Just in time na construção. Seja pontual em tudo Just-In-Time (JIT)

12.09.202227.05.2017

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Conceito de lógica na hora certa

Introdução

1.1 Conceito JIT

1.2 Objetivos do sistema

1.3 Sistema de blocos de construção

Capítulo 2. Sistemas micrologísticos baseados no conceito JIT

2.1 Conceitos básicos

Capítulo 3. Aplicação prática do conceito lógico de JIT

3.1 Implementação do Just In Time

3.2 Exemplo JIT

3.4 Futuro do JIT

Conclusão

Lista de literatura usada

Introdução

Produção just-in-time. JIT o que é? Para entender completamente o JIT, você precisa ter um bom entendimento de sua lógica básica. Sem uma estrutura conceitual, o estudo do JIT torna-se um conjunto confuso de métodos, acrônimos e analogias de drenagem de rios. Este trabalho de curso é dedicado principalmente à filosofia e princípios fundamentais do JIT. Seu objetivo é fornecer uma base sobre a qual prosseguir com um estudo mais detalhado e adicional do JIT e seus resultados.

Por que a fabricação Just-In-Time (JIT) é tão interessante? Em primeiro lugar, devido ao sucesso dos fabricantes japoneses. O JIT demonstrou claramente a capacidade de melhorar simultaneamente a qualidade, reduzir custos e reduzir os prazos de entrega. Portanto, os fabricantes japoneses alcançaram uma posição dominante nos mercados mundiais para muitos produtos, desde eletrônicos de consumo até carros.

Muito já foi escrito sobre a harmonia de uma empresa operando nos princípios do JIT. Porém, para alcançar tamanha simplicidade e harmonia, é preciso passar por um processo complexo e intenso, e as chances de sucesso nele não são tão grandes. A implementação do JIT está associada a um certo risco, mas se bem-sucedida, a empresa receberá uma recompensa digna na forma de uma vantagem competitiva. Em alguns mercados, há pouca ou nenhuma escolha: a eficácia da abordagem JIT tornou-a uma ferramenta obrigatória para competir. No ambiente competitivo global de hoje, entender o JIT é extremamente importante para a tomada de decisões qualificadas sobre a organização da produção. Este artigo, ou mais precisamente, o estudo da filosofia subjacente ao JIT, servirá de auxílio para esse entendimento.

Várias empresas, a Toyota entre as primeiras, passaram anos na década de 1970 desenvolvendo o conceito de "just in time" (just in time) ou JIT, outro nome para "just in time". Esses métodos provaram ser tão eficazes que todas as grandes organizações agora usam elementos dessa abordagem até certo ponto. A abordagem tradicional da organização do trabalho assume que os estoques são um elemento importante de todo o sistema, garantindo que as operações não falhem. O MRP reduz o estoque usando o cronograma mestre de forma a proporcionar uma correspondência mais próxima entre o suprimento e a demanda de materiais, mantendo ainda algum estoque de segurança em caso de problemas imprevistos. Obviamente, quanto maior for o grau de correspondência entre oferta e demanda assegurada, menos estoque precisaremos. Se conseguirmos eliminar totalmente o descompasso entre oferta e demanda, não precisaremos de estoques. Esta é a base do trabalho just-in-time.

A relevância do tema deste trabalho de curso é que existem muitas interpretações deste método. Na maioria das vezes, a base do método é definida como o trabalho de uma empresa sem armazém e estoques; a aquisição e a produção são realizadas com precisão e pontualidade, gerenciadas pelo sistema KANBAN, ou "trabalho sobre rodas".

Conceitualmente JIT- a abordagem serviu de base para a introdução subsequente de conceitos/tecnologias de logística como Produção Enxuta, (produção “plana” ou “fina”) e Logística de valor agregado - “Logística de valor agregado”

Assim, o tema do trabalho curricular é o conceito JIT e os sistemas micrologísticos nele baseados: o sistema de gestão da produção KANBAN e o sistema de gestão da qualidade TMQ e outros.

Capítulo 1. Fundamentos do conceito lógico de JIT

1.1 Conceito JIT

A ideia principal do JIT: se o cronograma de produção for definido (abstraindo-se da demanda e dos pedidos), é possível organizar a movimentação dos fluxos de materiais para que todos os materiais e componentes cheguem na quantidade certa no lugar certo e exatamente na hora marcada para a produção ou montagem. Nesse caso, não são necessários estoques de recursos materiais. Assim, a principal tarefa é coordenar o abastecimento com a gestão da produção, ou mais abstratamente, sincronizar as necessidades de MP (recursos materiais) com o fluxo de MP.

O principal pressuposto é a possibilidade de sincronizar a emergência das necessidades de RM com os seus abastecimentos.Existem pelo menos dois pressupostos principais deste conceito: é possível garantir o abastecimento de RM pontualmente; é possível prever a demanda de produtos acabados (FP) pelo menos para o tempo de entrega + tempo de produção; Daí a necessidade de uma resposta rápida às mudanças na demanda e, consequentemente, uma mudança rápida no programa de produção.

A essência do sistema JIT é abandonar a produção de produtos em grandes lotes. Em vez disso, uma produção de objeto de fluxo contínuo está sendo criada. Ao mesmo tempo, o abastecimento das oficinas e locais de produção é feito em lotes tão pequenos que se transforma essencialmente em uma peça. Esse sistema considera a presença de estoque como um mal, cuja existência dificulta a solução de muitos problemas. Exigindo altos custos de manutenção, grandes estoques prejudicam a falta de recursos financeiros, flexibilidade e competitividade do empreendimento. Do ponto de vista prático, o principal objetivo do sistema JIT é a eliminação de quaisquer custos desnecessários e a utilização eficiente do potencial produtivo da empresa.

O sistema JIT é mais orientado para a demanda do que o método tradicional de "lançamento no mercado". Sob este sistema, o princípio é produzir produtos apenas quando eles são necessários e apenas nas quantidades que os compradores exigem. A demanda acompanha os produtos durante todo o processo produtivo. Cada operação produz apenas o que é necessário para a próxima operação. O processo de produção não começa até que um sinal seja recebido do local da operação subsequente para iniciar a produção. Peças, conjuntos e materiais são entregues somente no momento de sua utilização no processo produtivo.

O sistema JIT envolve a redução do tamanho dos lotes processados, a eliminação virtual do trabalho em andamento, a minimização do volume de estoque e o atendimento das ordens de produção não por meses e semanas, mas por dias e até horas. Nessas condições, o sistema de contabilidade da produção também é simplificado, pois torna-se possível registrar materiais e custos de produção em uma conta unificada. Além disso, ao utilizar este sistema, parte dos custos do empreendimento da categoria de indiretos vai para a categoria de diretos. Por exemplo, em um ambiente de produção JIT, os trabalhadores da linha de produção envolvidos na produção de produtos também são obrigados a realizar trabalhos de manutenção, reparo e ajuste, que em condições tradicionais são realizados por outros trabalhadores e são classificados como custos indiretos. Isso, por sua vez, aumenta a precisão do cálculo do custo unitário de produção.

O conceito de JIT está intimamente relacionado aos ciclos logísticos funcionais e seus componentes. No caso ideal, MR, NP ou GP devem ser entregues em um determinado ponto da cadeia de suprimentos (canal) no exato momento em que são necessários (nem antes nem depois), o que elimina o excesso de estoque nas áreas funcionais do negócios da empresa. Muitos medicamentos modernos baseados na abordagem JIT são focados em componentes curtos de ciclos logísticos, o que requer uma resposta rápida dos medicamentos às mudanças na demanda e, consequentemente, um programa de produção flexível.

O conceito logístico JIT é caracterizado pelas seguintes características principais:

Reserva mínima (zero) de garantia/seguro de MR, NP, GP;

Ciclos curtos de produção (logística);

Pequenos volumes de produção de GP e reposição de estoques (suprimentos);

Relacionamento (compras MR) com um pequeno número de fornecedores e transportadoras confiáveis;

Suporte de informação eficaz;

GP e serviço de logística de alta qualidade.

Um exemplo interessante que ilustra a essência do trabalho "just in time" é a operação de um fogão a gás com gás engarrafado e com gás fornecido por um duto. No primeiro caso, às vezes há discrepância entre a presença de combustível no cilindro e a necessidade dele. Para eliminar interrupções, é necessário comprar botijões de gás com antecedência, ou seja, criar estoque. No segundo caso, a oferta de gás corresponde exatamente à demanda, e o consumidor não tem abastecimento de combustível.

O trabalho do sistema logístico, construído sobre os princípios do conceito "just in time", pode ser representado como um sistema de gerenciamento de estoque de duas caixas. Um bunker é usado para atender a demanda na produção ou comercialização, respectivamente, de recursos materiais ou produtos acabados, o outro é reabastecido à medida que o primeiro é gasto. A ênfase é colocada na colocação de equipamentos de forma a garantir um processo produtivo contínuo. Sempre que possível, a automação do processo de produção e do processamento de matérias-primas está sendo introduzida. Muitas vezes, o equipamento é colocado na forma da letra U, o que contribui para o trabalho em equipe, flexibilidade de trabalho, processamento cíclico de matérias-primas e produtos. Ao mesmo tempo, os desenvolvedores de produtos se esforçam para padronizar os ciclos de tempo e a produção de um conjunto constante de produtos com base em um plano de produção mensal em todo o sistema. Essa prática transforma o processo de produção em um ciclo de pelo menos um mês.

Assim, a produção de produtos acabados em pequenos lotes para ciclos de produção relativamente curtos determina a duração dos ciclos de fornecimento de recursos materiais.

Este conceito baseia-se na crença de que os estoques surgem devido a má gestão, má coordenação do trabalho e, portanto, os problemas ficam ocultos nos estoques. Disso se conclui que é preciso encontrar as causas que causam a diferença entre oferta e demanda, melhorar o desempenho das operações, após o que os estoques irão desaparecer. De forma mais ampla, o JIT considera uma empresa como um conjunto de problemas que impedem a execução eficiente das operações, por exemplo, longos prazos de entrega, instabilidade na entrega de pedidos, operações desequilibradas entre si, capacidade limitada, quebra de equipamentos, materiais defeituosos, interrupções de trabalho , fornecedores não confiáveis, baixa qualidade GP, muita papelada e muito mais. Os gerentes tentam resolver esses problemas construindo reservas, adquirindo capacidade adicional, instalando equipamentos de backup, contratando especialistas em "combate a incêndios" e assim por diante. Porém, na realidade, essas ações apenas escondem as causas dos problemas. Uma abordagem construtiva é identificar problemas reais e resolvê-los. O conceito de JIT leva a uma mudança de visão nas seguintes áreas:

Ações. As organizações devem identificar e abordar problemas de inventário buscando estoques mínimos (zero) de WIP, WIP e WIP.

