12.09.202227.05.2017

Prepis

1 UDC N. A. Katargina, T. V. Beltyukova KADROVSKA TVEGANJA IN METODE NJIHOVEGA OBVLADOVANJA V sodobnih razmerah tržnega gospodarstva je upravljanje s kadrovskimi tveganji pomemben sestavni del povečanja konkurenčnosti katere koli organizacije, zagotavljanja varnosti osebja in zahteva vključitev oddelkov za analizo. kadrovskih tveganj in značilnosti njihovega obvladovanja v notranjih razvojnih programih organizacije. Članek razkriva pomen tveganj v sistemu upravljanja s kadri organizacije. Vsebina pojma "kadrsko tveganje" je opredeljena kot situacija, ki odraža nevarnost neželenih dogodkov, ki neposredno vplivajo na delovanje in razvoj organizacije in osebja. Na podlagi analize obstoječih pogledov na bistvo kadrovskih tveganj je predstavljen avtorjev pristop k njihovi definiciji in klasifikaciji. Proučevali smo teoretične in metodološke vidike obvladovanja kadrovskih tveganj ter najpogostejše metode ocenjevanja tveganj. Določena je vsebina faz razvoja sistema upravljanja s kadrovskimi tveganji pri delu z osebjem organizacije. Predstavljen je kratek opis orodij za obvladovanje kadrovskih tveganj, kot so diverzifikacija, zunanje in zunanje izvajanje ter zavarovanje tveganj. Ključne besede: kadrovska tveganja, obvladovanje tveganj, klasifikacija, kadri, karta tveganj. V zadnjih nekaj letih se povečuje pozornost do tveganj, ki so jim organizacije izpostavljene, in posledično do praks obvladovanja tveganj. Analiza teorije in prakse obvladovanja tveganj kaže, da se v domačih podjetjih to delo ne izvaja vedno učinkovito, predvsem zato, ker ni bila ustvarjena popolna znanstvena, metodološka in informacijska podlaga na tem področju upravljanja in obstaja je pomanjkanje učinkovitih izkušenj pri obvladovanju tveganj v organizaciji in njihovem revidiranju. Katargina N. A., Beltyukova T. V., 2017

2 Dejavnosti vsakega gospodarskega subjekta so predvsem dejavnosti osebja, ki v njem dela. Človeški kapital vse bolj postaja vir razvoja vsakega podjetja. Posledično mora vodstvo gospodarskega subjekta upoštevati tveganja, ki so neposredno povezana s kadri, saj lahko vplivajo na: zdravje in življenje zaposlenih, komunikacijo in odnose med zaposlenimi, poslovni ugled podjetja, prihodke zaposlenih. vsi, ki delajo v organizaciji itd. V zvezi s tem je potrebno pravočasno izvesti usposabljanje osebja v organizaciji za odpravo škodljivih nevarnosti za podjetje, za kvalitativno in kvantitativno oceno tveganja. Razmislimo o bistvu koncepta kadrovskega tveganja in njegovi klasifikaciji. Klasična definicija kadrovskega tveganja, ki se uporablja v ekonomski analizi, je tveganje izgub, ki je povezano z morebitnimi napakami zaposlenih, neopravljanjem uveljavljenih delovnih funkcij, strokovno nesposobnostjo, kršitvami etike in zlorabami kadrov. Na splošno je treba kadrovsko tveganje razumeti kot verjetnost, da bo organizacija izgubila svoje vire ali dohodek zaradi dejanj ali neukrepanja lastnega osebja. V teoriji obstaja veliko različnih klasifikacij tega pojava. Tako številni znanstveniki kadrovska tveganja delijo glede na stopnjo dela s kadri: tveganja, povezana z najemom zaposlenega v organizacijo (izbira zaposlenega, ki ustreza zahtevam organizacije); tveganja, ki nastanejo pri opravljanju dejavnosti zaposlenega v organizaciji (nesreče, kraje, napake); tveganja, ki nastanejo po odpustitvi zaposlenega iz organizacije (prenos proizvodnih skrivnosti na konkurente itd.). Ločimo tudi naslednjo klasifikacijo kadrovskih tveganj: tveganja, povezana neposredno z osebjem (smrt, upokojitev, invalidnost itd.); tveganja zaradi vedenja osebja (puščanje

3 informacije, poškodbe pri delu, prekrški itd.). V zameno je A.R. Alaverdov deli kadrovska tveganja glede na obliko njihovega izvajanja na kvantitativna, kvalitativna in tveganja kadrovske nelojalnosti. Kvantitativna tveganja so povezana s pomanjkanjem ali presežkom kadrov v gospodarskem subjektu. Izvajanje teh tveganj je povezano bodisi s povečanjem stroškov plač osebja bodisi z neupoštevanjem proizvodnih standardov in neizpolnjevanjem pogojev za normalno delovanje osebja organizacije, kar posledično vodi v moralno nezadovoljstvo zaposlenih. osebje organizacije in pusti pečat na dejavnosti organizacije kot celote. Kvalitativna tveganja so povezana z neskladnostjo s kvalifikacijami zaposlenih in zahtevami, ki so prednje postavljene zaradi nekvalificiranega preverjanja kandidatov pri zaposlovanju. Uresničitev teh tveganj lahko vodi bodisi do dodatnih stroškov za organizacijo prekvalifikacije ali dokvalifikacije že zaposlenih kadrov bodisi do dodatnih stroškov pri izbiri ustreznega kadra za organizacijo. Kvalitativna tveganja začnejo delovati že pri izbiri zaposlenih v organizaciji. Vodstvo organizacije si mora pri izbiri začrtati, katere zahteve mora ta zaposleni izpolnjevati. Med temi zahtevami je mogoče opredeliti naslednje: raven izobrazbe, delovne izkušnje, ocene iz prejšnjih krajev dela, zdravstvene značilnosti, psihološke značilnosti, socialni status, starost itd. Obstaja tudi kategorija, kot je tveganje nelojalnosti osebja. Ta tveganja se kažejo v dejstvu, da vodje organizacij preveč zaupajo svojemu osebju, kar lahko povzroči, da zaposleni razkrijejo nekatere zaupne informacije o organizaciji, prispevajo k razkritju proizvodnih skrivnosti, vodijo do kraje itd.

4 Za učinkovito obvladovanje kadrovskih tveganj, ki omogoča ustrezno določitev lokacije vsakega tveganja in usmerjanje prizadevanj za razvoj ukrepov za zaščito podjetja pred negativnimi vplivi, je priporočljivo kadrovska tveganja razvrstiti glede na stopnjo pojava. Na podlagi tega so avtorji predlagali naslednjo klasifikacijo kadrovskih tveganj (slika 1). Predlagani pristop k klasifikaciji kadrovskih tveganj odraža posebnosti organizacijskih in delovnih odnosov na vsaki stopnji življenjskega cikla podjetja in omogoča načrtovanje procesa upravljanja varnosti osebja na sistematični osnovi. Tveganja upravljanja s kadri Tveganja, ki nastanejo pri oblikovanju kadrovske strukture: nedoslednost kvalitativne in/ali kvantitativne sestave kadrov, neučinkovitost izbirnih postopkov kadrov, težave s prilagajanjem, velika fluktuacija kadrov Tveganja, ki nastanejo pri uporabi človeških virov: nizka delovna sila produktivnost, neučinkovita izraba delovnega časa, neizpolnjevanje določenih delovnih funkcij, kršitev delovne in proizvodne discipline, škoda na premoženju podjetja, goljufije, nepotrebni stroški in zloraba osebja Tveganja, ki nastanejo v procesu razvoja kadrov neučinkovitost usposabljanja, podcenjevanje vidikov kreativnega razvoja, napake pri vodenju poklicne kariere, nizka motivacija osebja, neučinkovito delo s kadrovsko rezervo Tveganja, ki nastanejo v fazi odpuščanja osebja: pravni postopki, uhajanje zaupnih informacij, poslabšanje moralne in psihološke klime v ekipi , negativne posledice za ugled Sl. 1. Razvrstitev kadrovskih tveganj po stopnjah nastanka Na podlagi sodobnega pristopa k obvladovanju tveganj in ob upoštevanju značilnosti kadrovskih tveganj bomo določili, kaj upravljanje sestavlja.

5 kadrovska tveganja organizacije. Upravljanje kadrovskega tveganja je proces prepoznavanja, ocenjevanja in obvladovanja vseh notranjih in zunanjih kadrovskih dejavnikov tveganja, katerih sprememba lahko negativno vpliva na delovanje organizacije in njenih zaposlenih. Upravljanje s kadrovskimi tveganji se začne v fazi razvoja strategije upravljanja s kadri in zajema celoten sistem upravljanja s kadri v organizaciji na vseh njegovih ravneh. Analiza dejavnosti različnih organizacij je pokazala, da upravljanje s kadrovskimi tveganji trenutno ni opredeljeno kot samostojna funkcija upravljanja s kadri. Hkrati so vse funkcije upravljanja s kadri usmerjene v razvoj organizacije in njenih zaposlenih, zagotavljanje zaščite njihovih interesov in s tem zagotavljanje varnosti osebja. Naj na kratko opišemo glavne faze obvladovanja kadrovskih tveganj v organizaciji. 1. Obvladovanje kadrovskih tveganj vključuje predvsem iskanje in identifikacijo kadrovskih tveganj. Hkrati se iskanje tveganj ne sme spremeniti v popoln nadzor nad dejavnostmi zaposlenih v organizaciji. Na primer, če se poskuša izogniti napakam v dejavnostih zaposlenega, lahko vodstvo organizacije izniči vse njegove poskuse, da bi prevzel pobudo, sodeloval pri nečem novem ali dal kakršne koli kreativne predloge vodstvu organizacije. In iz tega sledi tako moralno nezadovoljstvo zaposlenega kot poslabšanje psihološkega ozračja v delovnem timu, ko vsak zaposleni ve, da so vsa njegova dejanja pod nadzorom vodstva. 2. Sledi faza formalizacije kadrovskih tveganj, to je, da se izračunajo in ocenijo kvantitativne značilnosti tveganj. Za dosego tega lahko organizacije uporabljajo različne postopke in metode. Tako sodobni raziskovalci med orodja in metode za ocenjevanje kadrovskih tveganj uvrščajo karte tveganj, konstrukcijo kadrovskih profilov, rangiranje tveganj, spirale tveganj, metodo analize hierarhij, analogije,

6 izgradnja spektra tveganj sistema upravljanja s kadri itd. Na primer, metoda razvrščanja tveganj glede na verjetnost pojava in pričakovane posledice. Organizacija lahko za vizualizacijo tveganja uporabi lestvico verjetnosti posledice. Za analizo tveganj lahko organizacija uporabi tudi matriko kadrovskega tveganja, predstavljeno v tabeli 1. Posledice Kadrovska matrika tveganja je visoka Verjetnost je nizka Pomembno A B Manjše C D Tabela 1 Če tveganje spada v skupino A, potem zahteva takojšnje ukrepanje s strani vodenje organizacije, saj lahko povzroči negativne posledice. Če je tveganje med tveganji skupine B, mora organizacija razviti ukrepe za obvladovanje tega tveganja, saj je v stanju negotovosti v zunanjem okolju nemogoče natančno ugotoviti, kaj bi lahko izzvalo povečanje verjetnosti tega tveganja in pojav nezaželenih posledic tega tveganja. Tveganje C morda ne bo povzročilo pomembnih posledic, vendar ga mora organizacija nadzorovati, da doseže stabilnost svojih dejavnosti. Tveganja skupine D so malo verjetna in nedestruktivna, vendar bi jih morala organizacija redno pregledovati, da bi pridobila čim več informacij in preprečila izgubo nadzora nad tveganjem. Sestava matrike kadrovskih tveganj je najcenejši način in vodstvu omogoča načrtovanje lastnih ukrepov za njihovo nevtralizacijo.

