo: 13

Espaço de comunicação no grupo 15

Liderança 16

Conclusão 19

Introdução

Cada vez mais, nos últimos anos, os líderes da empresa têm priorizado a criação e o fortalecimento de clima psicológico favorável na empresa. Eles entendem que uma equipe coesa pode reduzir a carga do líder da organização, melhorar a qualidade das decisões tomadas e reduzir a probabilidade de erros gerenciais. No decorrer da construção da equipe, a interação entre pessoas e departamentos melhora, problemas que não são percebidos há muito tempo são identificados em tempo hábil. Além disso, a probabilidade de manipulação dos gerentes pelos subordinados é reduzida. E o mais importante, uma equipe eficaz aumenta a confiabilidade do negócio, sua lucratividade, permite resolver tarefas que estão além do poder de uma única pessoa.

Claro que cada organização é única, mas em quase todas as empresas é possível encontrar situações de confronto, e até conflitos entre departamentos. As “características” de interação entre os departamentos de vendas e marketing já se tornaram clássicas. Muitas vezes, o departamento financeiro "não gosta" do departamento de RH. No entanto, o gestor deve interromper essa interação, entender a situação e adquirir habilidades para otimizar o trabalho dos departamentos para um objetivo comum. Atualmente, na maioria das empresas, destinos e projetos são gerenciados por equipes de gerenciamento. Para sobreviver, as estruturas organizacionais da empresa tornam-se mais dinâmicas, pois as tarefas que a empresa enfrenta exigem a criação de novas equipes especificamente para a implementação de projetos específicos. Portanto, a equipe de projeto é reconhecida como a unidade central da organização moderna. O trabalho da equipe só será eficaz se a composição da equipe for escolhida corretamente.

Por que as pessoas formam grupos

A necessidade de segurança. Ao se unir em grupos, um indivíduo pode reduzir os sentimentos de perigo e ansiedade experimentados por uma pessoa solitária. No grupo, ele se sente mais forte, tem menos dúvidas e resiste melhor às ameaças externas.

A necessidade de autorrespeito. Pertencer a uma organização de prestígio, bem-sucedida ou conhecida lança um vislumbre de exclusividade ou sucesso em seus funcionários. Ser membro de um ou mais grupos ajuda você a se sentir mais importante. O indivíduo se sente lisonjeado se for aceito em algum grupo de prestígio, como um clube de elite.

Necessidade de filiação. O desejo de continuar trabalhando, claramente não por dinheiro, parece indicar que o grupo de trabalho satisfaz amplamente as necessidades sociais do indivíduo. As pessoas precisam de interações regulares e estáveis ​​e, para a maioria, a comunicação no trabalho é a principal fonte de satisfação da necessidade de afiliação.

A necessidade de poder. Unidos por um único objetivo, um único desejo, o grupo pode se tornar uma verdadeira fonte de poder na organização. O que uma pessoa não pode alcançar individualmente, às vezes se torna possível por meio da ação em grupo. Para indivíduos com forte necessidade de poder, o grupo pode se tornar uma fonte de poder mesmo na ausência de um cargo formal na organização. Às vezes, os líderes informais não são menos bem-sucedidos do que a administração em exigir que o grupo siga suas instruções. Assim, a participação em um grupo pode abrir caminho para que um indivíduo tenha poder sobre outras pessoas.

A necessidade de realização. Existem muitas tarefas que são difíceis e, às vezes, impossíveis de realizar para um indivíduo. Muitas vezes, essas tarefas exigem habilidades, habilidades e conhecimentos diferentes. Nesses casos, apenas ingressar em um grupo ajudará o indivíduo a alcançar o resultado desejado.

GRUPOS
CONTRIBUIR	NÃO CONTRIBUA
disseminação de informação gerando ideias divulgação de ideias criando sinergia: ao assumir compromissos; na ausência de uma resposta "correta" para recomendar alternativas.	redução de informação sintetizar dados em situações que requerem ação rápida: se houver uma resposta "correta"; ao reduzir alternativas; ao preparar o relatório; ao tomar uma decisão final.

Benefícios de trabalhar em equipe

Um indivíduo pode ter sucesso em um trabalho, mas quando se trata de uma tarefa limitada. Quando o problema se torna maior e mais complexo, é necessário um trabalho em equipe, ou mesmo surge a questão de formar uma equipe.

Uma abordagem de equipe é um sinal de um estilo de gerenciamento forte e determinado.

Trabalhar em conjunto para resolver problemas pode reduzir o estresse.

Mais ideias estão sendo geradas e a capacidade de inovação da agência está aumentando.

Problemas grandes e interdisciplinares são melhor resolvidos coletivamente.