Qualidade. É necessário atingir não um nível aceitável de casamento, mas sua completa ausência com base na gestão integrada da qualidade.

fornecedores. Os clientes devem confiar totalmente em seus fornecedores, portanto, precisam estabelecer parcerias de longo prazo com um pequeno número de fornecedores e transportadoras confiáveis.

tamanho do lote. É preciso buscar formas de reduzir o volume dos lotes de produção, conseguir ciclos de produção curtos para que o excesso de produção não se acumule nos estoques das estatais.

Tempo de espera. É necessário reduzir os lead times para diminuir as incertezas que podem alterar a situação durante um longo prazo de entrega.

Confiabilidade. Todas as operações devem ser executadas continuamente sem falhas, ou seja, não deve haver quebras de equipamentos, casamento, absenteísmo, etc.

Funcionários. É necessário um espírito de cooperação, tanto entre trabalhadores como entre gestores e trabalhadores. o bem-estar de todos depende do sucesso geral no trabalho; todos os trabalhadores devem ser tratados de forma igual e justa. Qualquer iniciativa criativa expressa por qualquer funcionário sobre possíveis melhorias no trabalho é incentivada.

Suporte de informação deve permitir a rápida troca de informações e sincronização de todos os processos de fornecimento de MR, produção e montagem e fornecimento de GP.

Assim, o JIT não é apenas uma forma de minimizar o estoque, mas também eliminar o desperdício de qualquer tipo de recurso, melhorar a coordenação e aumentar a eficiência.

1.2 Objetivos do sistema

O objetivo final do sistema é um sistema equilibrado; ou seja, um que forneça um fluxo suave e rápido de materiais através do sistema. A ideia principal é tornar o processo o mais curto possível, utilizando os recursos de forma otimizada. O grau em que esse objetivo é alcançado depende da extensão em que os objetivos adicionais (auxiliares) são alcançados, como:

Elimine falhas e violações do processo produtivo.

Torne o sistema flexível.

Reduza o tempo de preparação do processo e todos os períodos de produção.

Minimizar os estoques.

Elimine custos irracionais.

As falhas e perturbações do processo têm um impacto negativo no sistema, perturbando o bom fluxo dos produtos, pelo que devem ser eliminadas. As avarias são causadas por uma grande variedade de fatores: baixa qualidade, falha de equipamento, mudanças de cronograma, entregas atrasadas. Todos esses fatores devem ser eliminados sempre que possível.

Os prazos de entrega e os tempos de produção alongam o processo sem acrescentar nada ao custo do produto. Além disso, a extensão desses prazos tem um impacto negativo na flexibilidade do sistema. Portanto, sua redução é muito importante e é uma das metas de melhoria contínua.

Os estoques são recursos não utilizados que ocupam espaço e aumentam o custo de produção. Eles devem ser minimizados ou, se possível, totalmente eliminados.

Despesas injustificadas representam recursos improdutivos; eliminá-los pode liberar recursos e expandir a produção. Na filosofia Just-in-Time, as despesas não razoáveis incluem:

Superprodução;

tempo de espera;

Transporte desnecessário;

Armazenamento de inventários;

Casamento e desperdício;

Métodos de trabalho ineficientes;

Defeitos do produto.

A presença de tais despesas irracionais indica uma oportunidade de melhoria, ou uma lista de despesas irracionais identifica metas potenciais para melhoria contínua.

1.3 Sistema de blocos de construção

O projeto e a produção no sistema JIT são a base para cumprir os objetivos acima. Esta fundação consiste em quatro blocos de construção:

Desenvolvimento de produto.

Processo de desenvolvimento.

Pessoal/elementos organizacionais.

Planejamento e gestão da produção.

Velocidade e simplicidade são dois elementos comuns que percorrem esses blocos de construção.

1. Desenvolvimento de produto. Três elementos do design do produto são fundamentais para um sistema just-in-time:

Acessórios padrão

Design modular

Qualidade

Os dois primeiros elementos estão relacionados à velocidade e simplicidade.

O uso de peças padrão significa que os trabalhadores precisam lidar com menos peças, o que reduz o tempo e os custos de treinamento. Compra, processamento e controle de qualidade são mais padronizados e permitem a melhoria contínua. Outra vantagem importante é o uso de um procedimento de processamento padrão.

O design modular é uma espécie de extensão do conceito de componentes padrão. Módulos são grupos de peças montadas em uma única unidade (e, portanto, representando uma unidade separada). Isso reduz muito o número de peças com as quais trabalhar, simplifica a montagem, compra, processamento, treinamento e assim por diante. A padronização tem o benefício adicional de reduzir o tamanho da lista de materiais para diferentes produtos, ou seja, simplificando esta lista.

As desvantagens da padronização são que os produtos são menos diversificados e resistem a mudanças em seus designs padrão. Esses inconvenientes são um pouco reduzidos onde diferentes produtos compartilham partes ou módulos comuns. Existe uma tática às vezes chamada de "diferenciação atrasada": as decisões sobre quais produtos entrarão em produção são atrasadas enquanto as peças padrão estão sendo produzidas. Quando fica óbvio quais itens são necessários, o sistema reage rapidamente produzindo as peças não padronizadas restantes para esses itens. A qualidade é o pré-requisito básico para um sistema just-in-time. É vital para sistemas JIT, pois a baixa qualidade pode causar sérias interrupções no processo de produção. O sistema visa um fluxo de trabalho suave; o aparecimento de problemas devido à baixa qualidade causa falhas neste fluxo.

Como os lotes de produção pequenos e a falta de estoque de segurança resultam em uma quantidade mínima de trabalho em andamento, o processo de produção é forçado a parar quando ocorre um problema. No entanto, ele não pode continuar até que o problema seja resolvido. É claro que desligar todo o processo é muito caro e reduz o nível de produção planejado, por isso é absolutamente essencial evitar desligar o sistema sempre que possível e resolver os problemas rapidamente, caso ocorram.

Os sistemas JIT usam uma abordagem de qualidade em três estágios. A primeira parte é introduzir qualidade no produto e no processo de fabricação. Um alto nível de qualidade é alcançável porque os sistemas "just-in-time" produzem produtos padrão, usando respectivamente métodos de trabalho padrão e equipamentos padrão, os trabalhadores estão acostumados com suas operações de produção e as conhecem bem. Além disso, todos os custos da qualidade do projeto (ou seja, a formação da qualidade do produto na fase de projeto) podem ser distribuídos por muitos produtos, recebendo um pequeno custo por unidade de produto. É muito importante escolher o nível apropriado de qualidade em termos do usuário final e das capacidades de produção. Assim, o design do produto e o desenvolvimento do processo devem andar de mãos dadas.

2. Desenvolvimento de processos. Para sistemas "just-in-time", sete aspectos do desenvolvimento de produtos são particularmente importantes:

Pequenos lotes de produção

Redução do tempo de entrega até a produção

células de produção

Limitando o volume de trabalho em andamento

Melhoria da qualidade

Flexibilidade de produção

Pequenos estoques

O pequeno volume do lote de produção e do lote de compra oferece uma série de vantagens que permitem que os sistemas JIT funcionem com eficiência. Primeiro, quando pequenos lotes de produção se movem pelo sistema, a quantidade de trabalho em andamento (ou seja, materiais que estão sendo processados) é significativamente menor do que com grandes lotes. Isso reduz o custo de armazenamento, requer menos espaço de armazenamento e não cria ocupação desnecessária de espaço no local de trabalho. Em segundo lugar, quando surgem problemas de qualidade, os custos de inspeção e retrabalho são menores porque há menos unidades em cada lote a serem inspecionadas e retrabalhadas. Além disso, pequenos lotes fornecem mais flexibilidade de planejamento.

Um pequeno lote de produção e uma gama variável de produtos requerem reequipamento e reajuste frequentes do equipamento (ou seja, preparação para a produção). Se tal treinamento não puder ser feito de forma rápida e relativamente barata, o tempo e o custo se tornarão fatores inibidores. Freqüentemente, os trabalhadores são treinados para preparar seus próprios equipamentos para o processo de produção.Além disso, programas especiais são usados para reduzir o tempo e o custo de preparação para a produção; enquanto os trabalhadores se tornam uma parte valiosa do processo.

Além disso, para reduzir o tempo e o custo do preparo, pode-se utilizar o agrupamento de tecnologias - a união de operações semelhantes. Por exemplo, a produção de várias peças semelhantes em forma, material etc. pode exigir o mesmo tipo (semelhante) de preparação. Seu processamento sequencial no mesmo equipamento pode reduzir as mudanças necessárias; apenas um pequeno ajuste é necessário.

Uma característica comum dos sistemas de "termo exato" é um conjunto de células de produção. Eles combinam equipamentos e ferramentas para processar um grupo de peças com requisitos tecnológicos semelhantes. Em seu núcleo, as células são centros de fabricação altamente especializados e eficientes. Entre as vantagens mais importantes das células de produção: o tempo de transição para um novo tipo de produto é reduzido, o equipamento é usado com eficiência, é mais fácil para os trabalhadores dominar as especialidades relacionadas. A combinação de alta eficiência da célula com pequenos tamanhos de lote de produção resulta em um mínimo de trabalho em processo.

A melhoria contínua da qualidade geralmente visa encontrar e eliminar todas as causas dos problemas.

Os sistemas just-in-time são projetados para manter o estoque no mínimo. De acordo com a filosofia JIT, manter estoque é um desperdício de dinheiro. O inventário é uma espécie de buffer que esconde problemas recorrentes. Esses problemas não são resolvidos, em parte porque estão ocultos e em parte porque ter um estoque de reserva os torna menos graves.

Usando uma abordagem JIT, os níveis de estoque são gradualmente reduzidos para abrir problemas. Quando os problemas são descobertos e resolvidos, o nível de estoque é reduzido novamente, a próxima camada de problemas é encontrada e resolvida e assim por diante.