7 l, višina izgub 50 % 25 % Območje kritičnega tveganja Območje sprejemljivega tveganja 0,35 0,7 Sl. 2. Karta tveganja x, verjetnost tveganja Kot alternativo matriki tveganja lahko predlagamo uporabo metode kartiranja. Z zemljevidom tveganja lahko grafično prikažete vsa možna tveganja, navedete verjetnost njihovega pojava ter meje tolerance tveganja. Slika 2 prikazuje zemljevid kadrovskih tveganj, ki je sestavljen s strokovno oceno njihove verjetnosti in pomembnosti. Tveganje se šteje za sprejemljivo, če je verjetnost njegovega vpliva od 0 do 0,35, znesek izgub pa ne presega 25%. Tveganje se šteje za srednje (kritično), če je verjetnost njegovega vpliva od 0,36 do 0,7, velikost možnih izgub je od 26 do 50%. Če je verjetnost pojava tveganja večja od 0,71 in je stopnja izgube večja od 51 %, se tveganje šteje za nesprejemljivo. 3. Načrtovanje preprečevanja in nevtralizacije kadrovskih tveganj je tretja stopnja obvladovanja kadrovskih tveganj. V tem primeru se pripravi akcijski načrt za obvladovanje tveganja: formulacija tveganja, opredelitev njegovih posledic, opis strategije obvladovanja tveganja, zaporedje ukrepov za njeno izvajanje, opredelitev odgovornih za izvajanje strategije obvladovanja tveganja, razvoj rezervne strategije v primeru, da se začetna strategija izkaže za neučinkovito.

8 4. In končno, zadnja faza je nadzor in spremljanje učinkovitosti upravljanja s kadrovskimi tveganji. Ob tem je priporočljivo nadzor nad kadrovskimi tveganji razdeliti v tri skupine, in sicer: nadzor nad pričakovanimi tveganji, nadzor nad realiziranimi tveganji in nadzor nad obstoječimi tveganji. Za tveganja, ki so obvladljiva in slabo obvladovana v praktičnih dejavnostih, lahko podjetja uporabijo naslednja orodja za obvladovanje kadrovskega tveganja. 1. Diverzifikacija, erozija, porazdelitev tveganja med različnimi področji delovanja, dobavitelji, potrošniki, kadrovske agencije, zaposleni. Na primer, razpršitev nadzornih tveganj se pojavi z ločevanjem dolžnosti ali dvojnim nadzorom: funkcij izdajanja čekov, izvajanja plačil, preverjanja bančnih izpiskov, prejemanja gotovine ne sme opravljati en zaposleni, ena oseba ne sme imeti nenadzorovanega dostopa do financ, mora ne delajo sami s strankami. Razpršitev tveganj lahko velja tudi za naložbe v človeški kapital: porazdelitev tveganj po različnih projektih na področju kadrovskega upravljanja, socialnih programov, vrst usposabljanj itd. Drugo področje razpršitve tveganja je oblikovanje enotne banke podatkov, baze znanja, podjetniška knjižnica, enoten informacijski prostor, ki zmanjšuje tveganje »zasedanja« poslovanja z odhodom enega dragocenega zaposlenega. Hkrati mora podjetje imeti postopke in tehnologije, ki samodejno beležijo nova znanja in metode dela za kasnejšo uporabo pri vseh zaposlenih. Najnaprednejša vrsta diverzifikacije kadrovskih tveganj je zunanje izvajanje in najem kadrov: 1) najemanje zaposlenih vključuje odstranitev zaposlenih iz osebja podjetja in njihovo hkratno namestitev v osebje podjetja ponudnika.

9 (zasebna kadrovska agencija) z zaposlenimi, ki ohranijo svoje običajno (prejšnje) delovno mesto in delovne obveznosti. 2) zunanje izvajanje (outsourcing) najem zaposlenih s strani specializiranega podjetja z naknadno zagotovitvijo delovne sile drugim podjetjem strank za opravljanje določenih del (storitev), predvidenih v pogodbi o zagotavljanju dela zaposlenemu (osebje). Outsourcing in outstaffing sta novi tehnologiji za delo s kadri, kar nakazuje, da mora biti kadrovska politika organizacije usmerjena v povečanje učinkovitosti uporabe človeških virov, izvajanje takšnih dejavnosti in tehnologij, ki bodo omogočile bolj produktivno uporabo kadrovskega potenciala organizacije. V tem primeru je bolj zanimiv outstaffing, saj je ta oblika agencijskega dela relativno nova in za našo državo najbolj privlačna. Po mnenju delodajalcev jim outstaffing omogoča, da se osvobodijo bremena dodatnih stroškov, saj gre za odstranitev stalnih zaposlenih, ki imajo, čeprav so podrejeni in izpolnjujejo delovne obveznosti prejšnjega delodajalca, še vedno vsa vprašanja v zvezi s plačilom plače, davčne odtegljaje v proračun, vodenje kadrovske evidence prevzame novi delodajalec, zasebna agencija za zaposlovanje, h kateri se kadri prenesejo. To vam omogoča, da razpršite tveganja podjetja tako, da jih delno prenesete na zasebno agencijo za zaposlovanje, da novi delodajalec izpolni umaknjeni del zaposlenih. Prvič, outstaffing je postal rešitev težav, ki jih povzročajo stroški pravno urejenega trga, na katerem število zakonov in podzakonskih predpisov, ki urejajo delovna razmerja, narašča z nepredstavljivo hitrostjo, zaradi česar so se podjetja prisiljena ukvarjati z njimi in porabite vsaj 25 % svojega časa. Zasebna agencija za zaposlovanje prevzema tveganja sledenja tekočim spremembam ter zagotavljanja dokumentarne in pravne pravilnosti

10 osebje podpore. Pridobitev dodatnega časa bo kadrovskim službam podjetja omogočila prerazporeditev delovnega časa, obvladovanje in uporabo najnovejših metod usposabljanja in upravljanja osebja. Drugič, številna mala in srednje velika podjetja zaradi visokih stroškov pogodb z zavarovalnicami svojim zaposlenim nimajo možnosti zagotoviti tako imenovanih paketov socialnih ugodnosti in zavarovanj. Tudi tu zasebna agencija prevzame tveganja nezadovoljstva osebja s temi vidiki in rešuje tovrsten problem. Tretjič, ponudnik prevzema tveganja konfliktov in spornih situacij s kadri, tveganja preverjanja kadrov pri zaposlovanju in odpuščanju. 2. Rizično zavarovanje je razmerje za zaščito premoženjskih interesov posameznikov in pravnih oseb ob nastanku določenih dogodkov (zavarovalnih dogodkov) na račun denarnih sredstev, oblikovanih iz zavarovalnih prispevkov (zavarovalnih premij), ki jih plačujejo. Programi zavarovanja osebja v podjetjih se praviloma nanašajo na zdravstveno in življenjsko zavarovanje osebja, opravljanje različnih zdravstvenih in zobozdravstvenih storitev glede na čin zaposlenega. Izvajajo se lahko v celoti v breme delodajalca ali s prispevki zaposlenih samih (varčevanje za pokojninsko zavarovanje). Edinstven instrument za zavarovanje kadrovskih tveganj je mogoče priznati kot vzpostavitev garancijskega obdobja za predlaganega strokovnjaka s strani agencije za zaposlovanje. Garancijska doba, v kateri se kandidat, najet za delo, zamenja brezplačno, je praviloma enaka poskusni dobi, ki jo stranka navede v vlogi za izbor strokovnjaka. Garancija za zamenjavo velja pod pogojem, da stranka sama ni kršila delovnih pogojev kandidata, opisanih v vlogi za izbor strokovnjaka. Pri izbiri najvišjih menedžerjev, ko gre za visoko raven

11 odgovornosti in stroškov projekta lahko garancija doseže 1 leto. Privzeto se predvideva, da bo izvajalec predstavil vsaj 3 kandidate, ki najbolj ustrezajo profilu delovnega mesta, ki je bilo predhodno dogovorjeno ali navedeno v prijavi. Prednostni programi za poklice, ki ogrožajo zdravje in življenje, vključujejo programe življenjskega zavarovanja. Prispevki v sklad življenjskega zavarovanja znašajo od 0,5 do 1 % letnega dohodka zaposlenega. Zaupanje v prihodnost in varno pokojninsko eksistenco zaposlenim vlivajo pokojninski programi, ki jim zagotavljajo varno starost in izplačilo podjetniške pokojnine v celoti ali v omejenem znesku glede na starost, delovno dobo in število let dela v dano organizacijo. Delo podjetja pri obvladovanju kadrovskih tveganj poteka skozi naslednje glavne faze. Grožnja Ranljivost Tveganje: identifikacija tveganja, določitev vira, vzrokov, narave in stopnje izgub Ocena tveganja: kvalitativna in kvantitativna Upravljanje tveganja: razvoj strategije, principov, metod Neobvladljiva tveganja Slabo obvladljiva tveganja Obvladljiva tveganja Vzpostavitev sistema za prilagajanje tveganje in njegove posledice Upravljanje s tveganji: diverzifikacija, outsourcing, outstaffing, zavarovanje Analiza rezultatov izvedenih ukrepov in možnosti njihove uporabe v prihodnosti Fig. 3. Faze obvladovanja kadrovskega tveganja

12 Po mnenju avtorjev bo narava dejavnosti podjetja ustrezala tržnemu okolju, če je podjetje sposobno proizvajati in prodajati izdelke, po katerih je povpraševanje na trgu, in bo doseženi rezultat ustrezal ciljem podjetja. To stanje je zagotovljeno s kakovostnim in pravočasnim izvajanjem vseh funkcij upravljanja v podjetju, pa tudi z ustrezno stopnjo potrebnega potenciala: usposobljenost zaposlenih, razpoložljivost materialne in tehnične baze ter socialno-ekonomska jamstva. Če povzamemo, tveganje in negotovost sta danes sestavni del poslovanja. Zaposleni v organizaciji so hkrati najpomembnejši vir podjetniške dejavnosti in vir velikih izgub, vključno s stečajem in likvidacijo podjetja, torej so glavni vir tveganja. Po mnenju avtorja bi morala ruska podjetja več pozornosti nameniti takšnim vidikom razvoja osebja, kot so sistematično, proaktivno in inovativno usposabljanje in izpopolnjevanje osebja. Očitno je, da inovativno izboljšanje sistema upravljanja s kadri in zlasti kadrovska tveganja, iskanje novih pristopov k obvladovanju tveganj postajajo vse pomembnejši kot dejavnik povečanja učinkovitosti gospodarstva podjetja in so nujni atributi njegovega uspešnega delovanja. Upravljanje s kadrovskimi tveganji je pomemben sestavni del povečanja konkurenčnosti katere koli organizacije, zagotavljanja varnosti osebja in zahteva vključitev oddelkov analize kadrovskih tveganj in značilnosti obvladovanja takšnih tveganj v interne programe usposabljanja organizacije. 304 str. Literatura 1. Alaverdov A. R. Upravljanje osebja: učbenik. dodatek. M.: "Market DS", 2009.