Dentro da equipe, os problemas de distribuição pouco clara de responsabilidades e baixa contribuição pessoal são resolvidos com mais sucesso, o atrito interpessoal é eliminado.

Qual deve ser o tamanho do grupo

Quantidade	Esporte	Negócios	Poder		Exército	Território
			Departamento/Bureau	grupo de iniciativa
	quatro
					Filial (equipe, cálculo)
			Ao controle/ departamento
				corpo amador
			administração da cidade		Rota (bateria, link)
			administração regional
		Produção			Batalhão (divisão, esquadrão)
				Movimento
		Empresa
			administração federal
					Direção estratégica

Fenômeno de Ringelmann(Perda de eficácia individual no trabalho de grupo).

Comparando os resultados da atividade individual e em grupo em experimentos de elevação de uma carga através de um bloco, Ringelman esperava que o esforço do grupo fosse pelo menos igual à soma dos esforços que os indivíduos demonstram no trabalho individual. Em outras palavras, duas pessoas juntas deveriam demonstrar esforço não menor do que a soma de seus esforços individuais. Os resultados, no entanto, não confirmaram as expectativas (Figura 1).

Figura 1 - Ilustração do efeito Ringelmann

Estudos sobre o efeito do tamanho do grupo também levaram a outras conclusões:

Grupos com número ímpar de membros são preferidos a grupos com número par.

Grupos de 5 ou 7 pessoas combinam de forma mais completa as vantagens de grupos pequenos e grandes. Um número ímpar de membros reduz a probabilidade de um grupo se dividir em díades. Um grupo de 5-7 pessoas é grande o suficiente para formar uma maioria estável, possui diversas habilidades e, ao mesmo tempo, é compacto o suficiente para evitar os fatores negativos típicos de grandes grupos: o domínio de alguns membros, a formação de subgrupos, ignorando a participação de membros individuais, tempo excessivo gasto na tomada de decisões.

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1.3 Métodos para avaliar a eficácia do trabalho em equipe

Uma equipe eficaz pode ser caracterizada por critérios geralmente aceitos para a eficácia de qualquer estrutura organizacional, mas há características específicas que são exclusivas da equipe. Antes de tudo, é o foco de toda a equipe no resultado final, iniciativa e abordagem criativa para resolver problemas. Alta performance e foco na melhor solução, discussão ativa e interessada dos problemas emergentes complementam suas características.

Segundo Douglas McGregor, que considerou as características qualitativas da eficácia do funcionamento das equipes, tal equipe pode ser chamada de eficaz em que: um ambiente informal e descontraído; a tarefa é bem compreendida e aceita; os membros ouvem uns aos outros; há uma discussão relacionada à tarefa da qual todos participam; as pessoas expressam suas ideias e sentimentos; conflitos e divergências estão presentes, mas expressos e centralizados em torno de ideias e métodos, não de personalidades; o grupo está ciente do que está fazendo; a decisão é baseada no consentimento, não no voto da maioria 9 .

Nem sempre é possível para um gestor avaliar objetivamente a eficácia de uma equipe, apenas observando-a. Claro, o desempenho pode ser julgado com base nos resultados obtidos, mas desta forma é impossível determinar os problemas e fraquezas da equipe se os resultados estiverem abaixo do esperado. No entanto, existem muitos métodos para avaliar equipes estabelecidas há muito tempo e recém-criadas. O objetivo destes métodos é identificar problemas nas fases iniciais do funcionamento da equipa, avaliar cada um dos colaboradores individualmente, de forma a aumentar a coesão e eficiência do trabalho em ambiente de equipa. Assim como identificar problemas na estrutura de uma equipe já estabelecida, explicar o funcionamento ineficiente, ou identificar problemas internos da equipe que são mais difíceis para um líder identificar e avaliar.

Os métodos modernos de avaliação de pessoal incluem o método de entrevista, questionamento, método de comparação, classificação, teste, etc. cada um deles ajuda a resolver seus problemas.

Freqüentemente, para identificar os problemas da empresa e desenvolver recomendações para resolvê-los, a administração convida consultores de organizações terceirizadas especializados em avaliar pessoal e nível de trabalho em equipe. Essas organizações oferecem uma variedade de métodos de avaliação de funcionários e treinamentos que abordam questões de desempenho da equipe.