Elementos organizacionais de pessoal

Existem cinco elementos pessoais e organizacionais que são particularmente importantes para os sistemas JIT.

Trabalhadores como um ativo

Formação de trabalhadores em especialidades afins

Melhoria continua

Contabilidade

Gerenciamento de empreendimentos/projetos

O princípio fundamental da filosofia JIT é considerar os trabalhadores como o capital ativo da empresa. Funcionários bem treinados e motivados são o coração do sistema. Eles têm mais poder de decisão do que seus equivalentes nos sistemas tradicionais, mas, portanto, espera-se mais deles.

Os trabalhadores são treinados em ofícios relacionados para executar vários elementos do processo e operar uma variedade de equipamentos. Isso dá uma flexibilidade adicional ao sistema, pois os trabalhadores podem se ajudar quando há “congestionamentos” no processo produtivo ou substituir um colega ausente.

Os trabalhadores em um sistema JIT têm uma responsabilidade maior pela qualidade do que os trabalhadores em sistemas tradicionais. Espera-se que contribuam para a resolução de problemas num processo de melhoria contínua. Trabalhadores em sistemas JIT normalmente recebem treinamento extensivo em controle estatístico de processos, melhoria de qualidade e resolução de problemas.

Outra característica dos "sistemas de prazo fixo" é a forma como os custos indiretos são alocados. Os métodos contábeis tradicionais às vezes distorcem a alocação das despesas porque as alocam com base nas horas trabalhadas diretamente.

Outra característica dos sistemas just-in-time tem a ver com a liderança. O gerente é obrigado a ser um líder e assistente, e não apenas dar ordens. A comunicação bidirecional entre gerentes e trabalhadores é fortemente encorajada.

1.4 Planejamento e controle da produção

Especialmente importantes para sistemas JIT são 5 elementos de gerenciamento e planejamento de produção:

Sistema de transferência de trabalho.

sistemas visuais.

Relacionamento próximo com fornecedores.

Reduzindo o número de transações e o volume de trabalho de escritório.

A ênfase principal nos sistemas JIT é alcançar cronogramas de trabalho estáveis e equilibrados. Para esse fim, os principais cronogramas de produção são projetados para garantir uma carga de trabalho uniforme das instalações de produção.

Os termos "puxar" e "empurrar" são usados para descrever duas maneiras diferentes de mover o trabalho através do sistema de produção. Em sistemas "push" (sistema de pressão), ao final do trabalho no local de produção, os produtos são empurrados para o próximo local; ou, se esta operação for a final, os produtos acabados são empurrados para o armazém de produtos finais. Em sistemas "pull" (sistema de puxar) a gestão do movimento do trabalho é atribuída à operação subsequente: cada local de trabalho, conforme necessário, "atrai" produtos do local anterior para si; os produtos da operação final são "puxados" por solicitação do consumidor ou cronograma de controle. Os sistemas just-in-time usam uma abordagem "pull" para gerenciar o fluxo de trabalho, com cada local de trabalho produzindo saída em resposta à demanda do próximo local de trabalho. Os sistemas de manufatura tradicionais usam uma abordagem de "empurrar" para empurrar o trabalho através do sistema.

Via de regra, os sistemas just-in-time têm relações muito próximas com os fornecedores, que devem garantir entregas frequentes de pequenos lotes de produtos de alta qualidade. Em um sistema de produção tradicional, os próprios compradores controlam a qualidade dos produtos adquiridos, verificando a qualidade e a quantidade dos lotes de suprimentos e devolvendo os produtos defeituosos ao fornecedor para retrabalho e substituição. Nos sistemas just-in-time, praticamente não há tempo livre, portanto, produtos de baixa qualidade atrapalham o bom andamento do trabalho no sistema. Além disso, verificar as compras recebidas é considerado uma perda de tempo, pois não agrega nada ao custo do produto. Por esta razão, a responsabilidade pela garantia de qualidade é transferida para os fornecedores. Os compradores trabalham com os fornecedores para ajudá-los a atingir o nível de qualidade exigido e entender a importância de produzir produtos de alta qualidade consistente. O objetivo final do comprador é atribuir um certificado de conformidade ao fornecedor como fabricante de produtos de alta qualidade. O resultado final é que o fornecedor pode ser totalmente confiável, sem dúvidas de que suas entregas atenderão a um determinado nível de qualidade e não precisam ser verificadas pelo comprador.

As mudanças tecnológicas são as mais caras entre todas as operações listadas. Os sistemas JIT reduzem os custos ao reduzir o número e a frequência dessas operações. Por exemplo, um fornecedor entrega produtos diretamente para a produção, ignorando completamente os armazéns - eliminando assim a atividade associada à colocação de materiais em um depósito e, em seguida, movendo-os para os locais de produção. A busca incessante por maneiras de melhorar a qualidade que permeia todo o sistema JIT elimina muitas das atividades associadas à qualidade do produto - e os custos associados. O uso de código de barras (não apenas em sistemas de "precisão") ajuda a reduzir as operações de entrada de dados e aumenta a precisão dos dados.

1.5 Vantagens e desvantagens da tecnologia JIT

Do ponto de vista logístico, o JIT é uma lógica binária de gerenciamento de estoque bastante simples, sem qualquer restrição ao estoque mínimo necessário, segundo a qual os fluxos de MP são cuidadosamente sincronizados com a necessidade definida pelo cronograma de produção para a liberação de produtos acabados. Tal sincronização nada mais é do que a coordenação de duas áreas funcionais da logística: abastecimento e suporte à produção. No futuro, a ideologia JIT foi promovida com sucesso na distribuição de produtos e, atualmente, em sistemas macrologísticos de vários níveis e finalidades.

As principais vantagens das tecnologias just-in-time, que explicam seu uso generalizado na prática logística, são:

Baixo nível de estoques de MR, NP, GP.

Redução do espaço de produção.

Melhorando a qualidade dos produtos, reduzindo casamentos e retrabalhos.

Reduzindo o tempo de produção.

Aumente a flexibilidade ao mudar a gama de produtos.

Fluxo de produção regular com raras falhas causadas por problemas de qualidade; prazos mais curtos de preparação do processo produtivo; trabalhadores polivalentes que podem ajudar ou substituir uns aos outros.

Alto desempenho e eficiência do equipamento.

Participação dos trabalhadores na resolução de problemas de produção.

Bom relacionamento com fornecedores.

Menos trabalho não relacionado à manufatura, como armazenamento e movimentação de materiais.

Você também pode considerar benefícios específicos para compradores e fornecedores.

Benefícios para o comprador

Relacionamentos próximos proporcionam uma oportunidade de diálogo que leva a uma definição precisa dos benefícios.

Manter o menor nível de estoques de matérias-primas e componentes.

Economia de custos até que o estoque seja necessário.

Economia de tempo e espaço.

Reduzindo o custo de segurança e seguro.

Reduzindo a probabilidade de roubo, baixas e danos.

Para grossistas e retalhistas - redução do espaço do armazém e libertação do espaço retalhista.

Redução da frota de veículos necessária.

Benefícios para o fornecedor

Contrato garantido.

Obtenção de informações úteis relacionadas ao trabalho em contato mais próximo com o comprador.

Relacionamentos próximos contribuem para a formação de lealdade, confiança e celebração de contratos de longo prazo.

As principais desvantagens do sistema just-in-time são:

* a dificuldade de garantir alta consistência entre as etapas da produção;

* Risco significativo de interrupção da produção e comercialização dos produtos.

Da mesma forma, existem desvantagens especificamente para compradores e fornecedores.

A organização de tais sistemas pode exigir altos custos iniciais para todos os participantes da cadeia logística de abastecimento.

Desvantagens para o comprador

Falta do produto necessário.

Aumento do custo devido à recusa de compra de grandes lotes.

Problemas de entrega e transporte associados à necessidade de transporte frequente.

Desvantagens para o fornecedor

Os pagamentos são distribuídos ao longo do tempo ao longo da vigência do contrato.

A probabilidade de pedidos errados quando as necessidades e os volumes de vendas do comprador mudam.

Aumentar o custo de armazenamento e entrega de mercadorias.

Aumento dos custos de segurança e seguros.

Além disso, as desvantagens do sistema JIT são a complexidade de sua implementação e os inúmeros problemas que surgem ao implementar o conceito de "just in time". Essas questões incluem:

Alto investimento inicial e custos para a implementação do JIT (compra de equipamentos modernos e caros de alta qualidade, custo de treinamento de especialistas e altos salários, aumento dos custos de produção devido a pequenos lotes de produção, etc.).

Incapacidade de lidar com circunstâncias imprevistas (avarias, greves de fornecedores, etc.);

Dependência da alta qualidade dos materiais fornecidos.

· A necessidade de trabalhar em uma produção estável, embora a demanda muitas vezes flutue.

Diminuição da flexibilidade para atender às mudanças nas necessidades dos clientes.

Dificuldade em reduzir os tempos de troca e custos relacionados.

A incapacidade de fornecedores individuais trabalharem no modo JIT.

Problemas de vinculação do JIT a outros sistemas de informação dos parceiros.

A necessidade de alterar o layout geral dos edifícios.

Trabalho dos funcionários em ambiente de maior estresse.

Falta de espírito de cooperação e confiança entre os funcionários.

A incapacidade de funcionários individuais para assumir uma maior responsabilidade.

Capítulo 2. Sistemas micrologísticos baseados no conceito de JIT

2.1 Conceitos básicos

Os sistemas micrologísticos são subsistemas, componentes estruturais dos sistemas macrologísticos. Os sistemas micrologísticos cobrem o escopo de uma empresa individual, são construídos do ponto de vista dos objetivos estratégicos das empresas e otimizam os principais processos, fornecem uma solução para problemas locais no âmbito de elementos funcionais individuais de sistemas logísticos. Podem ser empresas industriais, comerciais, complexos territoriais de produção.

Os sistemas logísticos que utilizam os princípios do conceito "just in time" são os sistemas "puxados" (pull systems), nos quais a colocação de pedidos para reposição de estoques de recursos materiais ou produtos acabados ocorre quando seu número em determinados elos do sistema logístico atinge um nível crítico. Ao mesmo tempo, os estoques são "puxados" pelos canais de distribuição de fornecedores de recursos materiais ou intermediários logísticos no sistema de distribuição. conceito de logística na hora certa

O sistema puxado é um sistema de organização da produção no qual peças e produtos semi-acabados são alimentados para a próxima operação tecnológica da anterior conforme a necessidade.