13 2. Borzunov A. A. O vprašanju bistva pojma "tveganje osebja" // Ekonomija in sodobno upravljanje: teorija in praksa: zbirka. Umetnost. na podlagi materialov XL international. znanstveno-praktično konf. Novosibirsk: SibAK, (40). S. Katargina N. A. Oblikovanje inovativnega kadrovskega potenciala kot dejavnika povečanja konkurenčnosti podjetja // Bilten Volga State University of Service. Ser. "Gospodarstvo". Togliatti: Založba poligraf. Center PVGUS, (27). S Katargina N. A. Zunanje izvajanje in oddajanje osebja: bistvo in pravne posledice // Razvoj znanosti in izobraževanja v sodobnem svetu: zbirka. znanstveni tr. po gradivih iz mednar znanstveno-praktične Pov., 31. marec 2015 II.del. M .: AR-Consult, S. Mitrofanova A. E. Koncept obvladovanja kadrovskega tveganja pri delu z osebjem organizacije // Kompetence S. Panfilova E. A. Koncept tveganja: različni pristopi in definicije // Teorija in praksa družbenega razvoja S Sennikova I. L., Katargina N. A. Inovativno upravljanje razvoja človeških virov kot konkurenčna prednost organizacije // Almanah svetovne znanosti: zbirka. znanstveni tr. po gradivih iz mednar znanstveno-praktične Konf., 31. januar 2016. M.: AR-Consult, (4). S Solomanidin T. O. Kadrovska varnost podjetja. M.: Alfa-Press, str. KATARGINA Natalija Aleksandrovna višja predavateljica oddelka za državno in občinsko upravo, Vyatka State University, Kirov, st. Moskovskaya, BELTYUKOVA Tatyana Vasilievna študentka četrtega letnika, Vyatka State University, Kirov, st. Moskva,

Znanstveni zapiski Krimske zvezne univerze po imenu V.I. Vernadsky. Ekonomija in management. 2. zvezek (68). 2016 1. P. 256 262. UDC 65.01 Tsvetkova I. I., Botenko T. A. Krimska zvezna univerza

ANO VO "Ruska nova univerza" Fakulteta za ekonomijo, management in finance Oddelek za management SEZNAM TEM DIPLOMSKIH DEL Diplomska dela na področju priprave 38.03.02 "Management",

VZOR TEM DIPLOMSKIH DEL ZA DIPLOMPALCE SMERI KADROVSKI MENEDŽMENT ZA ŠTUDIJSKO LETO 2014/15 1. Analiza kadrov v organizaciji kot objekta managementa. 2. Konstrukcija sistema

POKLICNI STANDARD Strokovnjak za upravljanje človeških virov ODOBREN z odredbo Ministrstva za delo in socialno zaščito Ruske federacije z dne 6. oktobra 2015 691n Registrska številka Vsebina

Zaposleni pod krinko Olga Balandinskaya, vodja razvoja Coleman Services Vsako leto se povečuje priljubljenost takih kadrovskih storitev, kot so outstaffing, najem osebja, zagotavljanje začasnega osebja

ODOBRENA z odredbo Ministrstva za delo in socialno zaščito Ruske federacije z dne 6. oktobra 2015 691n POKLICNI STANDARD HR specialist 559 Registrska številka Vsebina

1 Registrirano pri Ministrstvu za pravosodje Rusije 19. oktobra 2015 N 39362 ODREDBA MINISTRSTVA ZA DELO IN SOCIALNO ZAŠČITO RUSKE FEDERACIJE z dne 6. oktobra 2015 N 691n O ODOBRITVI POKLICNEGA STANDARDA

1. Strateško upravljanje kadrov 2. Načrtovanje in napovedovanje potreb po kadrih 3. Načrtovanje dela s kadri 4. Trženje kadrov c. 5. Kadrovsko trženje Management 6. Management

“ODOBRENO” Direktor GPOU ASPK L.I. Malysheva 20 1. Splošne določbe 1.1. Oddelek za človeške vire Državne strokovne izobraževalne ustanove "Politehnična šola Anzhero-Sudzhensky" (v nadaljnjem besedilu

POJASNILO 2 Dodatni strokovni razvojni program "Upravljanje človeških virov v podjetju" je bil sestavljen ob upoštevanju Zveznega državnega izobraževalnega standarda za posebnost SPO 080400 - "Upravljanje človeških virov",

2 1. SPLOŠNE ZNAČILNOSTI PROGRAMA 1.1. Namen programa je zagotoviti učinkovito delovanje sistema upravljanja s kadri za doseganje ciljev organizacije: - oblikovanje strokovnih veščin med študenti

ORGANIZACIJSKA IN MENADŽERSKA PODPORA PROCESU OBLIKOVANJA IN RAZVOJA ORGANIZACIJSKE KULTURE O.G. Tikhomirova Trenutno je ena od pomembnih težav, s katerimi se soočajo vodje podjetij

NovaInfo.Ru - 55, 2016 Ekonomske vede 1 TEORETIČNI VIDIKI VARNOSTI OSEBJA Yashkova Natalya Vyacheslavovna Varnost osebja igra pomembno vlogo pri vprašanjih ekonomske varnosti podjetja.

Dokument, ki ga je zagotovil ConsultantPlus Registrirano pri Ministrstvu za pravosodje Rusije 19. oktobra 2015 N 39362 ODREDBA MINISTRSTVA ZA DELO IN SOCIALNO ZAŠČITO RUSKE FEDERACIJE z dne 6. oktobra 2015 N 691n O ODOBRITVI

Bobrovnikova Anastasia Andreevna, študentka Volga State University of Service (PVGUS), Tolyatti, Ovchinnikova Alena Sergeevna, študentka Volga State University of Service

Teme smeri Oddelka za delo in kadrovski management podnaslov Naslov teme 1. Sodobna kadrovska politika, kadrovsko planiranje in korporativna kultura podjetja Vsebina smeri Strateška

40 MANAGEMENT Koncept upravljanja s kadrovskimi tveganji pri delu s kadri organizacije Obravnavani so teoretični vidiki oblikovanja koncepta upravljanja s kadrovskimi tveganji v organizaciji. Prikazana lokacija

Glosar Pasivnost agencije. Situacija, v kateri ljudje nimajo popolnega nadzora nad dejanji svojih agentov. Pasivnost agencije se pojavi, ko agent ni nagnjen k potrebnemu trudu.

Nekrasov Artem Eduardovič, študent podružnice Lipetsk Ruske akademije za narodno gospodarstvo in javno upravo pri predsedniku Ruske federacije, Lipetsk [e-pošta zaščitena] Trženje

KADROVSKA VARNOST KOT SESTAVINA EKONOMSKE VARNOSTI ORGANIZACIJE 1 Kadrovska varnost v sistemu ekonomske varnosti organizacije in njene značilnosti. 2 Upravljanje varnosti osebja

UDK 331.108:336.71 STRATEŠKO UPRAVLJANJE OSEBJA KOT KRITIČNI ELEMENT IZVAJANJA POSLANSTVA BANKE T. S. Zakariadze, magistrski študent Oddelka za management Zvezne državne proračunske izobraževalne ustanove za visoko šolstvo "National Research Mordovian

Odobreno z zapisnikom upravnega odbora Belgorodskega jamstvenega sklada za spodbujanje kreditiranja z dne 3. aprila 2017. 357 POLITIKA UPRAVLJANJA TVEGANJ Belgorodskega jamstvenega sklada za spodbujanje kreditiranja

MINISTRSTVO ZA IZOBRAŽEVANJE IN ZNANOST RF Nedržavna zasebna ustanova strokovna izobraževalna organizacija "Sochi Humanitarian and Economic College" SPREJETO ODOBRENO s sklepom Pedagoškega

OSNUTEK 1 Standardni opis del vodje kadrovske službe specialista kadrovske službe zdravstvene organizacije Šifra dokumenta v MO*: Verzija: Datum uvedbe:

OSNUTEK verzija 8.0 POKLICNI STANDARD Strokovnjak za upravljanje s človeškimi viri I. Splošne informacije Organizacijsko upravljanje kadrov (naziv vrste poklicne dejavnosti) Glavni namen vrste

UDC 005.334 UPRAVLJANJE TVEGANJ ŽIVLJENJSKEGA CIKLA PROJEKTA Starkova A.S. Znanstveni nadzornik profesor Moshkovich L.I. Odločitev o naložbi Sibirske zvezne univerze je eden najpomembnejših poslov

UDK: 005.52:338 Shipilov N. Yu. Kandidat tehničnih znanosti, izredni profesor Sevastopolska državna univerza Koneva A. I. Magistrski študent skupine EK/m-11o Sevastopolska državna univerza IZVAJANJE SWOT ANALIZE V NEPROFITNI

1.5 Ustanovitev in pravna registracija novega podjetja 2 2 1.6 Podjetje na trgu vrednostnih papirjev 2 1 1 1.7 Podjetje in podjetništvo v tržnem gospodarstvu 3 2 1 Osebje organizacij (podjetij),

1. Kompetence v razvoju: Potni list sklada orodij za ocenjevanje PC-23 - sposobnost izvajanja primerjalne analize in drugih postopkov za ocenjevanje prispevka službe za upravljanje kadrov k doseganju ciljev organizacije PC-25.

Ministrstvo za izobraževanje Republike Belorusije Izobraževalna ustanova Beloruska državna univerza za informatiko in radioelektroniko Oddelek za inženirsko psihologijo in ergonomijo UDC Sai Dmitry Mikhailovich

UDK 005.334:368.1 OCENA DEJAVNIKOV TVEGANJA ZMANJŠANE FINANČNE STABILNOSTI V ZAVAROVALNIŠTVU * V. V. GORDINA, kandidatka ekonomskih znanosti, izredna profesorica Katedre za finance, denarni obtok, kredit in banke

SEZNAM KONTROLNIH DEL IN DOMAČIH NALOG Program predvideva izvedbo testov na teme: »Funkcije sistema upravljanja s kadri«; "Organizacijska struktura sistema upravljanja s kadri in

Ekonomika podjetja 1. Predmet ekonomije podjetja. Bistvo in pomen 2. Standardizacija. Njeni cilji, cilji, funkcije 3. Vrste podjetij. Klasifikacijske značilnosti. Organizacijske in pravne oblike podjetja

Sistem (»okvir«) kompetenc odraslega prebivalstva Ruske federacije, ustvarjen med izvajanjem skupnega projekta Ministrstva za finance Predmet dohodkov in odhodkov Rusije in Svetovne banke »Pomoč pri povečanju

SISTEM UPRAVLJANJA KADROV V ORGANIZACIJI B.N. Gerasimov GERASIMOV Boris Nikiforovič doktor ekonomije, profesor na Inštitutu za mednarodni trg (Samara) 64 Upravljanje objektov v organizaciji

VZOR TEME DIPLOMSKIH KVALIFIKACIJSKIH DEL, smer dodiplomske stopnje 080400.62 »Upravljanje osebja«, profil »Upravljanje osebja organizacije« Človeški viri delovne dejavnosti

TESTI za zaključno spričevalo študentov MOŽNOST 1 1. Kategorijo "osebje organizacije" je treba razumeti kot: a) del populacije s fizičnim razvojem, duševnimi sposobnostmi in znanjem,

1. Splošne informacije o disciplini 1.1. Naziv discipline: Kadrovski management 1.2. Delovna intenzivnost discipline je 144 ur (4 ZET), od tega redno izobraževanje: predavanja 0 vaje 68 ur kontrola

AVTONOMNA NEPROFITNA ORGANIZACIJA VISOKEGA ŠOLSTVA "RUSKA NOVA UNIVERZA" ANO VO "Ruska nova univerza" Fakulteta za ekonomijo, management in finance PREDMETI MAGISTRSKIH DISERTACIJ

Ministrstvo za izobraževanje in znanost Samarske regije Državna izobraževalna ustanova za visoko strokovno izobraževanje "Samarska državna regionalna akademija (Nayanova)" VERZHDAYU: Nayanova

DENARNA POLITIKA M.N. TVEGANJE ZAVAROVANJA V SISTEMU UPRAVLJANJA KREDITNEGA PORTFELJA BANKE Za stanje na področju bančnega kreditiranja je trenutno značilen visok delež problematičnih kreditov,

Vse o outstaffingu v Rusiji www.jobfor.me SODOBNI OUTSTAFFING V RUSIJI V Rusiji le malo ljudi pozna takšno obliko delovnih razmerij, kot je outstaffing. In malo ljudi ve o učinkovitosti uporabe outstaffinga.