Os mais populares e eficazes são: um questionário que permite determinar o posicionamento do funcionário na organização (Anexo A); metodologia para determinar orientações de valor (Apêndice B ), para determinar a posição de vida de um funcionário (determinada pelos critérios do nível de envolvimento emo mundo do trabalho, V família e casa E atividade de lazer); Questionário de 360 ​​graus (Apêndice C ), permitindo ao gestor enxergar os pontos fortes e fracos de cada um de seus colaboradores, para avaliar o potencial de crescimento e desenvolvimento futuro; questionário "Avaliação da eficácia da equipa" (Anexo D ), que auxilia o gestor a determinar os aspectos da atividade da equipe que devem receber atenção; teste sociônico (Apêndice E ), permitindo ao empregador estudar a personalidade do trabalhador e estabelecer o seu tipo, de forma a, futuramente, determinar o ambiente adequado ao trabalhador, o ritmo de trabalho e o tipo de atividade em que se alcançará a máxima eficiência.

Testar os métodos acima permitiu que os especialistas identificassem os problemas mais populares das equipes russas hoje. Eles podem ser mostrados pela seguinte classificação 10 .

Marcos quebrados:

Ausência de posição acordada. Enquanto ouvem os longos discursos do CEO sobre sua visão para os objetivos da empresa, os CEOs podem concordar em uníssono, mas isso não significa que eles tenham uma opinião comum sobre como transformar essa visão em realidade. Mais frequentemente, suas ideias sobre os valores da empresa e os métodos de gerenciá-la diferem significativamente. Os membros da equipe de gerenciamento geralmente não concordam entre si sobre como avaliar o desempenho da empresa e de seus departamentos, quem tem o melhor desempenho e como recompensar os funcionários por conquistas especiais.

Falta de compreensão profunda. Mesmo que os membros da equipe cheguem a um acordo sobre os planos, suas próximas ações nem sempre correspondem às decisões tomadas. Isso mostra o hábito dos líderes, ao tomar uma decisão, de não entrar em detalhes e de não analisar a justificativa dessas decisões.

Falta de foco na resolução de problemas estratégicos. Não seguindo uma direção comum, as equipes de liderança passam a maior parte do tempo nas atividades do dia-a-dia e nas medidas de “disparo”, em vez de identificar tarefas e trabalhos que só eles podem fazer. Equipes focadas em objetivos estratégicos se preocupam em desenvolver funcionários talentosos e implementar iniciativas que contribuam para o crescimento da empresa, e aquelas que não têm esse “foco” gastam tempo checando as decisões tomadas pelos gerentes de linha e se atolando nos detalhes.

Interação ineficaz:

Falta de diálogo. Mesmo que membros de uma mesma equipe passem muito tempo conversando entre si, isso não significa que muitas vezes consigam chegar a um acordo. Eles não compartilham informações importantes entre si, não expressam comentários críticos e concordam com estratégias duvidosas apenas porque têm medo de "revidar". Tudo isso aumenta a irritação mútua e dá origem a muitos problemas ocultos, especialmente se os membros da equipe não se conhecem bem e, portanto, não há confiança entre eles ou há conflitos entre divisões individuais da empresa.

Comportamento não construtivo. Ao não se comunicar abertamente, as equipes muitas vezes não se beneficiam da diversidade de pontos de vista e experiências de seus colegas e, como resultado, sua capacidade de trabalhar criativamente e se adaptar às mudanças do mercado é reduzida. Finalmente, como qualquer outro grupo, a equipe da alta administração às vezes se comporta de maneira inaceitável, por exemplo, insultando publicamente um de seus colegas. Naturalmente, esse comportamento causa medo e vontade de se defender e, se membros individuais da equipe se transformam em bodes expiatórios, os problemas já agudos só pioram. E como o chefe dá o tom de tudo, esse estilo pode se espalhar por toda a organização.

Falha na atualização:

insatisfação pessoal. Muitos membros das equipes de gerenciamento, apesar de seu crescimento profissional bem-sucedido e posições invejáveis, são pessoas decepcionadas no coração: seu trabalho atual não exige mais muito estresse e, portanto, não os captura completamente. Tanto individualmente como em equipa, os dirigentes de topo preferem não mergulhar na essência dos problemas e não se sobrecarregar com novas informações e experiências, ou seja, procuram evitar tudo o que possa perturbar o seu sossego. Como resultado, esses gerentes de alto escalão ficam francamente entediados e sua produtividade cai. É por isso que os CEOs costumam reclamar que uma equipe que já foi forte está perdendo sua capacidade de energizar os outros e se adaptar às mudanças.

Isolamento. Via de regra, as equipes de liderança não dão a devida atenção às informações vindas de fora - de outras organizações ou setores, embora sejam essas informações, se processadas a tempo, que podem influenciar as principais decisões estratégicas e organizacionais. Além disso, os membros da equipe raramente têm tempo para analisar as informações e avaliar suas implicações para o futuro da empresa. Sem estabelecer um processo de coleta e análise de informações, a maioria das equipes não identifica áreas estrategicamente importantes de sua atividade.