Aqui, o sistema de controle central não interfere na troca de fluxos de materiais entre as diferentes seções da empresa, não estabelece metas de produção atuais para elas. O programa de produção de um link tecnológico separado é determinado pelo tamanho do pedido do próximo link. O sistema de controle central define a tarefa apenas para o elo final da cadeia tecnológica de produção.

2.2 Sistemas micrologísticos

2.2.1 Conceito de resposta eficiente ao cliente (ECR)

O JIT está forçando os fornecedores a mudar a maneira como trabalham para entregar mais rápido, com maior qualidade, lotes menores e confiabilidade absoluta. A maneira óbvia de atender a esses requisitos é os próprios fornecedores adotarem técnicas JIT. Isso garante que todo o LC trabalhará em conjunto com base nos mesmos objetivos e princípios. O conceito de resposta eficiente do consumidor ou ECR envolve a expansão da zona JIT em toda a cadeia de suprimentos. Outros nomes usados são resposta rápida (resposta rápida, QR), planejamento de reabastecimento contínuo (CPR). Sob condições ECR, os materiais necessários são comunicados de volta pela cadeia de suprimentos, fazendo com que os MPs avancem, ou seja, ECR "estende" MR através das organizações incluídas no LC.

Em 1985, uma das primeiras parcerias ECR do mundo foi formada nos Estados Unidos, envolvendo a varejista J.C. Penney, a fabricante de tecidos Burlington e a fabricante de roupas Lanier Clothing. Como resultado, aumentaram as vendas em 22% e reduziram os estoques em 50%.

Grande interesse em ECR surgiu na segunda metade da década de 1990 na indústria de alimentos. Atualmente, nos supermercados que utilizam esta abordagem, quando um cliente vende um pacote de biscoitos, o caixa envia automaticamente uma mensagem ao fornecedor para substituir esse pacote, após o que o sistema do fornecedor envia um sinal semelhante ao seu fornecedor, ou seja, este sinal vai todo o caminho de volta. Foi no âmbito do ECR que surgiu a tecnologia de estoques gerenciados pelo vendedor (ver parágrafo 1.3.5).

Condições necessárias para a implementação do conceito de "just in time":

Disponibilidade de fornecedores confiáveis no sistema econômico. Por exemplo, os fabricantes americanos e europeus conseguiram implementar esse conceito 10 a 15 anos depois dos japoneses devido à baixa confiabilidade do fornecimento.

Relações de parceria entre organizações na cadeia de suprimentos.

Utilização de sistemas de troca de informações sobre os MPs necessários, como kanban para JIT e intercâmbio eletrônico de dados para ECR.

Alta velocidade de entrega física de MR, inclusive pela redução do tempo de armazenagem intermediária e espera para movimentação da carga.

Informações precisas sobre o estado atual da produção, previsões precisas para o futuro próximo. Para isso, na organização e gestão dos processos produtivos, devem ser utilizados sistemas de telecomunicações confiáveis e suporte de informação e informática.

Desafios de implementação de ECR

Sazonalidade na produção de alguns insumos, como as lavouras.

Desacordo de algumas das organizações LC (não quer ou não pode) trabalhar no modo ECR - isso interrompe o fluxo.

Se o LC cruzar um limite em que o MP está diminuindo ou encontrar outros problemas que degradam o desempenho, o ECR não funcionará.

2.2.2 Sistema KANBAN interno

micrologística sistema kanbané uma das primeiras tentativas de colocar em prática o conceito de "just in time".

O Japão deu sua contribuição para o desenvolvimento do sistema logístico global, que desenvolveu e aplicou pela primeira vez no mundo o conceito de logística progressiva "just in time" - JIT (just in time) e o sistema in-house KANBAN.

Na prática, os sistemas de logística in-house puxados incluem o sistema KANBAN (traduzido do japonês como cartão), desenvolvido e implementado pela Toyota (Japão).

Este sistema combina as características de um sistema "just in time", em particular, uma pequena quantidade de estoque e unidades de produção separadas. Os sistemas são mais aplicáveis a produtos produzidos em grandes volumes regularmente. Eles são muito menos aplicáveis a itens caros ou grandes que têm altos custos de armazenamento ou envio; os sistemas são menos aplicáveis a produtos usados com pouca frequência e irregularmente ou a empresas manufatureiras que não estão divididas em pequenas unidades de produção.

O sistema KANBAN não exige uma total informatização da produção, no entanto, implica uma elevada disciplina de entregas, bem como uma elevada responsabilidade do pessoal, uma vez que a regulação central do processo de logística intra-produção é limitada. O sistema KANBAN permite reduzir significativamente os estoques.

Os sistemas de micrologística "puxar" como "KANBAN", eliminando o excesso de estoque, podem funcionar efetivamente apenas com ciclos de produção relativamente curtos, previsão de demanda precisa e algumas outras condições tecnológicas e de produção. Para corrigir as deficiências inerentes a ambos os sistemas, foram feitas tentativas de combiná-los em um único complexo de computadores de planejamento, produção e despacho.

A diferença entre Just-in-time e KANBAN.

Muitas pessoas confundem ou não conseguem distinguir claramente entre Just-in-time e KANBAN. Tenho certeza que este simples e pequeno artigo irá ajudá-los.

Ao gerenciar o estoque, é sempre necessário lembrar que o excesso de estoque não é bom. É essa filosofia que define a abordagem Just-in-time para gerenciamento de estoque. O objetivo dessa abordagem é aumentar o retorno sobre o investimento (ROI) reduzindo os estoques na produção e seus custos correspondentes de construção desses estoques. Um dos elementos-chave no sistema JIT é o Kanban. Esta palavra japonesa é formada por duas palavras, onde KAN significa "visual" e BAN significa "cartas". Ou seja, literalmente, KANBAN significa cartões visuais. Esses cartões desempenham um papel importante na implementação do JIT, porque. servem como uma espécie de semáforos - sinais visuais para ação. E embora JIT e KANBAN sejam frequentemente confundidos entre si, eles não são a mesma coisa. Neste caso, vamos determinar como esses dois conceitos relacionados diferem.

Primeiro, o que é JIT? É um método de gerenciamento de estoque empresarial projetado para melhorar o retorno sobre o investimento, a eficiência e a qualidade do trabalho, reduzindo radicalmente os níveis de estoque. Os defensores do método JIT veem os estoques mais como uma fonte de custo do que como um valor adicional, em contraste com os defensores da prática tradicional. Ele se concentra em ter o material certo, na hora certa, no lugar certo e nas quantidades certas. E, apesar de algum idealismo dessa abordagem, ela oferece várias vantagens às empresas:

1. Simplifica o fluxo de material do armazém, tornando-o mais controlável.

2. As entregas são sincronizadas com o plano de produção, os custos de armazenamento são reduzidos, a flexibilidade é aumentada /

3. O cronograma de produção e as horas de trabalho estão vinculados à produção e ao abastecimento, o que reduz o número de horas extras e libera tempo para o desenvolvimento da equipe.

4. A otimização é alcançada redistribuindo pessoal com diversas habilidades para as partes do processo onde naquele momento há necessidade de mão de obra.

5. Por fim, atenção especial é dada ao relacionamento da empresa com seus fornecedores. Há também uma desvantagem nessa estratégia - o JIT torna os fornecedores muito suscetíveis a possíveis flutuações na demanda. Relacionamentos fortes e de longo prazo com o fornecedor permitem, no entanto, minimizar essa desvantagem.

Kanban não é um sistema de controle de estoque. Em vez disso, é um sistema de planejamento que diz à empresa o que produzir, quando produzir e quanto produzir. Este é um elemento adequado para implementar o conceito JIT. O KANBAN é usado como um indicador de demanda que imediatamente envia um sinal por toda a cadeia de suprimentos. Vejamos um exemplo específico de como funciona. Suponha que um dos componentes para a produção de qualquer dispositivo seja uma haste de 10 polegadas que vem em paletes. Digamos que haja 100 hastes em um palete. Terminada a palete, o montador pega no cartão que estava preso à palete e passa-o para a zona de produção core. Depois disso, outro palete de varetas é produzido e enviado para a oficina de montagem de instrumentos. Em essência, o KANBAN é um modelo puxado de produção (do inglês “pull” - puxar), ou seja, cada cartão, palete, cesto ou caixa enviado a um fornecedor ou fabricante de componentes reflete a demanda do produto final. Essencialmente, o sistema de planejamento de produção KANBAN permite que as empresas sejam reativas às necessidades do cliente, em vez de tentar prever a necessidade.

1. O JIT é uma estratégia de gerenciamento de estoque e o KANBAN é um de seus elementos.

2. KANBAN é um modelo puxado baseado na demanda de produção, geralmente na forma de cartões, cestos, paletes ou caixas.

3. O JIT usa o KANBAN como forma de reduzir os custos de gerenciamento de estoque. Juntos, eles permitem obter “o material certo, no lugar certo, na hora certa e nas quantidades certas”.

2.2.3 Sistema micrologístico de TRO

Um dos exemplos mais bem-sucedidos de síntese na produção de elementos-chave de MRP e KANBAN com base em modernas tecnologias de informação e informática foi o sistema micrologístico "Optimized Production Tehnology" desenvolvido no início dos anos 1980 - ORT (tecnologia de produção otimizada).

O sistema ORT, desenvolvido por especialistas israelenses e americanos, pertence à classe dos sistemas micrologísticos "puxados" que integram os processos de abastecimento e produção. O princípio básico desse sistema é identificar os chamados "gargalos" no processo produtivo (no original - recursos críticos). Muitos especialistas consideram o ORT uma versão informatizada do KANBAN, com a diferença que o sistema ORT evita gargalos na rede logística "abastecimento - produção", e o sistema KANBAN permite eliminar efetivamente os gargalos já existentes.