Nedržavna izobraževalna ustanova višjega strokovnega izobraževanja "Inštitut za management" Ekonomska fakulteta Oddelek za državno in občinsko upravo in upravljanje organizacij

MOŽNOSTI UPOŠTEVANJA VRSTE ORGANIZACIJSKE KULTURE PRI GRADNJI SISTEMA SPODBUDANJA OSEBJA Dolzhenko R.A. Kand. ekon. znanosti, izredni profesor Altai State University, Barnaul E-pošta: [e-pošta zaščitena] organizacijska kultura,

GBPOU RO "Rostov College of Arts" Pregledano in odobreno na sestanku Sveta kolegija, zapisnik z dne 17. februarja 2016 4 "ODOBRENO" Direktor GBPOU RO "Rostov College" Dogovorjeno s PPO GBPOU RO "Rostov College"

Kako preživeti v intelektualni vojni, posebnosti okolja delovanja intelektualno usmerjenega dominantnega podjetja V današnjem času, za katerega je značilen razvoj visokotehnološke proizvodnje,

NovaInfo.Ru - 28, 2014 Ekonomske vede 1 UPRAVLJANJE TVEGANJA IZGUBE POSLOVNEGA UGLEDA V KREDITNI INSTITUCIJI Nikitina Natalija Viktorovna Šabajeva Anastazija Aleksandrovna Tveganje ugleda - tveganje

Ministrstvo za izobraževanje in znanost Krasnodarskega ozemlja Državna proračunska izobraževalna ustanova srednjega poklicnega izobraževanja "KRASNODAR MECHANICAL ENGINEERING COLLEGE" Krasnodar

Stran 1 od 8 Stran 1 stran 2 od 8 Stran 2 stran 3 od 8 1. Splošne določbe 1.1. poroča neposredno direktorju podjetja. 1.2. Član kadrovske službe Surgut Petroleum College (podružnica)

1. Namen in cilji discipline Kadrovski menedžment Namen obvladovanja discipline Kadrovski menedžment je, da študenti pridobijo osnove znanja in veščin pri oblikovanju in organizaciji delovanja sistemov.

1. SPLOŠNE DOLOČBE 1.1 Kadrovska služba je strukturna enota zavoda. 1.2 Kadrovska služba izvaja svoje dejavnosti v skladu z veljavno zakonodajo Ruske federacije, Listino

Finance, denarni obtok in kredit 77 CELOVITA OCENA TVEGANJA INOVACIJSKE DEJAVNOSTI POSLOVNE BANKE NA PODLAGI MORFOLOŠKE MATRIKE 2013 Yu.V. Eroshkin vodja podružnice OJSC BINBANK v mestu.

POKLICNI STANDARD Strokovnjak za upravljanje s človeškimi viri I. Splošni podatki Organizacijsko vodenje kadrov (naziv vrste poklicne dejavnosti) Glavni cilj vrste poklicne dejavnosti:

ZVEZNA AGENCIJA ZA IZOBRAŽEVANJE RUSKE FEDERACIJE Državna izobraževalna ustanova visokega strokovnega izobraževanja IVANOVSKA DRŽAVNA KEMIJSKO-TEHNOLOŠKA UNIVERZA

Sistem (»okvir«) usposobljenosti odraslega prebivalstva V okviru projekta »Spodbujanje ravni prebivalstva in razvoj finančnega izobraževanja v Ruski federaciji« je bil razvit sistem (okvir)

SVET POSLANCEV OBČINSKEGA OKRAJA KRYUKOVO SKLEP 24.01.2019 01/04-SD O potrditvi Pravilnika o postopku zagotavljanja jamstev občinskim uslužbencem aparata Sveta poslancev občinskega okraja

ODDELEK ZA ZDRAVJE PRIMORSKOG OZEMLJA DRŽAVNA PRORAČUNSKA STROKOVNA IZOBRAŽEVALNA INSTITUCIJA "USSURIYSK MEDICAL COLLEGE" (KGB NOU "USSURIYSK MEDICAL COLLEGE")

Zavarovanje civilne odgovornosti cenilcev Zakonodajna ureditev dejavnosti cenilcev Zakonodajni okvir V skladu z zahtevami 24.6., 24.7. Zakon z dne 29. julija 1998 N 135-FZ „O vrednotenju

ODOBRIL vodja POU "Avtošola Gagarin DOSAAF Rusije" Gapeev V.Z. "09" januar 2018 PRAVILNIK o strukturni enoti aparata pod vodstvom POU "Avtošola Gagarin DOSAAF Rusije" Gagarin

1. Splošne določbe 1.1. Vodja kadrovske službe spada v kategorijo vodij. 1.2. Na delovno mesto vodje kadrovske službe se zaposli oseba z visoko strokovno izobrazbo in delovnimi izkušnjami.

UDC 331.101

ANALIZA IN NAPOVED KADROVSKIH TVEGANJ V ORGANIZACIJAH

E.S. Nechaeva

Upoštevane so obstoječe klasifikacije dejavnikov tveganja v sistemu upravljanja človeških virov v organizacijah. Obravnavani in predlagani so pristopi, ki omogočajo napovedovanje nastanka in razvoja kadrovskih tveganj na podlagi sistemov kvalitativnih in kvantitativnih indikatorjev.

Ključne besede: kadrovsko tveganje; dejavniki tveganja; kadrovski profil; stopnje tveganja.

Zagotavljanje uspešnega delovanja in varnosti vsake organizacije je posledica celovitega upravljavskega vpliva na realne in potencialne nevarnosti (tveganja), ki nastajajo v nestabilnih razmerah zunanjega in notranjega okolja. Glavni element varnostnega sistema je človeški dejavnik, ki lahko kritično vpliva na konkurenčnost organizacije.

Podsistem upravljanja s človeškimi viri je objektivno ključni podsistem organizacije, saj tehničnemu in ekonomskemu sistemu zagotavlja živo inteligenco, gonilno (ali destruktivno) silo poslovnih idej in poslovnih procesov. Kadri v končni fazi določajo tveganja neposrednih in posrednih izgub zaradi neučinkovite zasnove poslovnih procesov, postopkov sprejemanja in izvajanja odločitev, tehnoloških odstopanj, nepredvidljivih in nepredvidljivih dejanj kadrov, neustreznega odzivanja in prilagajanja dejavnikom okolja.

Potreba po zavestnem obvladovanju tveganj na področju upravljanja s človeškimi viri (tveganja za osebje) vodi do pomembnosti analize in sistematizacije glavnih tveganj, dejavnikov, ki določajo nastanek in razvoj tveganih situacij, pa tudi indikatorjev, ki signalizirajo nastanek tveganja ( pred tveganjem). Kadrovska tveganja v splošnem smislu lahko obravnavamo kot vsako dejanje ali nedelovanje osebja (človeških virov).

Kadrovsko tveganje je kompleksno tveganje, ki vnaprej določa razliko v pristopih k klasifikaciji tveganja, dejavnikih tveganja, posledicah tveganja in metodah obvladovanja tveganja v delih A.G. Badalova, E.S. Žarikova, L.V. Zubareva, Yu.G. Odegova, S.G. Radko, A. L. Slobodčikova, N.V. Samukina, V. Fedosejev, I.I. Cvetkova, S.V. Shekshni in drugi avtorji.

V praksi vodenja organizacij obstajata dva polarna pogleda na kadrovska tveganja. Glede na prvo stališče

Kadrovska tveganja so večinoma naključna, začasna, deloma ciklična, nastanejo zaradi manjših napak, redkih napačnih preračunov pri kadrovskem vodenju ali poslabšanja splošnih zunanjih razmer. Posledično ni potrebe, da bi menedžerji posvečali pozornost in alocirali sredstva za obvladovanje kadrovskih tveganj. Drugo stališče temelji na razumevanju, da so kadrovska tveganja posledica nezadostno učinkovitega dela s človeškimi viri v organizaciji in vzrok vseh drugih vrst tveganj v organizaciji. To stališče utemeljuje potrebo po raziskovanju in analizi vzrokov, dejavnikov, indikatorjev pojava kadrovskih tveganj v organizaciji, razvoju in uporabi metod za obvladovanje in minimiziranje kadrovskih tveganj. Polarna stališča so idealiziran model, ki ga v praksi predstavljajo vodstvene aktivnosti, z različnimi stopnjami aktivnosti, namenjene napovedovanju in minimiziranju kadrovskih tveganj.

Klasifikacija kadrovskih tveganj je večplastna in je precej celovito predstavljena v publikacijah, posvečenih kadrovskim tveganjem. Spodaj navedene klasifikacije so potrebne za analizo dejavnikov in kazalnikov kadrovskih tveganj.

I.I. Tsvetkova, ki sistematizira tveganja, identificira naslednje vrste tveganj:

Tveganje delovnega mesta, ki nastane zaradi neustrezne kadrovske zasedbe, neustreznega opisa delovnega mesta, ki ne ustreza vrstam dejavnosti, ciljem, ciljem, funkcijam, tehnologiji;

kvalifikacijsko in izobrazbeno tveganje, ki izhaja iz neustreznega zaposlovanja, izbire in razvoja kadrov, kadar izobrazba, poklic in kvalifikacije zaposlenega ne ustrezajo položaju, ki ga zaseda;

Tveganje zlorabe in nepoštenosti, ki izhaja iz neravnovesja različnih podsistemov organizacije (korporacijske kulture, metodologije in tehnologije upravljanja, dejavnosti varnostnih služb);

Tveganje nesprejemanja novosti zaposlenih, ki nastane ob kršenju ključnih načel in postopkov organizacijskega razvoja (postavljanje ciljev, fleksibilno načrtovanje, informiranje, prilagajanje, usposabljanje, stimulacija in vključevanje kadrov).

Glede na stopnjo tehnologije upravljanja človeških virov so v literaturi pogosto opisana naslednja tveganja.

1. Tveganja, povezana z zaposlovanjem, izborom in selekcijo kadrov. Ta tveganja lahko na koncu vodijo v kvalifikacijska tveganja, tveganja zlorabe in nepoštenosti, tveganja neuvajanja inovacij, pa tudi v ekonomska tveganja z različnimi posledicami. Bistveni dejavnik, ki ga je treba upoštevati pri izbiri, je -

Obstaja dialog in medsebojno sovpadanje pričakovanj organizacije in zaposlenega, možnost harmonične vključenosti zaposlenega v obstoječo organizacijsko kulturo. Neprijetna kultura za zaposlenega vodi do številnih negativnih posledic, ki vodijo do različnih tveganj;

2. Tveganja, povezana z neustrezno motivacijo in neučinkovitimi spodbudami. Ta tveganja lahko povzročijo nelojalnost, zlorabo, nepoštenost in neuspeh pri inovativnosti;

3. Tveganja, povezana z odpuščanjem delavcev. Ta tveganja lahko ob neustreznem delu z odpuščenimi delavci privedejo do velike materialne in nematerialne škode;

4. Tveganja, povezana z informacijsko varnostjo in varovanjem poslovnih skrivnosti. Prav ta skupina tveganj je najpogosteje obravnavana in upoštevana zaradi zaznave jasne ogroženosti poslovanja organizacije. Publikacije ugotavljajo, da približno 80% materialne škode organizacijam povzroči njihovo lastno osebje;

5. Tveganja, ki jih povzroča prisotnost v organizaciji določenih skupin zaposlenih, ki so na podlagi opaženega ali pričakovanega vedenja vključeni v »rizične skupine«. Najbolj konkurenčne in uspešne organizacije lahko ta tveganja minimizirajo z ustrezno neformalno selekcijo, v kateri lahko potencialni zaposleni izkažejo celotno paleto svojih prednosti in slabosti.

Ta tveganja lahko razdelimo na tveganja v fazi vstopa (zaposlovanje, selekcija), tveganja v fazi aktivnosti (opravljanje delovnih funkcij in doseganje rezultatov) in tveganja v fazi izstopa (sprostitev).

Delitev tveganj na kvantitativna in kvalitativna je popolnoma skladna s ciljem upravljanja s človeškimi viri organizacije, ki je zagotoviti organizaciji kadre zahtevane kakovosti v načrtovani količini v določenem času. Kadrovska tveganja kvantitativne narave se lahko kažejo v obliki izgub zaradi neskladja med dejanskim številom zaposlenih in načrtovanimi potrebami organizacije in vključujejo:

Tveganja nepravočasne zamenjave prostih delovnih mest (izpraznjenih ali ustvarjenih);

Tveganja nepravočasne sprostitve osebja v prisotnosti skrite brezposelnosti v oddelkih organizacije;

Tveganja fluktuacije osebja.

Kadrovska tveganja kvalitativne narave se lahko kažejo v obliki izgub zaradi neskladja med dejanskimi lastnostmi osebja organizacije in zahtevami, ki so jim naložene, in vključujejo:

Tveganja nezadostne usposobljenosti zaposlenih;

Tveganja zaposlenih brez potrebnih strokovno pomembnih lastnosti;

Tveganja zaposlenih brez potrebnih osebnih lastnosti;

Tveganja neustrezne motivacije zaposlenih;

Tveganja nelojalnosti.