Falta de habilidades individuais. Na maioria das empresas, não existe uma instituição de "mentores" experientes e ninguém ensina aos altos executivos como fazer mudanças na corporação.

Falsa compatibilidade psicológica. Uma equipe amigável e estabelecida há muito tempo pode se tornar ineficiente e perder na competição. A razão é a substituição de conceitos. O não conflito externo e a conciliação podem ser sinal de apatia e desinteresse pelas atividades da empresa. Os líderes muitas vezes cometem o erro de confiar em pessoas amigáveis ​​e sem confronto, resultando em uma equipe não competitiva.

A verdadeira compatibilidade psicológica não é apenas boa vontade para com os colegas, mas também preocupação com a empresa, identificação dos próprios interesses com as aspirações da equipe. O clima pessoal da equipe não deve relaxar os funcionários, mas sim prepará-los para um trabalho ativo, no qual não haja lugar para conflitos interpessoais e intrigas.

A pesquisa identificou várias estratégias para aumentar a coesão, a eficiência do trabalho e a qualidade da análise.

Trabalhe em várias direções. Os gerentes de alto escalão devem se concentrar nas tarefas urgentes que só eles podem resolver. Ao mesmo tempo, é muito importante obter resultados tangíveis em várias direções. As atividades que melhor unem uma equipe são desenvolver uma estratégia da empresa, planejar atividades de melhoria de desempenho, construir relacionamentos com grupos de interesse e nutrir uma nova geração de gerentes talentosos. A equipe deve realizar esse trabalho, independentemente de se definir ou não a tarefa de aumentar a eficiência de seu trabalho. É desta atividade que depende se se encontra o rumo certo de desenvolvimento da empresa e se esta pode ser atualizada, sendo que a análise dos resultados do seu trabalho permite aos membros da equipa estabelecer uma interação mais próxima.

Igualdade para o melhor. As equipes bem-sucedidas enfrentam desafios difíceis, estão sempre prontas para enfrentar a concorrência e medir seu desempenho em relação aos líderes do setor ou aos principais concorrentes - as discussões só fazem sentido quando o estado real da empresa é discutido aberta e honestamente.

Interferência externa mínima.É difícil para qualquer equipe reestruturar suas atividades sem ajuda externa. Os consultores devem observar as equipes no processo de trabalho (de forma alguma orientando), e não durante as reuniões e apresentações, e certificar-se de que no processo de reforma das atividades da equipe, ela realmente comece a funcionar melhor. A própria equipe deve entender por que isso está acontecendo. Você não pode simplesmente dizer a ele como resolver seus problemas - isso apenas prejudicará o já pobre entendimento mútuo e enfraquecerá a interação de seus membros.

Estimule a curiosidade e a tendência a pensar. A maioria dos CEOs gasta pouco tempo analisando as causas dos problemas de uma empresa. Eles acreditam que podem tirar conclusões corretas sobre questões de negócios simplesmente porque têm uma experiência sólida, o que significa que não precisam de técnicas especiais. No entanto, os acionistas estão cada vez mais exigindo a limitação do mandato dos diretores gerais. Mas se acelerarmos o processo da equipe de ponta passando pelo ciclo “ação - compreensão”, os resultados aparecerão em três meses.

Prevenir as consequências negativas da incompatibilidade psicológica. A compatibilidade dos funcionários consiste em vários fatores. Em pequenos grupos (de 3 a 7), a compatibilidade de personagens é importante, expressa na semelhança das propriedades naturais das pessoas.

Indicadores de gênero e idade merecem atenção especial. As equipes femininas são mais dinâmicas, mais fáceis de se adaptar às mudanças nas condições externas. Eles são mais emocionais, situacionais, muitas vezes têm rivalidade, intriga, conflitos de papéis com conotações pessoais. Grupos masculinos são mais racionais e pragmáticos. A competição e os conflitos surgem principalmente em uma base comercial. A idade das pessoas que trabalham juntas é um fator importante e muitas vezes determinante na compatibilidade psicológica. A combinação em grupos amigáveis ​​\u200b\u200bno trabalho geralmente ocorre precisamente nessa base. Entre funcionários da mesma idade, especialmente os mais jovens, é mais provável que se formem relacionamentos interpessoais benevolentes, simpatia e compreensão mútua. Mas, no contexto da contenção emocional e racionalidade das pessoas de meia-idade, as equipes juvenis são expansivas e propensas a conflitos. Muitas equipes têm dificuldade em combinar funcionários de diferentes idades, mas uma ideia unificadora pode ajudar, dando a todos os funcionários uma sensação de segurança e pertencimento a uma equipe.