O sistema ORT realiza planejamento e despacho operacional e de produção automatizados. O cálculo computadorizado das programações de produção é realizado por turno, dia, semana, etc. Também são resolvidas as tarefas de controlar o envio de estoques de produtos acabados aos consumidores, buscar recursos alternativos, emitir recomendações para substituições completas na ausência dos recursos materiais necessários. Na formação do cronograma de produção, são utilizados os seguintes critérios: o grau de satisfação da necessidade de recursos da produção; eficiência de recursos; recursos imobilizados em obras em andamento; flexibilidade.

A implementação do planejamento operacional e regulação da produção no sistema ORT é realizada por meio de softwares e softwares matemáticos construídos de forma modular.

Para gerar um cronograma de produção a partir do banco de dados ORT, são utilizados arquivos de pedidos, mapas tecnológicos, recursos, previsões de vendas, etc.. Esses arquivos de materiais e componentes são processados em paralelo com os dados de arquivos de mapas tecnológicos, como resultado de qual é formada uma rota tecnológica, que é processada por meio de um módulo de software, identificando recursos críticos. Com isso, torna-se possível avaliar a intensidade do uso dos recursos e o grau de utilização dos mesmos e organizá-los de acordo. Nesta fase, a rota tecnológica se bifurca. O ramo de recursos críticos inclui todos os gargalos e atividades logísticas subsequentes relacionadas.

O efeito do sistema ORT do ponto de vista logístico é reduzir os custos de produção e transporte, reduzir os estoques de trabalhos em andamento, reduzir o tempo do ciclo de produção, reduzir a necessidade de armazenamento e espaço de produção e aumentar o ritmo de envio de produtos acabados para consumidores.

2.2.4 Gestão da Qualidade Total (TQM)

O objetivo é eliminar atrasos causados por problemas de qualidade do produto. O gerenciamento da qualidade total inclui técnicas como controle estatístico, círculos de qualidade e projeto de processo à prova de falhas. No TQM, cada instrução executa três ações adicionais. Primeiro, ele verifica a qualidade do produto recebido do site anterior. Então ele controla a qualidade de sua operação. E finalmente verifica novamente o que passa para o próximo. Caso haja um problema de qualidade, o operador deve parar a linha de montagem e, até que o problema seja resolvido, a produção não será retomada. Esses três tipos de controle são o método Qualidade na origem, que permite manter a alta qualidade na produção, além de eliminar o tempo de inatividade no local de trabalho associado à espera dos inspetores. Assim, cada operador é responsável pelo “controlo de entrada” dos produtos recebidos do fornecedor, e pelo “controlo de saída” daquilo que envia para o seu cliente. Esta cadeia termina com um comprador externo adquirindo um produto de alta qualidade.

Capítulo 3. Aplicação prática do conceito lógico de JIT

3.1 Implementação do Just In Time

O conceito Just in Time foi desenvolvido nas fábricas da Toyota e é chamado de Toyota Production System (TPS). Com base nos métodos utilizados na produção em massa da Ford, que se baseava em dois princípios principais: a intercambiabilidade dos componentes e o princípio do fluxo. O primeiro princípio possibilitou o abandono de trabalhadores altamente qualificados, substituindo-os por montadores não qualificados. O segundo princípio, desenvolvido e introduzido na produção diretamente pela Ford, visava aumentar a eficiência da produção, reduzindo o tempo de transporte e o tempo de trabalho manual, criando caminhos de produtos especializados - transportadores.

O objetivo da Toyota era adaptar a produção em linha da Ford para atender a recursos limitados e demanda limitada. Como resultado, surgiram duas abordagens para a criação de um novo sistema. A primeira abordagem foi formulada por Taichi Ohno em 1988. Em sua opinião, "a doutrina fundamental do Sistema Toyota de Produção é a eliminação do desperdício". O segundo ideólogo foi Shigeo Shingo. Por sua vez, ele apontou a necessidade de organizar um fluxo produtivo de alto valor agregado e eliminar desperdícios como superprodução, paradas, transporte, excesso de estoque, operações não fabris desnecessárias e sucatas, que reduzem o valor agregado na produção processo. Juntas, essas duas abordagens se tornaram a base filosófica do Just in Time.

A implementação do Just in Time proporciona uma série de benefícios para aumentar a competitividade da organização. Estes incluem: reduzir os níveis de estoque, aumentar a produtividade, melhorar a qualidade dos produtos ou entregas, reduzir os prazos de entrega, aumentar a flexibilidade da empresa, reduzir o ciclo de produção. Um relatório estatístico elaborado pela US National Manufacturers Association em 1997 mostra que entre as 385 empresas estudadas, as mais bem-sucedidas foram 16% que implementaram o sistema JIT, e a pesquisa confirmou a prontidão de outros 53% das empresas em mudar para esse sistema de abastecimento . Não é por acaso que Ford, General Motors, Hewlett-Packard, Intel, Motorola e muitos outros grandes fabricantes estavam entre os pioneiros do JIT nos Estados Unidos. Foi a introdução do JIT que, de muitas maneiras, permitiu que esses gigantes industriais defendessem suas posições no mercado.

3.2 Exemplo JIT

A conhecida empresa americana de motocicletas Harley-Davidson enfrentou uma concorrência cada vez maior na década de 1970 das empresas japonesas: Honda, Yamaha, Suzuki e Kawasaki. A maioria das empresas anteriormente estáveis neste setor faliu. As quatro empresas japonesas conseguiram enviar suas motocicletas para quase qualquer lugar do mundo com qualidade superior e preços mais baixos do que a concorrência. Em 1978, a Harley-Davidson tentou provar no tribunal que as empresas japonesas estavam vendendo motocicletas a preços de dumping, ou seja, abaixo de seu custo. Mas durante as audiências no tribunal, descobriu-se que os custos operacionais das empresas japonesas são 30% menores que os da Harley-Davidson. Uma das principais razões para esse estado de coisas foi o uso do modo de operação JIT. Assim, em 1982, a Harley-Davidson começou a desenvolver e implementar um programa de "materiais conforme necessário", semelhante ao JIT. A empresa lutou inicialmente, mas ao longo de 5 anos reduziu os tempos de troca em 75%, cortou os custos de garantia e desperdício em 60% e reduziu o trabalho em andamento em US$ 22 milhões. No mesmo período, a produtividade da empresa aumentou em 30% e hoje a empresa está bem posicionada no mercado.

3.3 Aplicação do sistema JIT na Rússia

Pela primeira vez, tal sistema foi introduzido na indústria da aviação (MIC) da URSS em 1940 com a participação do novo Comissário do Povo Shakhurin. Antes disso, como em outros tipos de indústria na URSS, o trabalho era realizado de acordo com planos mensais e trimestrais. Com esse trabalho, as duas primeiras semanas de cada mês costumavam "limpar" o último mês inacabado, e na última década começou um assalto para de alguma forma cumprir o plano. Durante a terceira década produziu cerca de metade de todos os produtos. Isso é na melhor das hipóteses. E na pior das hipóteses - o caso se arrastou ainda mais. Decidiu-se acabar com essa prática, introduzir uma norma de cronograma diário para entrega de produtos ao estado e cumpri-la rigorosamente, pois o assalto desacelerou a produção principal.

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JIT (Just-In-Time) / Just in time - sistema de gestão de materiais na produção, em que os componentes de uma operação anterior (ou de um fornecedor externo) são entregues exatamente no momento em que são solicitados, mas não antes. Este sistema permite uma redução acentuada do volume de trabalhos em curso, materiais e produtos acabados nos armazéns.

O sistema JIT envolve uma abordagem específica para a seleção e avaliação de fornecedores, baseada no trabalho com um círculo restrito de fornecedores selecionados por sua capacidade de garantir a entrega de componentes de alta qualidade just in time. Ao mesmo tempo, o número de fornecedores é reduzido em duas ou mais vezes, e laços econômicos de longo prazo são estabelecidos com os demais fornecedores.

O sistema just-in-time tem um enorme potencial no combate a vários tipos de perdas de produção: perdas por paragens e esperas, perdas de transporte, perdas de armazém, perdas tecnológicas, perdas por defeitos de produto.
Este conceito é um conjunto de princípios, ferramentas e técnicas que permitem à empresa produzir e entregar produtos em pequenos lotes e num curto espaço de tempo, satisfazendo necessidades específicas do consumidor. Entregar produtos no prazo e nas quantidades certas evita desperdícios, inconsistências e inadequações e melhora a eficiência do processo. Essa ideia foi proposta pela primeira vez por Toyoda Kiichiro, o pai da indústria automobilística japonesa, e seus sucessores desenvolveram um sistema de produção baseado nela. Deve-se lembrar que de acordo com este princípio, tudo deve acontecer não apenas na hora certa, mas também exatamente na hora marcada.

O sistema JIT trata de produzir o que é necessário, quando necessário e não mais do que o necessário. Qualquer coisa além da quantidade necessária é considerada um desperdício.
Embora a ideia do JIT seja simples e compreensível e suas vantagens sejam bastante óbvias, ainda permanece inacessível para a maioria das empresas, incluindo as russas. As principais razões para isso são a necessidade de fornecer duas condições básicas para a implementação do sistema de produção JIT. A primeira condição é a disponibilidade de um mecanismo autoajustável à prova de falhas que garanta a precisão e a consistência das entregas no tempo e no espaço. A segunda condição é que todos os componentes de produção fornecidos devem estar livres de defeitos, caso contrário, todo o sistema síncrono é destruído instantaneamente.
Para implementar o JIT, é necessário realizar uma série de atividades, como a criação de empresas compactas, a criação de equipes integradas, a combinação de profissões, o uso de tecnologias integradas, o fornecimento de peças em quantidades mínimas, a redução do tempo de troca de equipamentos e a eliminação de sobrecargas nas capacidades de produção.
Uma planta compacta é uma unidade de produção complexa com não mais de 300 funcionários que produz um ou mais produtos similares. Limitar o número e o sortimento cria um senso de comunidade entre o pessoal da empresa, simplifica a gestão e facilita o trabalho no método "just in time".
A criação de equipes complexas e a organização do trabalho pelo método de equipe permite a implementação de tecnologias de grupo, nas quais o trabalho é realizado não por áreas funcionais especializadas, mas por células de produção que realizam todas as operações para a fabricação de determinadas peças.
A combinação de profissões é uma das condições importantes para o trabalho efetivo dos integrantes de equipes integradas.
As tecnologias integradas envolvem a instalação de vários tipos de equipamentos em uma célula de produção para acelerar o processo de produção.
No sistema JIT, o fornecimento de peças aos locais de trabalho é feito em quantidades mínimas e atende exatamente às suas necessidades.
A redução do tempo de troca de equipamentos reduz o tempo de parada do equipamento, ou seja, permite reduzir drasticamente as perdas tecnológicas e as perdas por paradas e esperas.
A eliminação da sobrecarga da capacidade de produção também reduz as perdas de processo devido a possíveis falhas de equipamentos.
No coração do sistema JIT estão o princípio puxado e o mecanismo de cartão kanban. O fabricante não fabrica o produto em estoque, mas apenas no caso em que o cliente tenha demonstrado interesse neste produto. O cliente inicia um mecanismo de "puxar" que se espalha por todo o fluxo de valor, e ninguém a montante precisa fazer nada até que um cliente interno a jusante solicite. Portanto, "just in time" significa quando o cliente interno informa ao fabricante por meio do mecanismo kanban sobre a necessidade de peças.
Os cartões Kanban são uma das ferramentas para controlar o rendimento. Os cartões de controle Kanban são um mecanismo eficaz para controlar o movimento dos componentes. O cartão kanban é a autorização para receber ou produzir o próximo lote de peças.