Pri obravnavi oblike morebitne škode je treba opozoriti, da lahko kadrovska tveganja povzročijo premoženjsko in nepremoženjsko škodo organizaciji. Še več, slednje se lahko izkaže za zelo pomembno, saj povezana z neopredmetenimi sredstvi, ugledom in podobo, ki jih pridobimo z osredotočenim, dolgoročnim prizadevanjem.

Identifikacija, analiza in spremljanje dejavnikov tveganja omogoča ciljno obvladovanje kadrovskih tveganj.

Vsak vodja se ne more strinjati z dejstvom, da je ključni dejavnik tveganja pri upravljanju organizacije in na področju upravljanja s človeškimi viri konkurenčnost subjekta upravljanja - vodje organizacije, povezana z osebnimi in poklicnimi lastnostmi. Vodja je tisti, ki definira poslanstvo organizacije, sprejema ključne strateške odločitve ter opravlja odločevalsko, informacijsko in medosebno vlogo. Na konkurenčnost managerja vplivajo kvalifikacije, strokovna avtoriteta, vodenje, stil vodenja, ustreznost opravljanja vloge in poklicna motivacija.

Vmesni dejavniki – posledice ključnega dejavnika so dejavniki konkurenčnosti sistema vodenja, ki vključuje naslednje dejavnike.

1. Konkurenčnost vodstvene ekipe, povezana s postopki in rezultati team buildinga. Na konkurenčnost vplivajo cilji, ki si jih zastavlja tim in pristopi k njihovemu uresničevanju, kakovost članov tima, stopnja doseganja sinergijskega učinka;

2. Konkurenčnost organizacije, povezana s prisotnostjo in izvajanjem poslanstva, strategije in mehanizmov za njeno izvajanje;

3. Konkurenčnost infrastrukture, vključno z delavci

4. konkurenčnost tehnologije sprejemanja, podpiranja in izvajanja upravljavskih odločitev, vključno s kadrovskimi;

5. konkurenčnost korporativne kulture, povezana z njeno privlačnostjo za osebje, poslovne partnerje in druge ciljne skupine, ki so konkurenčne na zunanjem in notranjem trgu;

6. Konkurenčnost rezultatov, izražena v konkurenčnosti izdelkov, zadovoljstvu kupcev in zaposlenih.

Konkurenčnost menedžerja in sistema vodenja vodi v privabljanje in ohranjanje potrebne konkurence

osebje, katerega skladnost s korporativno kulturo in lojalnostjo zagotavlja potencialno minimiziranje kadrovskih tveganj. Predstavljeni idealni model je praktično nedosegljiv, saj je ravnovesje med organizacijo in kadri nenehno v stanju dinamičnega ravnovesja. Dinamično ravnovesje zavezuje vodstvo organizacije in kadrovsko službo k spremljanju stanja na področju upravljanja s človeškimi viri, vključno z upravljanjem kadrovskih tveganj. A.G. Badalova meni, da je začetni predpogoj za ustvarjanje učinkovitega mehanizma za zmanjšanje operativnega (kadrovskega) tveganja oblikovanje sistema notranjega nadzora (kadrovske revizije) organizacije, ki naj zagotovi:

Nenehno spremljanje trenutnih dejavnosti osebja organizacije;

Hitro prepoznavanje in ocenjevanje dejavnikov tveganja;

Razpoložljivost zanesljivih, pravočasnih in popolnih informacij za presojo tekočih aktivnosti in sprejemanje odločitev.

Vsak vodja ne meni, da je stalno spremljanje tekočih kadrovskih dejavnosti potrebno in priporočljivo, ker to zahteva vključevanje dodatnih virov, katerih pomanjkanje se nenehno čuti. Poleg tega vodja »že pozna« situacijo. Raziskave pa kažejo, da tisto, kar vodje »vedo« o zaposlenih in njihovih potrebah, ne sovpada povsem z dejanskimi potrebami zaposlenih.

Sistem kadrovske revizije (monitoringa) naj bi temeljil na kadrovskem profilu organizacije, ki naj bi se glede na definicijo organizacije kot sociotehničnega sistema zgradil ločeno za proizvodno in vodstveno osebje organizacije. A.G. Badalova predlaga, da se profil osebja organizacije predstavi v treh kategorijah osebja:

Druga različica kadrovskega profila vključuje kombinacijo štirih

Te klasifikacije temeljijo na teorijah "X" in<^» Д. МакГрегора, теории «7» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.

Racionalen kadrovski profil osebja organizacije mora imeti zadostno raven kadrovske usposobljenosti za opravljanje delovnih funkcij in visoko stopnjo motivacije za delo, hkrati pa zmanjšati število zaposlenih, ki ne morejo in nočejo delati. Osnova človeškega

Tehnične vire organizacij v praksi sestavljajo zaposleni v kategoriji<^» - сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой человеческий капитал, знания и умения. Работники категории «7», способные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая интегральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Основой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.

Za oceno stopnje kadrovskega tveganja A.G. Badalova priporoča naslednja razmerja deležev v kadrovskem profilu organizacije, prikazana v tabeli.

Profil osebja in stopnja tveganja

Načelo visokega tveganja (10:90) Načelo srednjega tveganja (40:60): Načelo nizkega tveganja (70:30)

Kadrovski kapital ne več kot 5% 15-20% ne manj kot 40%

Osebje virov ne več kot 5% 20-25% 25-30%

Osebje 10-15 % 35-40 % 20-25 %

Okvirji do 75%. 20-25% ne več kot 5%

Organizacije za sestavo kadrovskega profila kadrov uporabljajo različne metode ocenjevanja kadrov, med katerimi sta najpogostejša intervju in testiranje. Metoda celovitega ocenjevanja kadrov je metoda Assessment Center.

V praksi prepričanje velike večine vodij o neprimernosti izvajanja kadrovskega monitoringa delno utrjujejo kadrovske službe, ki nočejo, pogosto pa tudi ne zmorejo izvajati metodološkega in praktičnega dela spremljanja, analiziranja rezultatov, podajanja priporočil in razvojne dejavnosti.

Dostopna možnost za analizo kadrovske situacije in napovedovanje tveganj je analiza dokumentov. Povečanje verjetnosti kadrovskih tveganj je mogoče predvideti na podlagi sistematične analize naslednjih posrednih indikatorjev, ki ne zahtevajo delovno intenzivnega zbiranja dodatnih informacij.

1. Znižana raven kvalifikacij zaposlenih. Naslednji indikatorji kažejo na povečanje verjetnosti tveganja:

Odstotek zaposlenih, ki so opravili osnovno poklicno usposabljanje (preusposabljanje), ki ustreza njihovemu položaju;

Delež zaposlenih z določeno stopnjo izobrazbe v skladu s kvalifikacijskimi zahtevami.

Zmanjšanje deleža delavcev s potrebno izobrazbo in

stopnja izobrazbe lahko povzroči povečano verjetnost tveganja.

2. Sistematično neskladje med načrtovanim in dejanskim številom kadrov (na splošno in po posameznih skupinah strokovne usposobljenosti) ter nezmožnost pravočasne kadrovske popolnitve. Naslednji indikatorji kažejo na povečanje verjetnosti tveganja:

Absolutni kazalnik odstopanja dejstva od plana in relativni kazalnik realizacije plana po številu. Kazalniki, ki se spreminjajo v smeri naraščajočih odstopanj, kažejo na neugodno situacijo, povezano z nekonkurenčnostjo organizacije;

Čas za iskanje kandidatov, ki jih organizacija potrebuje. Podaljšanje časa iskanja kandidatov za prosta delovna mesta je tudi znak za analizo vzrokov problema;

Stopnja kvalifikacije prosilcev za zaposlitev. Zmanjšanje števila visokokvalificiranih kandidatov, ki se prijavljajo na prosta delovna mesta, kaže na zmanjšanje konkurenčnosti delovnih mest (in posledično organizacije) na zunanjem trgu dela;

Stopnja fluktuacije osebja na splošno in po ključnih kategorijah. Posebni, a pomembni kazalci so stopnja fluktuacije med zaposlenimi med letom, stopnja fluktuacije v starostni skupini do 28-30 let. Povečanje stopnje fluktuacije pomembno vpliva na kvantitativno in kakovostno oskrbo organizacije s kadri ter na njeno podobo.

Stopnja nevarnosti potencialnega, skritega prometa.

Samukina N.V. upravičeno ugotavlja, da je posledica visoke

skrita, latentna fluktuacija, organizacija vztrajno izgublja stabilnost. Latentna fluktuacija je povezana z zadovoljstvom osebja in zvestobo organizaciji. Kvalificirani nezadovoljni in nelojalni zaposleni lahko kadarkoli zapustijo organizacijo (tudi najbolj neprimerne), ko prejmejo donosne ponudbe.

Potencialno fluktuacijo lahko proučujemo na podlagi občasnih (rednih) anonimnih anket o zadovoljstvu z delom in nameri iskanja nove zaposlitve. Ugotavljanje stopnje zadovoljstva zaposlenih je najbolj priljubljena raziskava, ki se izvaja v organizacijah.

Samukina N.V. meni, da rezultati raziskave omogočajo razlikovanje petih skupin zaposlenih:

1. Zadovoljen z delom, ne išče nove službe;

2. Zadovoljen z delom in išče novo zaposlitev;

3. Nezadovoljen z delom, ne išče nove službe;

4. Nezadovoljstvo z delom in iskanje nove službe;

5. Tisti, ki so zavrnili odgovor, ki so težko odgovorili ali odgovorili, da o tem vprašanju niso razmišljali.

Delež zaposlenih prve skupine (motivirani, stabilni in lojalni) v številu anketirancev naj bi znašal vsaj 20 % in se ne bi smel zmanjšati pri ponovnem izvajanju anket. Treba je biti pozoren na to, katere stabilizacijske dejavnike ti zaposleni poudarjajo in razvijajo ta stanja. V drugo skupino lahko spadajo mladi zaposleni v starosti od 17 do 27 let, ki nimajo možnosti za nadaljnjo karierno in strokovno rast v organizaciji, ki je zanje prioriteta. V četrto skupino sodijo energični, samozavestni, pogosto kompetentni in konkurenčni zaposleni na trgu dela, ki ne le aktivno iščejo delo, ampak tudi vplivajo na stopnjo lojalnosti zaposlenih iz prve skupine tako, da jim posredujejo informacije o stanju. trga. Kvalificiran zaposleni, ki zapusti organizacijo, lahko sodelavce odvabi s privlačnejšimi pogoji, pa tudi »ukrade« stranke in »odnese« informacije. Tretja skupina je v bistvu odgovornost, katere prioritete ležijo nekje zunaj delovne aktivnosti organizacije, katere delež ne sme presegati 10 %. Povečanje deleža te skupine lahko povzroči povečanje verjetnosti tveganj. Peta skupina verjetno ni homogena in bi lahko bila predmet posebne analize glede na njen pomemben delež v populaciji. Skupina lahko vključuje apatične, pasivne zaposlene; previdno, izogibanje morebitnim negativnim posledicam; tisti, ki so v opoziciji vodstvu itd. Klasifikacija zadovoljstva in zvestobe v kombinaciji z zgornjo klasifikacijo "X",<^», «7» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.

Sestavljanje vprašalnikov je postopek, ki zahteva kvalificirano zastavljanje ciljev in opis oblike pričakovanih rezultatov. Odvisno od stanja v posameznih organizacijah in ciljev spremljanja lahko vprašalniki vključujejo kazalnike, ki odražajo delovne pogoje, urnik dela (razpored dela), vsebino dela, višino plače, odvisnost plač od rezultatov dela, socialni paket, moralno motivacijo, odnos neposrednega vodstva. , vzdušje v timu, odnos s sodelavci, možnosti karierne rasti, možnosti usposabljanja, prestiž dela v organizaciji, njen imidž, korporativna kultura, politika, ideologija, strategija, spoštovanje socialnih jamstev delodajalca, ki jih določa zakon, prometna dostopnost, oddaljenost od doma in drugo. Kazalnike je mogoče oceniti in razvrstiti pri vprašanjih o zadovoljstvu s faktorjem in pomembnosti faktorja.