Visualização

Visualização é qualquer meio que informa como o trabalho deve ser feito. Este é um arranjo de ferramentas, peças, contêineres e outros indicadores do estado de produção, no qual todos podem entender rapidamente o estado do sistema - a norma ou o desvio.

Os métodos de imagem mais comumente usados são:

1. Descrevendo

2. Código de cores

3. Método de sinalização rodoviária

4. Marcação de tinta

5. "Foi" - "tornou-se"

6. Instruções gráficas de trabalho

Métodos de imagem	Exemplo de uso do método
O esboço é uma boa maneira de mostrar onde as ferramentas e acessórios de montagem devem ser armazenados. Delinear significa delinear dispositivos de montagem e ferramentas onde eles devem ser permanentemente armazenados. Quando você quiser devolver a ferramenta ao seu lugar, o contorno indicará a você o local de armazenamento desta ferramenta.
O código de cores indica para quais peças, ferramentas, acessórios e moldes específicos são usados. Por exemplo, se algumas peças forem necessárias na produção de um determinado produto, elas podem ser pintadas na mesma cor e estar em um depósito pintadas na mesma cor.
Método de sinais de trânsito - usa o princípio de apontar para objetos à sua frente (O QUÊ, ONDE e em que QUANTIDADE). Existem três tipos principais de tais sinais: ponteiros sobre objetos, indicando onde os objetos devem estar localizados; ponteiros sobre locais, indicando exatamente quais objetos devem estar ali; indicadores de quantidade, indicando quantos itens devem estar naquele local.
A marcação com tinta é uma técnica usada para destacar a localização de algo no chão ou nos corredores. A marcação com tinta é usada para marcar linhas divisórias entre áreas de trabalho ou faixas de tráfego.
“Antes” - “Depois” A imagem do local de trabalho / local / oficina “antes” e “depois” das mudanças demonstra claramente as mudanças ocorridas, aumenta a motivação dos funcionários e mantém o novo padrão.
As instruções de trabalho gráficas descrevem as etapas de trabalho e os requisitos de qualidade em cada local de trabalho da forma mais simples e visual. As instruções de trabalho gráficas estão localizadas diretamente no local de trabalho e padronizam a melhor forma de executar o trabalho, garantindo a universalidade do trabalhador e o cumprimento das normas.

células U

Disposição do equipamento na forma da letra latina "U". Na célula em forma de U, as máquinas são dispostas em forma de ferradura, de acordo com a sequência de operações. Com essa disposição dos equipamentos, a última etapa do processamento ocorre bem próxima à etapa inicial, de modo que o operador não precisa se deslocar muito para iniciar o próximo ciclo de produção.

Um dos conceitos logísticos mais utilizados no mundo é o conceito Na hora certa-JIT(Bem na hora) . O surgimento desse conceito é atribuído ao final da década de 1950, quando a empresa japonesa Toyota Motors e, posteriormente, outras empresas automotivas no Japão começaram a implementar ativamente o sistema KANBAN.

Conceito de slogan inicial JIT foi a exclusão de potenciais estoques de materiais, componentes e produtos semi-acabados no processo produtivo de montagem de automóveis e suas principais unidades. A tarefa original era assim: se um cronograma de produção for definido, é necessário organizar a movimentação dos fluxos de materiais para que todos os materiais, componentes e produtos semiacabados cheguem na quantidade certa, no lugar certo (na montagem linha) e exatamente na hora marcada para a produção ou montagem de produtos acabados. Com tal formulação do problema, grandes reservas de seguro, congelando os fundos da empresa, tornaram-se desnecessárias.

Conceitualmente JIT- a abordagem serviu de base para a posterior introdução de tais conceitos/tecnologias de logística como Produção Enxuta, (produção “plana” ou “fina”) e Logística de valor agregado - “Logística de valor agregado”.

É necessário destacar e caracterizar a ideia fundamental do método, que se baseia em três premissas (sua correção foi repetidamente confirmada empiricamente).

Em primeiro lugar, assume-se que os pedidos dos consumidores de produtos acabados devem corresponder não aos seus stocks pré-acumulados, mas sim a instalações produtivas prontas a processar matérias-primas e materiais provenientes quase “das rodas”. Como resultado, a quantidade de estoque que se qualifica como capacidade congelada é minimizada.

Em segundo lugar, em condições de estoques mínimos, é necessária uma racionalização contínua na organização e gestão da produção, porque um alto volume de estoques nivelados, em certo sentido, mascara erros e deficiências nessa área, estrangulamentos de produção, operações não sincronizadas, produção não utilizada capacidades, trabalho não confiável de fornecedores e intermediários.

Em terceiro lugar, para avaliar a eficiência do processo produtivo, além do nível de custos e produtividade dos fundos, deve-se levar em consideração o período de implantação do aplicativo, a chamada duração do ciclo produtivo completo. Prazos curtos para a implementação de aplicações facilitam a gestão do empreendimento e contribuem para o crescimento da competitividade devido à possibilidade de resposta rápida e flexível às mudanças nas condições externas.

Ao contrário dos métodos de gestão tradicionais, segundo os quais o elo central do planeamento da produção atribui tarefas de produção a todos os departamentos e divisões industriais, com o método “ Bem na hora» o planejamento central diz respeito apenas ao último elo da cadeia de suprimentos, ou seja, o depósito de produtos acabados. Todas as outras unidades de produção e abastecimento recebem pedidos diretamente da próxima, localizada mais próxima ao final do elo da cadeia de abastecimento. Por exemplo, um armazém de produtos acabados deu um pedido (o que equivale a emitir uma tarefa de produção) para um determinado número de produtos à oficina de montagem, a oficina de montagem encomenda a produção de subconjuntos às oficinas de processamento e ao departamento de cooperação, etc.

Isso significa que a ordem de produção é sempre atribuída ao departamento que utiliza (ou processa) a peça. Assim, o fluxo de material da "fonte" para o "consumidor" é precedido pelo fluxo de informações na direção oposta, ou seja, Produção " Bem na hora» precedido de informação « Bem na hora».

· Estoques. As organizações devem identificar e resolver problemas de estoque visando um mínimo (estoque zero) de recursos materiais, trabalho em andamento, produtos acabados.

· Qualidade. É necessário atingir não um nível aceitável de casamento, mas sua completa ausência com base na gestão integrada da qualidade.

· Fornecedores. Os clientes devem confiar totalmente em seus fornecedores, portanto, precisam estabelecer parcerias de longo prazo com um pequeno número de fornecedores e transportadoras confiáveis.

· Volume de lotes. É preciso buscar formas de reduzir o volume dos lotes de produção, conseguir ciclos de produção curtos para que o excesso de produção não se acumule em estoques de produtos acabados.

· Tempo de espera. É necessário reduzir os lead times para diminuir as incertezas que podem alterar a situação durante um longo prazo de entrega.

· Confiabilidade. Todas as operações devem ser executadas continuamente sem falhas, ou seja, não deve haver quebras de equipamentos, casamento, absenteísmo, etc.

· Trabalhadores. É necessário um espírito de cooperação, tanto entre trabalhadores como entre gestores e trabalhadores. o bem-estar de todos depende do sucesso geral no trabalho; todos os trabalhadores devem ser tratados de forma igual e justa. Qualquer iniciativa criativa expressa por qualquer funcionário sobre possíveis melhorias no trabalho é incentivada.

· O suporte de informação deve permitir a rápida troca de informação e sincronização de todos os processos de abastecimento de recursos materiais, produção e montagem, entrega de produtos acabados.

Nesse caminho, JITé não só uma forma de minimizar stocks, como também eliminar desperdícios de qualquer tipo de recurso, melhorar a coordenação e aumentar a eficiência.

Uma das primeiras tentativas de implementação prática do conceito Just-in-Time JIT foi desenvolvida pela Toyota Motors Corporation. sistema KANBAN (traduzido do japonês - "mapa"). Sistema KANBAN representa o primeiro JIC “puxando” na produção, que levou a Toyota cerca de 10 anos para implementar desde o início do desenvolvimento. Um período tão longo se deve ao fato de que o próprio sistema KANBAN não poderia funcionar sem um ambiente logístico adequado.

Os elementos-chave deste ambiente foram:

Organização racional e equilíbrio da produção;

· gestão integral da qualidade em todas as etapas do processo de produção e qualidade dos recursos de matérias-primas dos fornecedores;

parceria apenas com fornecedores e transportadoras confiáveis;

· Aumento da responsabilidade profissional e elevada moral laboral de todo o pessoal.

Sistema KANBAN, introduzido pela primeira vez pela Toyota Motors Corporation em 1972. na fábrica de Takahama (Nagoya), é um sistema de organização da produção contínua, que permite reconstruir rapidamente a produção e praticamente não requer estoques de segurança. A essência do sistema KANBAN reside no fato de que todas as unidades de produção da planta, incluindo as linhas de montagem final, são abastecidas com recursos materiais apenas na quantidade e no tempo necessários para atender o pedido feito pela unidade consumidora. Assim, ao contrário da abordagem tradicional, o fabricante da divisão estrutural não possui um cronograma operacional rígido comum de produção, mas otimiza seu trabalho no volume do pedido seguindo o ciclo produtivo e tecnológico da divisão da empresa.

micrologística sistema KANBAN gerado pela produção em linha de montagem, mas seus princípios podem ser aplicados em toda a cadeia de suprimentos e em qualquer tipo de produção. KANBANé um sistema "puxado", impulsionado pela demanda no ponto "certo" da cadeia de suprimentos.