Z anketami lahko delodajalec poleg zadovoljstva z delom ugotovi:

Stopnja zvestobe osebja;

Odnos do prihajajočih ali tekočih inovacij;

Stopnja predanosti podjetju (pripravljenost in želja po dolgotrajnem delu v podjetju);

Stopnja ozaveščenosti zaposlenih o dejavnostih podjetja;

Stopnja vključenosti zaposlenih v reševanje problemov podjetja;

Stopnja napetosti v ekipi.

Sprejemljiva metoda predhodne ocene tveganja je metoda ekspertne ocene, ki omogoča izdelavo karte tveganja, ki odraža pomen (moč vpliva) tveganja na organizacijo in verjetnost (pogostost pojavljanja) tveganj. Metoda omogoča rangiranje in združevanje tveganj po pomembnosti in verjetnosti, dopolnjuje vprašalnike in druge raziskovalne metode.

Pomembno vlogo pri zmanjševanju kadrovskih tveganj ima razvoj in uporaba sistema motivacije in spodbud za zaposlene ob upoštevanju posebnosti posamezne kategorije kadra.

Tako se podjetju bolj splača spremljati lojalnost zaposlenih in obdržati aktivne in iskane zaposlene, kot pa dopuščati izgube. Redno je potrebno spremljati lojalnost zaposlenih, še posebej ključnih. Dejavnike stabilizacije je treba razviti, dejavnike potencialnega obrata pa po možnosti odpraviti.

Rezultati študije dejavnikov generiranja tveganja, indikatorjev povečanja verjetnosti kadrovskih tveganj in profila tveganja kadrov omogočajo razvoj nabora kadrovskih strategij in tehnologij za preprečevanje in minimiziranje tveganj na podlagi uporabe upravljanja s tveganji. metode.

Bibliografija

1. Badalova A.G., Moskvitin K.P. Upravljanje kadrovskih tveganj podjetja // Rusko podjetništvo. 2005. št. 7(67). Str.92-98.

2. Samukina N.V. Zvestoba osebja in kadrovska tveganja [Elektronski vir] // TsKЪ: http://www.samoukina.ru/article (datum dostopa: 12/07/2012).

3. Tsvetkova I.I. Razvrstitev kadrovskih tveganj // Ekonomija in upravljanje. 2009. št. 6. str. 38-43.

Nechaeva Elena Stanislavovna, dr. tehnične vede, izr. [e-pošta zaščitena], Rusija, Tula, Tulska podružnica Ruske ekonomske univerze. G.V. Plehanov

ANALIZA IN NAPOVED KADROVSKIH TVEGANJ V ORGANIZACIJAH

Upoštevane so trenutne klasifikacije dejavnikov tveganja pri upravljanju človeških virov organizacije. Upoštevani in predlagani so pristopi, ki omogočajo napovedovanje pojava in razvoja kadrovskih tveganj na podlagi sistemskih kvalitativnih in količinskih kazalnikov.

Ključne besede: kadrovsko tveganje; dejavniki tveganja; kadrovski profil; stopnje tveganja.

Nechaeva Elena Stanislavovna, kandidatka tehničnih znanosti, docentica, es [e-pošta zaščitena], Rusija, Tula, Tulska podružnica Ruske ekonomske univerze G.V. Plehanov

TEŽAVE IN KOGNITIVNA IZPAČENJA, POVEZANA S SPREMEMBAMA NAROČILNIH DEJAVNOSTI DRŽAVNE KORPORACIJE ROSATOM

M.E. Annenkov

Analizirani so problemi obvladovanja sprememb v nabavnih dejavnostih v državni korporaciji "Rosatom", analiziran je mehanizem nastanka začaranih težav z uporabo metodologije, ki jo je razvil avtor članka.

Ključne besede: začaran problem; organizacijske spremembe; kognitivno izkrivljanje.

V praksi upravljanja velikih ruskih podjetij, kot je državna korporacija Rosatom, se pogosto pojavljajo hudi problemi, za katere je značilna temeljna dvoumnost in zmeda, ki jih ni mogoče razložiti s stališča predpostavke o racionalnosti človeškega vedenja. Takšne težave nastanejo kot posledica kognitivnih izkrivljanj. Splošno načelo, na katerem temeljijo kognitivne pristranskosti, je, da se ljudje zatekajo k metodam razmišljanja, imenovanim hevristika, ki zagotavljajo hitre, a približne odgovore. Ti odgovori so v večini primerov povsem zadovoljivi, vendar so vir resnih sistematičnih napak, imenovanih kognitivne pristranskosti.

Uvod

V razmerah nastajanja tržnega gospodarstva v naši državi je načrtovanje kadrovskih potreb podjetja precej zapletena vrsta napovedi, saj zahteva upoštevanje: stopnje izobrazbe, strokovnih znanj in sposobnosti osebja, ki ga podjetje potrebuje.

V sistemu ukrepov za izvedbo gospodarske reforme je poseben pomen namenjen dvigu ravni dela s kadri, postavitvi tega dela na trdne znanstvene temelje ter uporabi dolgoletnih domačih in tujih izkušenj.

Kadrovsko načrtovanje je opredeljeno kot "postopek zagotavljanja, da ima organizacija pravo število kvalificiranega osebja, zaposlenega na pravih položajih ob pravem času." Po drugi definiciji je kadrovsko načrtovanje »sistem za izbiro usposobljenega kadra z uporabo dveh vrst virov - notranjih (zaposleni, ki so na voljo v organizaciji) in zunanjih (najdenih ali privabljenih iz zunanjega okolja), s ciljem zadovoljevanja potreb organizacije. za potrebno število specialistov v določenem časovnem okviru«.

Načrtovanje kadrov kot ena izmed pomembnih funkcij kadrovskega menedžmenta obsega kvantitativno, kvalitativno, časovno in prostorsko določanje potreb po kadrih, potrebnih za doseganje ciljev organizacije. Kadrovsko načrtovanje temelji na strategiji razvoja organizacije in njeni kadrovski politiki. Funkcija načrtovanja delovne sile postaja čedalje pomembnejša pri podpori strategije organizacije, saj natančno upoštevanje prihodnjih potreb omogoča jasno vodenje pri razvoju načrtov za izpopolnjevanje in delo z rezervo. Vendar je treba opozoriti, da načrtovani programi gospodarske rasti organizacije vse pogosteje niso opremljeni z ustreznim vodstvenim kadrom, večjo pozornost namenjajo vprašanjem financiranja in investicij.

Pomembnost teme je povezana s posebnostmi ruske mentalitete, saj v naši državi, če dejavnosti upravljanja osebja ne izvajajo natančnega načrtovanja v skladu s svojimi potrebami, potem je ta dejavnost manj učinkovita. Le z ustrezno organizacijo kadrovskih evidenc in spremljanjem delovnih rezultatov zaposlenih je mogoče doseči visoko produktivnost in kakovost dela ter posledično konkurenčno podjetje.

Koncept kadrovskega tveganja. Vrste kadrovskih tveganj, njihova razvrstitev

kadrovsko tveganje verjetnost grožnja

V praktičnih dejavnostih sodobna podjetja, da bi racionalizirala poslovne procese, povezane s kadri, oblikujejo sistem upravljanja s kadri. Pomemben sestavni del učinkovito delujočega sistema upravljanja s kadri v organizaciji je mehanizem za obvladovanje kadrovskih tveganj.

Kadrovsko tveganje je situacija, ki odraža nevarnost neželenega razvoja dogodkov, ki neposredno ali posredno vplivajo na delovanje in razvoj organizacije, osebja, družbe kot celote in katerih pojav je povezan z objektivno obstoječo negotovostjo zaradi več razlogov. : neučinkovitost sistema upravljanja s kadri; vedenje, delovanje (nedelovanje) osebja; zunanje okolje organizacije.

Na podlagi zgornje definicije lahko ločimo subjektivna in objektivna kadrovska tveganja. Objektivna kadrovska tveganja se pojavljajo ne glede na dejanja in proti volji osebja organizacije. Pri subjektivnih kadrovskih tveganjih je pojav morebitnih neželenih dogodkov odvisen od dejanj posameznega zaposlenega v podjetju. Kadrovska tveganja zavzemajo pomembno mesto v sistemu poslovnih tveganj, kar je posledica številnih njihovih značilnosti. Prvič, neposredna povezava med stopnjo tveganja osebja in stopnjo dobička ni očitna, to pomeni, da povečanje stopnje tveganja osebja ne vodi do maksimiranja funkcije dobička podjetja. Drugič, vir ali predmet kadrovskih tveganj je osebje organizacije ali posamezni zaposleni. Tretjič, nezmožnost popolnega prenosa kadrovskih tveganj na druge udeležence na trgu.

Razvit je bil pristop k klasifikaciji kadrovskih tveganj, ki odraža socialno-ekonomsko bistvo kadrovskih tveganj in omogoča načrtovanje in organizacijo procesa njihovega upravljanja na sistematični osnovi.

V sodobni teoriji in praksi ni sistemskega pristopa k reševanju vprašanj klasifikacije kadrovskih tveganj. Hkrati pa je zanesljivost varnosti organizacije neposredno povezana s popolnostjo razumevanja kadrovskih tveganj, kar pa zahteva izčrpno, sistematično predstavljeno klasifikacijo kadrovskih tveganj. Klasifikacija kadrovskih tveganj, ki vključuje njihovo razdelitev v skupine po določenih kriterijih, omogoča oceno mesta posameznega tveganja v celotnem sistemu in ustvarja možnosti za izbiro najučinkovitejših ustreznih metod in tehnik obvladovanja tveganj.

Na podlagi navedenega je predlagana klasifikacija kadrovskih tveganj v obliki tabele.

Tabela 1. Razvrstitev osebnih tveganj (CR)

Po območju lokalizacije
Notranja tveganja	Zunanja tveganja
Po viru tveganja
Kadrovska tveganja	Tveganja sistema upravljanja s kadri
Po predmetu tveganja
Tveganja zaposlenih	Tveganja organizacije	Državna tveganja
Glede na sistematičnost manifestacije
Sistematična tveganja	Nesistematična tveganja
Po vrsti dejavnosti organizacije
Tveganja proizvodnih dejavnosti	Tveganja v finančnih dejavnostih	Tveganja v gospodarskih dejavnostih	Tveganja pri inovacijski dejavnosti	Tveganja pri upravljanju itd.
Na podlagi rezultatov uspešnosti
Čista tveganja	Špekulativna tveganja
Glede na možni obseg škode
Lokalno		Pomemben	Globalno (strateško)
Glede na stopnjo pravilnosti potencialne manifestacije
Enkratna (naključna) tveganja	Redna tveganja	Stalna tveganja
Glede na stopnjo občutljivosti na KI različnih skupin deležnikov
Sprejemljiva tveganja	Sprejemljiva tveganja	Nesprejemljiva tveganja
Po stopnji zakonitosti
Upravičena tveganja	Neupravičena tveganja
Zaradi vzrokov nastanka
Naključna (nenamerna) tveganja	Nenaključna (ciljna tveganja)

Klasifikacija tveganj, ki vključuje njihovo razdelitev v skupine po določenih kriterijih, nam omogoča oceno mesta vsakega v celotnem sistemu in ustvarja potencialne možnosti za izbiro najučinkovitejših ustreznih metod in tehnik za obvladovanje tveganj temelji na načelih kompleksnosti, kontinuitete, hierarhičnosti, avtonomije, fleksibilnosti
Upoštevajoč, kje so lokalizirana kadrovska tveganja, delimo jih v dve veliki skupini: zunanje in notranje.