O objetivo principal é produzir apenas a quantidade necessária de produtos de acordo com a demanda do consumidor final ou intermediário (subseqüente). Por exemplo, quando os componentes são necessários em um transportador, eles são entregues do local de produção anterior ao longo da cadeia na quantidade certa e no momento em que são necessários. E assim por diante em toda a cadeia de abastecimento.

Sistema KANBAN reduz significativamente o estoque de recursos materiais na entrada e trabalhos em andamento na saída, permitindo identificar “gargalos” no processo produtivo. A administração pode direcionar a atenção para esses "gargalos" para resolver problemas da maneira mais lucrativa. Quando o problema é resolvido, o estoque intermediário é reduzido novamente até que o próximo gargalo seja encontrado. assim o sistema KANBAN permite estabelecer um equilíbrio na cadeia de abastecimento, minimizando os estoques em cada etapa. O objetivo final é "lote ideal de uma entrega".

O meio de transferência de informações no sistema é um cartão especial KANBAN em um envelope plástico. Dois tipos de cartões são comuns: seleção e ordem de produção. O cartão de seleção indica o número de peças (componentes, produtos semi-acabados) que devem ser retirados no local de processamento (montagem) anterior, enquanto o cartão de ordem de produção indica o número de peças que devem ser fabricadas (montadas) na produção anterior local. Esses cartões circulam tanto dentro das empresas Toyota quanto entre a corporação e as empresas que com ela interagem, bem como nas empresas afiliadas. Então as cartas KANBAN carregam informações sobre as quantidades de produtos consumidos e produzidos.

Elementos importantes do sistema KANBAN

Implementação de sistema KANBAN, e então suas versões modificadas permitem:

1. Melhorar significativamente a qualidade dos produtos;

2. reduzir a duração dos ciclos logísticos, aumentando significativamente o giro do capital de giro das empresas;

3. reduzir o custo de produção;

4. Eliminar praticamente os estoques de seguros e reduzir significativamente os estoques de obras em andamento.

Análise da experiência mundial de uso do sistema KANBAN muitas empresas de engenharia conhecidas mostram que permite reduzir os estoques em 50%, commodities - em 8% com uma aceleração significativa no giro do capital de giro e melhorando a qualidade dos produtos acabados.

Um exemplo ilustrando o funcionamento do sistema KANBAN

O diagrama mostra dois centros de usinagem (MCs): MC1 usando peças A para produzir o produto semi-acabado B e MC2 usando produtos semi-acabados B para fabricar o produto C. Em primeiro lugar, é necessário decidir sobre os tipos de recipientes que deve ser usado para cada posição A, B , C e seus tamanhos, ou seja, quantas unidades de cada item cabem em um recipiente.

Não há armazenamento no local no sistema, os contêineres são movidos de um centro de armazenamento para outro usando transporte tecnológico.

Cada recipiente totalmente cheio tem um cartão KANBAN com as seguintes informações:

1. código do produto (produto semiacabado, NP);

2. descrição;

3. produtos (finais, intermediários) onde esses componentes são usados;

4. número do local de trabalho (código do trabalhador) onde o produto é fabricado;

5. Número do OC (código do trabalhador) que este componente usa;

6. número de itens em um determinado recipiente;

7. número de contêineres (cartões KANBAN) ao lado do OC.

cartões KANBAN Existem duas cores: branco e preto. Os cartões brancos estão nos contêineres na entrada (in) para CO 1 e CO 2 e são destinados ao transporte. cartões pretos KANBAN localizadas em contêineres na posição de saída (fora) e significam permissão para processamento.

As informações nos cartões anexados aos contêineres referem-se ao contêiner específico.

O cartão de produto preto C é a saída de um contêiner vazio. Nesse caso, denota a decisão do OC2 (trabalhador por trás desse centro) de produzir quantas unidades do produto C forem necessárias para encher um contêiner vazio. Para isso, a OC2 utiliza todo o container das peças B, onde estavam armazenadas na entrada da OC2, e libera o cartão branco KANBAN(esquema 2).

Este cartão autoriza o transporte de outro container de peças B do OC1 (da saída) até a entrada do OC2. Um trabalhador em uma empilhadeira com um contêiner vazio e um cartão branco chega ao SC1, onde retira um cartão preto de um contêiner cheio de peças B e o deixa ao lado de um contêiner vazio, enquanto prende um cartão branco em um contêiner cheio com partes B e o transporta para OC2. O cartão preto gratuito B é um pedido para a OC1 fabricar o próximo contêiner cheio de peças B. Durante o processo de fabricação, um contêiner de peças A é esvaziado e o cartão branco sinaliza ao fornecedor para reabastecer o estoque de peças A para um contêiner, etc.

O exemplo considerado é um esquema típico de um sistema de logística intra-produção “pull”, onde os contêineres com peças (constituindo o estoque de produção) são movimentados somente após o consumo das peças em áreas subsequentes.

Elementos importantes do sistema KANBAN são suportes de informação, incluindo não só cartões, mas também produção, horários de transporte e horários de abastecimento, fluxogramas, visores luminosos informativos, etc.; um sistema de regulação das necessidades e rotação profissional do pessoal; um sistema de controle de qualidade integrado (TQM) e seletivo ("Jidoka") do produto; sistema de nivelamento de produção e uma série de outros.

Kerimov V, Petrishche F, Selivanov P

Nas condições modernas, as atividades dos fabricantes nacionais devem se concentrar na produção de produtos competitivos e de alta qualidade com a máxima redução nos custos de produção. Portanto, o uso de formas e métodos avançados de organização do trabalho e gestão da produção, utilizados em países economicamente desenvolvidos, é de particular importância. A este respeito, é de particular interesse o método de gestão da produção de acordo com o sistema JIT ("just-in-time", ou seja, "just in time").

O sistema JIT surgiu no Japão em meados da década de 1970. pela Toyota e agora está sendo usado com grande sucesso em muitos países industrializados. Para se referir a este sistema no Japão, o termo "kanban" é usado, significando "cartão" ou "sistema de registro visual". O termo "JIT" é simplesmente uma expressão em inglês usada nos círculos de negócios japoneses e pode não ter um equivalente em japonês.

A gestão de custos difere da contabilidade da produção na medida em que, neste caso, se refere à regulação do nível de custos, independentemente de terem impacto direto nos estoques ou nas demonstrações financeiras, ou não. A aplicação dos princípios JIT simplifica o processo de contabilidade de custos e ajuda os gerentes a gerenciar e controlar os custos. Esta simplificação resulta em melhor qualidade de produção, melhor serviço e melhor estimativa de custos.

Tradicionalmente, o sistema de contabilidade da produção tende a se tornar um sistema cada vez mais complexo, com muitas operações contábeis e dados de relatórios. A simplificação desse processo transforma o sistema de contabilidade da produção em um sistema de gestão de custos. No sistema de contabilidade JIT, os materiais e trabalhos em andamento são registrados em uma conta combinada. Nessas condições, a utilização de uma conta separada para controlar o estoque de materiais perde a relevância. Os registros contábeis para a movimentação de ativos materiais são produzidos da seguinte forma.

1. Recebimento de estoques de fornecedores:

Débito da conta "Recursos em obras em andamento" Crédito da conta "Acertos com fornecedores".

2. Lançamento e venda de produtos acabados:

Débito da conta "Vendas" Crédito da conta "Recursos em obras em andamento".

Nas condições de aplicação do sistema de contabilidade LT, os custos de mão de obra direta e as despesas gerais da fábrica não são baixados para as contas de produção. A mão de obra direta é considerada como uma parte adicional das despesas gerais gerais da fábrica. Além disso, as próprias despesas gerais da fábrica, juntamente com os custos de mão de obra direta, são debitadas diretamente ao custo dos produtos vendidos. Descartá-los no custo de produção dos produtos, ou seja, refleti-los na conta "Recursos em andamento", nessas condições, não faz sentido.

A maioria dos custos classificados como custos indiretos são transferidos para a categoria de custos diretos no sistema de contabilidade LT.

Na contabilidade tradicional, ao organizar as compras de muitas empresas, o foco está na contabilização dos desvios do preço de compra dos materiais. Desvios aceitáveis do preço estimado são geralmente alcançados através da compra de grandes quantidades de materiais com descontos correspondentes ou através de compras de baixa qualidade. Nas condições de LT, a ênfase principal está na qualidade, disponibilidade e custo total das operações, e não apenas no nível de preços de compra.

Em muitos negócios tradicionais de manufatura, grande parte do esforço de contabilidade de custos é gasto na implementação de metas de mão de obra e despesas gerais e na identificação e contabilização de desvios dessas metas. Nas empresas que operam sob o sistema LT, há uma diminuição na atenção à contabilização de desvios nos custos de mão de obra e nas despesas gerais. Mesmo as empresas que ainda utilizam a análise de variância enfatizam que a transição para este sistema implica uma mudança de perspectiva. A utilização da análise de variância mantém-se ao nível da empresa, mas o foco principal, do ponto de vista da significância absoluta das variâncias para cada caso específico, passa a ter em conta as tendências prováveis no desenvolvimento do processo produtivo.

Além disso, as medidas de desempenho tradicionais (como padrões de produção e utilização de equipamentos), que são comuns em muitos sistemas de contabilidade de produção, não se enquadram na estrutura dos princípios de gerenciamento de custos do sistema LT. As razões para esta discrepância são as seguintes:

1) todos esses indicadores estimulam a formação de itens de estoque sem levar em conta as necessidades em tempo real;

2) seguir o princípio de avaliar a eficiência principalmente de acordo com indicadores normativos leva à prioridade do volume de produção sobre o volume de vendas e a qualidade do produto;

3) os custos de mão de obra direta para a maioria das empresas variam de 5 a 15% do custo total de produção;

4) a utilização de fatores de utilização de equipamentos é inaceitável, pois contribui para superestimar os estoques em relação ao nível de demanda dos mesmos.

Em conclusão, os benefícios potenciais do sistema LT são numerosos. Primeiro, sua aplicação leva a uma diminuição nos níveis de estoque, o que significa menos investimento de capital em estoque. Como o sistema exige que uma quantidade mínima de materiais esteja disponível para uso imediato, o nível geral de estoque é significativamente reduzido.

Em segundo lugar, nas condições de uso do sistema LT, a confiabilidade do atendimento dos pedidos aumenta significativamente, pois muito menos tempo é gasto na compra e armazenamento de materiais. A redução dos prazos de entrega e o aumento do atendimento de pedidos também reduzem bastante a necessidade de estoque de segurança, que são itens de estoque adicionais mantidos para evitar possíveis faltas de estoque. Nessas condições, o cronograma de produção dentro da perspectiva de planejamento da produção também é reduzido. Isso permite que você ganhe o tempo necessário para responder às mudanças nas condições do mercado. A produção de produtos em pequenos lotes, graças a uma transição mais rápida para o estado normal de trabalho, também contribui para uma maior flexibilidade.

Em terceiro lugar, ao aplicar este sistema, há uma melhoria na qualidade da produção. Quando a quantidade encomendada é pequena, a origem do problema de qualidade é facilmente identificada e uma ação corretiva é tomada imediatamente. Nessas condições, os trabalhadores de muitas empresas compreendem melhor a importância da qualidade, o que, por sua vez, leva a uma melhoria na qualidade da produção no local de trabalho.

Outros benefícios do sistema LT incluem:

redução de custos de capital para a manutenção de instalações de armazenamento de estoques de materiais e produtos acabados;

redução do risco de obsolescência do estoque;

redução de perdas por casamento e redução de custos de alteração;

redução do volume de documentação;

reduzindo o custo dos materiais básicos de produção, melhorando sua qualidade.

Além disso, o sistema LT afeta a natureza da contabilidade da produção. Nas condições de sua aplicação, parte dos custos indiretos passa para a categoria de diretos. Essa transformação reduz a frequência de uso de direcionadores de custos heterogêneos para alocar custos entre produtos, aumentando assim a precisão do custeio. Com esse sistema, a contabilidade da produção se transforma em um sistema de gestão de custos, que é utilizado para atender às necessidades dos gestores na tomada de decisões gerenciais eficazes sobre o tipo, preço, custo, composição e formas de comercialização dos produtos, contribuindo para a melhoria ainda maior da produção. e atividades comerciais.

Just in time (Just in time) ou JIT é um conceito de gerenciamento de produção que visa reduzir o estoque. De acordo com esse conceito, os componentes e materiais necessários chegam na quantidade certa, no lugar certo e na hora certa.

O uso do Just in Time melhora a eficiência da produção, reduzindo o desperdício. Desperdício refere-se a qualquer atividade que agrega valor, mas não agrega valor ao produto - movimentos desnecessários de material, excesso de estoque, etc.

O JIT é aplicado principalmente a processos que se repetem regularmente. Estes são processos de produção em que produtos ou componentes são produzidos em massa (larga escala, massa). O uso efetivo do JIT é possível pela sincronização dos fluxos de processo e fluxos de materiais na produção.

Os elementos básicos do Just in Time foram desenvolvidos na década de 1950 nas fábricas da Toyota e ficaram conhecidos como Sistema Toyota de Produção. No início dos anos 70, o Just in Time surgiu como um sistema de gerenciamento de produção e se espalhou para muitas fábricas japonesas, e nos anos 80 apareceu nas indústrias americanas e européias.

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Para qualquer organização que busca competir no mercado, uma vantagem importante é fornecer ao consumidor os produtos necessários e de alta qualidade por um preço menor e no menor tempo possível.

O Just in Time torna possível alcançar isso, definindo e alcançando uma série de objetivos:

Zero Defeitos – Essa meta visa reduzir o número de defeitos na fabricação. Durante a produção, não deve ocorrer um único defeito, mesmo que menor.
Tempo zero de preparação da peça- o tempo de instalação deve ser reduzido ao mínimo. A redução do tempo de instalação resulta em um ciclo de produção mais curto e uma redução no estoque na produção.
Estoque Zero - O estoque, incluindo aqueles em processo de processamento, montagem e montagem, deve tender a zero.
Zero operações desnecessárias- no sistema JIT, isso significa que todas as atividades que não agregam valor ao produto devem ser excluídas do processo produtivo.
tempo de espera zero– o tempo de espera deve tender a zero. Nesse caso, a precisão do planejamento da produção e a consistência do trabalho aumentam.

Elementos-chave do Just in Time

No coração do sistema de gerenciamento de produção Just-in-Time estão vários elementos-chave:

Programa de produção estável. Para que o sistema Just in Time funcione, é necessário criar uma carga uniforme de todas as operações de produção e montagem. Uma mudança no programa deve ocorrer apenas devido a uma mudança na demanda.
Reduzindo o tempo das operações de instalação. O objetivo é obter peças de usinagem "one-touch". Isso pode ser alcançado otimizando o planejamento, alterando as operações de produção ou a forma das peças.
Reduzindo tamanhos de lote(tanto na produção quanto na aquisição). Para que esse elemento do Just-in-Time funcione, é preciso haver uma cooperação mais próxima com os fornecedores. Entregas mais frequentes serão necessárias, portanto, os fornecedores devem garantir entregas confiáveis e precisas.
Reduzindo o tempo de espera(durante a produção e entrega). A redução dos tempos de espera pode ser alcançada colocando os equipamentos mais próximos, usando tecnologias de processamento em lote, reduzindo o comprimento da fila de processamento, aumentando a coordenação e consistência entre os processos sequenciais. A redução dos tempos de espera para entregas pode ser obtida pela maior proximidade com os fornecedores.
Realização de manutenções preventivas. A manutenção preventiva dos equipamentos deve ser realizada em períodos de paralisação ou de folga.
O uso de uma força de trabalho "universal". O sistema “Just in time” envolve a formação dos trabalhadores na gestão de diversos tipos de equipamentos e máquinas. Isso permite que os trabalhadores realizem operações de manutenção e controle de qualidade em seu local de trabalho. O JIT requer a criação de equipes de produção competentes que sejam totalmente responsáveis pelos resultados de seu trabalho.
Aplicação do programa Zero Defeitos. Para que o sistema Just in Time funcione, todas as ações que levam a defeitos ou defeitos devem ser eliminadas, porque. este sistema não fornece reservas para sua eliminação. A implementação do programa permite alcançar a responsabilidade pessoal dos funcionários pela qualidade do trabalho que realizam. Além disso, no sistema JIT, cada trabalhador deve ter o direito de interromper a produção se houver possibilidade de violação da qualidade do trabalho.
O uso de pequenos lotes ao mover. Para implementar este elemento, o sistema JIT prevê o uso de um sistema de sinalização (por exemplo, cartões kanban). Isso garante a transferência de peças entre estações de trabalho (equipamentos de produção) em pequenas quantidades. Idealmente, uma parte deve ser transferida por unidade de tempo.

Vantagens e desvantagens do Just in Time

Just in Time é um sistema que tem sido aplicado com sucesso em muitas fábricas. Como qualquer sistema de produção, o JIT tem certas vantagens e desvantagens.

As principais vantagens do sistema "Just in time" incluem:

Redução de caixa necessários para a gestão de estoque. Uma quantidade menor de estoques reduz a quantidade de recursos financeiros "congelados" em estoques.
Possibilidade de usar a área para outras necessidades anteriormente reservados para reservas. O sistema Just-In-Time reduz o estoque de matérias-primas, o estoque em produção e o estoque de produtos acabados. Com isso, podem ser liberadas áreas significativas que podem ser utilizadas para outros fins.
Redução do volume de mercadorias não vendidas com redução da demanda. O objetivo do sistema Just-in-Time é produzir tanto produto quanto o cliente precisar. Portanto, se a demanda por produtos cair drasticamente, no sistema JIT, a quantidade de mercadorias não vendidas será mínima.
Reduzindo o volume de lotes de produção. Isso permite que você responda rapidamente às mudanças nas necessidades do mercado. Devido aos pequenos lotes no sistema JIT, é possível introduzir alterações mais rapidamente com base nas necessidades do cliente.
redução de defeitos, o que leva a uma redução no casamento e no custo de sua correção. Para o funcionamento efetivo do sistema “Just in Time”, o número de defeitos detectados na produção deve tender a zero. Para conseguir isso, muitos esforços estão sendo feitos para melhorar a qualidade do trabalho.

As deficiências mais sérias e óbvias do sistema Just-in-Time são:

Diminuição da capacidade de correção casamento que surgiu e perdeu para a próxima operação. Porque O JIT não fornece estoques e reservas, tanto materiais quanto temporários (ou são minimizados), então no processo de produção fica bastante difícil refazer ou corrigir o casamento. Para corrigir o casamento, é necessário parar toda a produção.
Forte dependência de produção na qualidade dos fornecedores. Os fornecedores geralmente estão fora do controle da empresa, portanto, qualquer problema na cadeia de suprimentos pode causar uma parada na produção.
Pequenas oportunidades para satisfazer aumento repentino da demanda. Porque Como o sistema JIT não inclui estoques de produtos acabados, é necessário um tempo adicional para atender ao aumento da demanda.

Implementação do sistema Just in Time

A implementação do sistema JIT requer um esforço grande e de longo prazo da organização.

Os principais fatores de sucesso para a implementação são:

Apoio por parte dos gestores de todos os níveis de gestão da organização;
Alocação adequada de recursos;
Construir relações de confiança e de longo prazo com os fornecedores;
Mudar a cultura corporativa da organização;
Mudar o fluxo de processos e princípios de organização da produção;
Otimização da operação de carregamento e equipamentos;
Otimização da manutenção dos equipamentos de forma a reduzir o número de avarias;
Implementação de programas de melhoria da qualidade;
Reduzindo os prazos de entrega e aumentando a sua quantidade. Implementação de um sistema de entregas frequentes em pequenos lotes;
Implantação de sistema de busca, análise e redução de perdas.

O processo de implementação do JIT é longo e trabalhoso. Para que o sistema funcione, é necessário aplicar vários métodos, ferramentas e técnicas de qualidade. Mas o mais importante, exigirá uma mudança nas mentes dos funcionários e na cultura corporativa.

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