Zunanja kadrovska tveganja- to so negativni vplivi zunanjega okolja, ki vplivajo tako na procese znotraj podjetja kot celote kot na njegovo kadrovsko varnost.
Zunanja kadrovska tveganja vključujejo:
- politična - nepopolnost zakonodajnega okvira, dejavnosti javnih organizacij, gibanj, strank itd.,
- ekonomski - inflacijski procesi, težke razmere na trgu dela ipd.;
- socio-demografski - zaposleni v različnih vrstah odvisnosti (alkohol, droge itd.), dejavnosti kriminalnega okolja itd.;
- naravne in podnebne - poplave, zemeljski plazovi itd.; tehnogeni dejavniki;
- tržna (konkurenčna) - konkurenti imajo privlačnejše delovne pogoje, odvabljajo zaposlene, izvajajo zunanji pritisk na zaposlene (podkupovanje, izsiljevanje) itd.
Notranji vključ kadrovska tveganja, katerih viri se nahajajo znotraj organizacije. Lahko so nič manj uničujoči kot zunanji. Ne smemo pozabiti, da obstaja tesna povezava med zunanjimi in notranjimi kadrovskimi tveganji. Lahko je v dejstvu, da vir zunanje nevarnosti, na primer konkurent, namenoma krepi boleče težnje znotraj tekmečeve organizacije, da bi jo oslabil ali popolnoma uničil.

Notranja kadrovska tveganja pa glede na vire tveganja delimo o osebnih tveganjih in tveganjih sistema upravljanja s kadri.

Osebna tveganja nastanejo kot posledica manifestacij poklicnih, poslovnih in osebnih lastnosti osebja podjetja. Osebna tveganja pa vključujejo naslednje vrste:
- biološka tveganja (starost, zdravstveno stanje, psihofiziološke značilnosti, sposobnosti);
- socialno-psihološka tveganja (demotivacija, lojalnost, socialne vloge, medosebni konflikti);
- moralni hazardi (prepričanja, prepričanja, vrednote, kultura);
- intelektualna tveganja (raven inteligence, izobrazba);
- ekonomska tveganja (ustvarjalni in strokovni potencial, kvalifikacije, delovne izkušnje);
- tveganja nezanesljivosti (kratkovidnost, malomarnost, nenadna sprememba finančnega položaja, lahkovernost, goljufanje, kazenska evidenca itd.).
Tveganja sistema upravljanja s kadri se razlikujejo po podsistemih sistema upravljanja s kadri:
1) tveganja, povezana s kadrovskim načrtovanjem in trženjem, vključno z:
- pomanjkljiva razporeditev položajev, iz katerih lahko prihajajo najnevarnejše varnostne grožnje;
- neučinkovito določanje (ali pomanjkanje) potrebnega števila osebja;
- neoptimalna količinska sestava;
- neuravnoteženost spolnih, starostnih in izobrazbenih skupin osebja;
- nizka raven kvalifikacij itd.;
2) tveganja, povezana z delovnimi razmerji, vključno z:
- prisotnost nasprotja interesov med delavci in delodajalcem;
- neugodna socialno-psihološka klima v ekipi;
- pomanjkanje politike poštenosti do strank, zaposlenih in delodajalcev;
- pomanjkanje ukrepov za prepoznavanje, preprečevanje in zatiranje nezaželenih dejanj zaposlenih, ki bi lahko povzročila škodo interesom organizacije itd.;
3) tveganja delovnih pogojev in varstva pri delu, vključno z:
- pomanjkanje ukrepov za ohranjanje in ohranjanje fizičnega in psihičnega zdravja osebja;
- neučinkoviti socialno-ekonomski pogoji dela;
- neugodne psihofiziološke in sanitarno-higienske delovne razmere;
- neučinkovita organizacija kadrovskega dela;
- neracionalni režimi dela in počitka itd.;
4) tveganja motivacije osebja, vključno z:
- pomanjkanje programa motivacije zaposlenih;
- pomanjkanje sistema finančne odgovornosti;
- pomanjkanje motivacije zaposlenih za proaktivno dajanje predlogov za izboljšanje varnosti organizacije;
- pomanjkanje spodbud za zadrževanje kadrov;
- pomanjkanje mehanizmov za ugotavljanje motivov in razlogov za odpuščanje dragocenih delavcev ter kraj njihove nadaljnje zaposlitve itd.;
5) tveganja usposabljanja in razvoja osebja, vključno z:
- nepovezanost med usposabljanjem in oceno rezultatov;
- struktura in kultura organizacije ne prispevata k implementaciji pridobljenega znanja;
- pomanjkanje povezave med usposabljanjem in postopkom certificiranja;
- slaba kakovost usposabljanja itd.;
6) tveganja poslovne ocene kadrov, vključno z:
- pomanjkanje ocene različnih oblik manifestacije nelojalnosti in nezanesljivosti zaposlenih v organizaciji;
- različni standardi za delavce, ki opravljajo isto delo;
- podobnost prepričanj in pogledov kot dejavnik, ki vpliva na presojo poslovanja;
- subjektivnost metod poslovnega ocenjevanja kadrov;
- ocenjevanje zaposlenih ne na podlagi rezultatov uspešnosti, temveč na podlagi osebnih lastnosti;
- spreminjanje standardov pri presoji poslovanja;
- uporaba ozkega razpona ocen;
- primerjava delavcev med seboj in ne s standardi uspešnosti;
- pomanjkanje zaključkov presoje poslovanja, vodstvenih odločitev itd.;
7) tveganja socialnega razvoja osebja, vključno z:
- pomanjkanje pogojev za povečevanje pripadnosti zaposlenih;
- pomanjkanje dodatnih socialnih jamstev za odpuščeno osebje in pomoč pri iskanju zaposlitve;
- pomanjkanje socialnega paketa, ki bi upošteval varnostne zahteve s strani organizacije in zaposlenega itd .;
8) tveganja neučinkovite organizacijske strukture, vključno z:
- nerazumno število osebja glede na strategijo razvoja organizacije;
- neracionalnost organizacijske strukture organizacije;
- pomanjkanje kadrovske službe;
- neučinkovita funkcionalna porazdelitev odgovornosti in zadolžitev za upravljanje kadrov itd.;
9) pravna tveganja, vključno z:
- pomanjkanje nadzora nad spoštovanjem veljavne delovne in civilne zakonodaje zaposlenega pri opravljanju delovnih obveznosti;
- pomanjkanje ukrepov za zmanjšanje finančne odgovornosti delavca in delodajalca v delovnih sporih;
- pomanjkanje lokalnih predpisov v zvezi z varnostjo osebja itd.;
10) tveganja informacijske podpore, vključno z:
- pomanjkanje informacij in pojasnjevalnega dela z zaposlenimi v organizaciji o pravilih vodenja zaupnih poslovnih pogajanj, komuniciranja s strankami, taktike obnašanja med poskusi zaposlovanja in izsiljevanja, zagotavljanja informacijske varnosti delodajalca v delovnem in izven delovnem času;
- nepravočasno in kakovostno zagotavljanje popolnih in zanesljivih informacij, potrebnih za opravljanje delovnih nalog ipd.

Med kadrovskimi tveganji pa lahko imenujemo tveganje kršitve osebnih pravic in svoboščin, fizično in psihično nasilje pri delu, ponižanje časti in dostojanstva, nevarnost okvare zdravja, nevarnost izgube službe, nevarnost zmanjšanja dohodka.

Kadrovska tveganja organizacije vključujejo tveganje zmanjšanja materialnih sredstev, tveganje izgube informacijskih virov, tveganje oblikovanja negativne podobe podjetja in tveganje stečaja.

Med vladna kadrovska tveganja spadajo tveganje neplačila, tveganje socialne nestabilnosti in napetosti v družbi, tveganje javnih protestov, delavskih stavk, tveganje nezaupnice javnosti in odstopa vlade.

Glede na rezultate poslovanja ločimo čista kadrovska tveganja, ki nastanejo le zaradi možnosti izgub po krivdi osebja, na primer: tveganja izgube delazmožnosti; tveganja goljufij in tatvin itd.; in špekulativna kadrovska tveganja, povezana z možnostjo tako izgub kot povečanja dohodka, na primer tveganja selekcije kadrov, tveganja organizacijske kulture itd.

Glede na kriterij možnega obsega škode delimo kadrovska tveganja za lokalna, srednja, pomembna in globalna (strateška) kadrovska tveganja.
Glede na stopnjo pravilnosti potenciala Manifestacije tveganja lahko ločimo na enkratna ali naključna, redna in stalna kadrovska tveganja.
Po stopnji občutljivosti na kadrovska tveganja različne skupine deležnikov je treba opredeliti kot sprejemljiva, sprejemljiva in nesprejemljiva kadrovska tveganja.
Po stopnji zakonitosti ločimo upravičene(legitimna) in neupravičena (nezakonita) kadrovska tveganja.
Poleg tega odvisno od vzrokov kadrovska tveganja lahko razdelimo na naključna (nenamerna) in nenaključna (namerna).

Operativna tveganja: vzroki za nastanek

Posebno mesto med tveganji družbe zavzema operativno tveganje, ki je oblikovano kot tveganje neposrednih in posrednih izgub zaradi izkrivljene zasnove poslovnih procesov, neučinkovitosti notranjih kontrolnih postopkov, tehnoloških odstopanj, nepooblaščenih ravnanj osebja in zunanjih vplivov. Ker so ti dejavniki tveganja delno v sferi vpliva vodstva družbe, obstaja možnost omejenega vpliva na vir operativnega tveganja. Zato je glavna usmeritev pri obvladovanju operativnih tveganj podjetja njihova minimizacija in ne optimizacija, kar je značilno za druge vrste tveganj.

Prevladujočo vlogo pri nastanku operativnega tveganja ima notranja negotovost procesa delovanja podjetja, ki je povezana z nezmožnostjo natančnega predvidevanja vedenja ljudi pri delu (človeška negotovost), s kompleksnostjo uporabljene tehnologije, stopnjo zanesljivost opreme, hitrost tehnične prenove proizvodnje itd. (tehnična negotovost) in z željo ljudi po oblikovanju družbenih povezav in skupin, vedenju v skladu s sprejetimi medsebojnimi obveznostmi, vlogami, tradicijami (družbena negotovost).

Potencialna priložnost za povečanje konkurenčnosti podjetja je na področju obvladovanja operativnih tveganj z minimizacijo tveganj, povezanih z uporabljenimi tehnologijami, predvsem pa z lastnimi kadri.

Proces upravljanja z delovnimi viri podjetja je neprekinjen in mora vključevati: oblikovanje ciljev, ciljev in zahtev za kadre, selekcijo in najem delavcev, ocenjevanje uspešnosti, razvoj in usposabljanje, gibanje kadrov, racionalizacijo sistema motivacije dela, nagrajevanje in spodbude. Upoštevati je treba dejstvo, da se ustrezna tveganja pojavljajo na vsaki stopnji procesa upravljanja, hkrati pa obstajajo pogoji za njihovo minimizacijo. Na primer, na stopnji razvoja zahtev za osebje se lahko tveganja za delo pojavijo kot neskladje med določenim položajem in vrstami dejavnosti, funkcijami, cilji, cilji, tehnologijo. Vzrok za tveganost dela je treba iskati v neracionalni porazdelitvi funkcionalnih odgovornosti v kadrovski razpredelnici podjetja ali v izkrivljenem opisu delovnih mest. Da bi zmanjšali to tveganje, je treba ustvariti razumno strukturo delovnih mest, pooblastil in odgovornosti, pri orodju pa ne uporabiti opisa delovnega mesta, ki opisuje glavne funkcije zaposlenega, temveč opis (model) delovnega mesta - glavni dokument, ki med drugim omogoča presojo, ali je kandidat sposoben zapolniti prosto delovno mesto in opravljati ustrezne funkcije.

Vodstvo podjetja obravnava osebo, ki hkrati dela, kot »ekonomično« (podvrženo je opravljanju dodeljenega dela za določeno materialno plačilo), »psihološko« (psihično pripravljeno na delo), »tehnološko« (podrejeno delovnim operacijam) in »etično«. (ob upoštevanju zahtev poklicne etike). Hkrati pa v organizacijskem okolju oseba, ki dela, hkrati »deluje« in »komunicira«. »Nastopajoča« oseba se manifestira v interakcijah in reakcijah, »komunicirana« pa se počuti vključeno ali odtujeno v komunikacijskem prostoru podjetja. Interakcija v organizacijskem okolju in vpetost osebe v organizacijo ustvarjata pogoje za razvoj sodelovanja, odtujenost od organizacije pa povzroča konfrontacijo. Človekova vključenost ali odtujenost od organizacije je v veliki meri posledica njegove socializacije v organizacijsko okolje, ki je lahko narave zlitja z okoljem, sodelovanja ali konflikta. Združitev kaže na lojalno obnašanje zaposlenega. Sodelovanje je povezana s potrebo zaposlenega po vstopu v organizacijsko okolje za sodelovanje v skupnih aktivnostih in doseganje osebnih ciljev, vendar ne zagotavlja lojalnega odnosa do organizacije. Konfliktčloveku odvzame možnost brezpogojnega vstopa v organizacijsko okolje.

Odsotnost ali nizka vključenost zaposlenih v organizacijo je eden glavnih razlogov za nastanek kadrovskih tveganj. Številne študije korporativnih odnosov kažejo, da je največ 30 % zaposlenih absolutno lojalnih svojemu podjetju, približno 50 % zaposlenih pa je pripravljenih na nezakonita ravnanja in so sposobni povzročiti škodo svojemu podjetju, če to ne povzroči negativnih posledic za jih, 20 % pa jih je pripravljenih za zadovoljevanje svojih potreb povzročiti škodo podjetju, tudi tvegati sebe. Vodstvena praksa navaja, da je le 20 % poskusov nepooblaščenega dostopa do zaupnih informacij podjetja izvedenih od zunaj, vdore v računalniška omrežja pa enako izvajajo tako neodvisni hekerji kot nezadovoljni zaposleni v podjetju. Približno 80 % materialne škode podjetij povzročijo njihovi lastni kadri.

Operativna tveganja nastanejo kot posledica dejanj ali nedejavnosti osebja družbe. Med razlogi za njihov nastanek lahko ločimo tri glavne:

· nezadostna (ali za nekatere predstavnike previsoka) raven človeškega kapitala kadrov;

· človeški dejavnik kot odraz psihološkega portreta posameznika, neustreznega funkcionalnim ali delovnim obveznostim;

· nizka stopnja vključenosti osebe v organizacijsko okolje kot posledica odsotnosti (ali nesprejemljivosti za vse) enotne poslovne kulture podjetja.

Oblikovanje sistema notranjih kontrol družbe

Izhodiščni pogoj za oblikovanje učinkovitega mehanizma za minimiziranje vseh vrst operativnih tveganj je oblikovanje sistema notranjih kontrol (kadrovska revizija) družbe, ki naj zagotavlja:

· enotnost sistema kadrovske revizije v organizacijski strukturi podjetja;

· stalno spremljanje tekočih aktivnosti osebja podjetja;

· pravočasno prepoznavanje in ocenjevanje dejavnikov tveganja;

· dostopnost zanesljivih, pravočasnih in popolnih informacij za presojo tekočih aktivnosti in sprejemanje odločitev.

Ker so osnova konkurenčne prednosti vsakega podjetja njegove ključne in edinstvene kompetence, ki odražajo raven znanja, veščin in sposobnosti zaposlenih, sistem notranje revizije kadrov prispeva k:

realna ocena tržne vrednosti podjetja;
ocenjevanje mesta podjetja v konkurenčnem okolju in tržnih obetov;
izboljšanje metod upravljanja;
dinamično odzivanje na spremembe v konkurenčnem okolju;

· pravočasno osvobajanje »kadrovskega balasta« in povečanje produktivnosti dela.

Izgradnja kadrovskega profila podjetja

Sistem kadrovske revizije mora temeljiti na kadrovskem profilu podjetja, ki naj bi se glede na razumevanje organizacije kot družbeno-tehničnega sistema zgradil ločeno za proizvodno in vodstveno osebje podjetja (poslovne enote). Po našem mnenju bi morala konstrukcija kadrovskega profila podjetja temeljiti na teorijah specifične ideje o predmetu motivacije D. McGregorja (teorije "X" in "Y") in V. Ouchija (teorija "Z" «). Po teh teorijah je kadrovski profil katerega koli podjetja, ne glede na področje dejavnosti, sprejet sistem vodenja, kompleksnost organizacijske strukture itd. lahko predstavljajo tri kategorije osebja:

kategorija “X” (odporni delavci), nezmožni in nočejo delati;

To predpostavko potrjuje model situacijskega vodenja Harsaya in Blancharda, ki operira s konceptom »zrelosti sledilca« kot stopnjo, do katere imajo ljudje sposobnost in željo, da opravijo nalogo, ki jim jo vodja zastavi. Model identificira štiri stopnje zrelosti sledilca:

M1 - skupina ne more in noče delati zaradi svoje nesposobnosti ali pomanjkanja samozavesti;

M2 - skupina ni sposobna, vendar želi delati, ima motivacijo za delovanje, vendar nima spretnosti in sposobnosti;

M3 - skupina je sposobna, vendar ne želi delati, saj je predlagano delo ne pritegne;

M4 - skupina je sposobna in pripravljena narediti, kar ji predlaga vodja.

Kadrovski profil podjetja je mogoče obravnavati kot kombinacijo štirih kategorij osebja: osebje, kadri, kadri-vir, kadri-kapital, v katerih je enostavno izslediti ujemanje s stopnjami zrelosti privržencev.

Glede na to, da je zrelost osebe v skupini stabilna lastnost, ki se počasi spreminja pod vplivom vlaganj v človeški kapital, lahko trdimo, da:

kategorija "X" ustreza skupini M1 (okvirji);
kategorija "Y" ustreza skupinama M2 in M3 (osebje in resursno osebje);
Kategorija »Z« ustreza skupini M4 (kapital-kapital).

Racionalen kadrovski profil osebja podjetja mora odražati raven usposobljenosti osebja, ki zadostuje za opravljanje delovnih funkcij, in visoko stopnjo motivacije za produktivno delo, hkrati pa čim bolj zmanjšati število zaposlenih, ki ne morejo in nočejo delati. Te značilnosti skupine zaposlenih v kategoriji "X" niso stabilna značilnost, ampak so lastne vsakemu zaposlenemu v obdobju industrijskega in socialnega prilagajanja organizacijskemu okolju. Kvalifikacijska in izobraževalna tveganja imajo v tem primeru največjo verjetnost, vendar z nepomembno stopnjo vpliva zaradi dejstva, da je novi zaposleni pod nadzorom mentorja in je stopnja uradnega vpliva zaposlenega izjemno nizka. Glavni pogoji za uspešno prilagajanje zaposlenega bi morali biti, da se zaposleni zlije s skupino, da v svoji glavi preseže stereotip izogibajoče se motivacije in utrdi vzorce motivacijske motivacije.

Jedro delovne sile podjetja predstavljajo zaposleni kategorije »Y« – to so običajno ljudje srednjih let, ki aktivno gradijo svoj človeški kapital, znanja in veščine. Stopnja verjetnosti in stopnja vpliva kvalifikacijskih in izobraževalnih tveganj v tej skupini sta povprečni.

Splošno sprejeto je, da zaposleni v kategoriji "Z", ki so sposobni in pripravljeni delati, vključujejo visokokvalificirane delavce in višje vodstveno osebje, število takšnih zaposlenih pa je omejeno s seznamom obstoječih delovnih mest v kadrovski tabeli podjetja. Zaradi visoke usposobljenosti je verjetnost tveganja v tej skupini razmeroma majhna, vendar je stopnja izpostavljenosti izjemno visoka. Po našem mnenju so delavci v tej kategoriji neenakomerno razporejeni po vseh ravneh vodenja podjetja, ne da bi upoštevali njihovo umestitev v organizacijsko strukturo upravljanja. To so stimulirani posamezniki, mentorji in člani kadrovske rezerve na vseh ravneh. Poleg tega mora vsebina kadrovskega dela, namenjena preprečevanju kadrovskih tveganj, prispevati k poklicnemu in socialnemu razvoju vsakega zaposlenega, mu vzbuditi zanimanje za delo, sposobnost in željo po delu. Načelo »če veš, si opozorjen« spodbuja pozitivno percepcijo zaposlenih o tehnološki disciplini, kar zmanjšuje verjetnost nastanka rizičnih situacij. Zaradi tega bolj ko so zaposleni kategorije »Z« zastopani v vseh divizijah podjetja na vseh ravneh upravljanja, večja je konkurenčnost zaposlenih v podjetju kot celote.

Metoda celovitega ocenjevanja kadrov »assessment center«

Če želite sestaviti kadrovski profil osebja podjetja, lahko uporabite različne metode ocenjevanja osebja, ki so bile široko preizkušene v praksi. Kljub dejstvu, da so vodstvu podjetja na voljo številne znanstveno utemeljene metode začetnega in poznejšega ocenjevanja osebja, se v ruski praksi uporablja le omejen del njih, predvsem intervjuji in testiranje. Zdi se nam, da bi se moralo podjetje pri izdelavi profila rizičnega kadra osredotočiti na metodo celovitega ocenjevanja kadrov, imenovano »ocenjevalni center«. Psihološko ocenjevanje pri izbiri in razporejanju kadrov je razmeroma nova oblika dela z vodstvenimi kadri. Posebnost te metode je, da vam omogoča sočasno reševanje tako specifičnih problemov upravljanja, kot so prepoznavanje optimalnih kandidatov za vodilne položaje, razvoj priporočil za izboljšanje stila vodenja, zmanjšanje tveganja izgube dragocenih zaposlenih in motivacijskih tveganj. Po mnenju tujih psihologov veljavnost merila ocenjevalnega centra doseže 0,75.

Struktura ocenjevalnega centra vključuje tri skupine metod:

· diagnostične metode ozadja, tj. diagnostika splošnih vedenjskih lastnosti (osebnostni in intelektualni testi, testi interesov in dosežkov itd.);

· metode, osredotočene na »pretekla« vedenja (intervjuji za proučevanje stališč, analiza bibliografskih podatkov, uporaba rezultatov opazovanja osebe, ki jo ocenjujejo sodelavci iz ožjega okolja, t.j. analiza referenc – sodb sodelavcev);

· metode, osredotočene na dejansko vedenje (opazovanje vedenja ocenjevanih v posebej ustvarjenih situacijah - poslovne igre, analiza delovnega vedenja v realnih dejavnostih).

Izbor posameznih diagnostičnih kazalnikov, diagnostičnih metod in kriterijev ocenjevanja poteka na podlagi profesionograma (seznama zahtev), ki ustreza konkretnemu delovnemu mestu presojevanca v organizacijski strukturi vodstva podjetja. Profesionogrami so sistemska osnova ocenjevalnega centra in so osnova za oblikovanje ocenjevalnih postopkov. Tehnologija ocenjevalnega centra vključuje naslednje glavne metodološke faze:

· analiza zahtev, ki jih postavlja delovno mesto (poklic) in izdelava strokovnih kart;

· izbira metode za vrednostne ocene;

· načrtovanje in vodenje ocenjevalnega centra;

· združevanje in interpretacija pridobljenih podatkov.

Rezultati gradnje tveganega kadrovskega profila zaposlenih v podjetju nam omogočajo razvoj nabora kadrovskih strategij za preprečevanje (minimiziranje) tveganj. Upravičenost odločitev o kadrovskih strategijah ugotavljamo z uporabo ustreznih metod obvladovanja tveganj in osebno usmerjenega sistema motiviranja kadrov. Znane metode obvladovanja tveganj, od katerih je vsaka lahko povezana s posebno kadrovsko strategijo, so: utaja (izogibanje), prenos, delitev, samozavarovanje, konsolidacija, lokalizacija, diverzifikacija, omejitev, kompenzacija, preventiva. Po našem mnenju bi moralo vodstvo podjetja v sodobnih ruskih razmerah posebno pozornost nameniti razvoju in izvajanju strategij za preprečevanje (zmanjševanje) demografskih, kvalifikacijskih, izobraževalnih in motivacijskih tveganj za osebje.

Prepis

Uvod

Koncept kadrovskega tveganja. Vrste kadrovskih tveganj, njihova razvrstitev

Rezbarenje lesa za začetnike: skrivnosti obrti izkušenih mojstrov

DIY peč za savno: montaža kovinskih in zidanih peči

Vrste energetsko varčnih sijalk