»Inovativnost v dejavnosti podjetja je pomembna le takrat, ko izboljšuje dejavnosti v skladu s strategijo razvoja poslovanja. Pravzaprav so inovacije v procesu delovanja podjetja nemogoče, če gre za naključne enkratne vplive in niso osredotočene na strateški del poslovanja ter pomenijo doseganje strateških ciljev.«
Inovativno poslovanje še bolj kot druge vrste komercialne dejavnosti potrebuje strateško načrtovanje. Strateško načrtovanje zagotavlja sposobnost inovativnega podjetja za konkurenčnost s koncentracijo inovativnih virov, občutnim izboljšanjem rezultatov inovativnih aktivnosti in razkritjem tistih inovativnih priložnosti, ki bi jim omogočile pridobivanje investicijskih virov. Tistim investitorjem in posojilodajalcem, ki razmišljajo o financiranju inovativnega podjetja, razvojna strategija inovativnega podjetja omogoča razlikovanje podjetja od konkurentov in povečuje možnosti za pridobitev financiranja.
Proces strateškega načrtovanja vključuje štiri faze:
- Razvoj strategije
- Načrtovanje
- Izvedba
- Stalno izboljševanje.
Vsaka faza je sestavni del procesa strateškega načrtovanja. Strategija določa, kam je treba usmeriti glavne napore za doseganje ciljev. Velik del načrtovanja vključuje obveščanje o novi strategiji znotraj podjetja in razpravo o tem, kako to strategijo izvajati z delničarji podjetja, strankami, vlagatelji in upniki. Izvedba predstavlja uresničevanje načrtov podjetja. Nazadnje, nenehno izboljševanje pomeni nenehno prilagajanje in izboljševanje načrtov, ko se izvajajo skozi čas. Zato je razvoj uspešne strategije stalen proces in ne enkraten dogodek.
Zakaj strateško načrtovanje?
- Zagotoviti stabilen razvoj v negotovem poslovnem okolju;
- Izkoristiti hitre spremembe tehnoloških zmogljivosti;
- Za oceno omejitev vaših dejavnosti;
- Iskanje priložnosti;
- Ostati konkurenčen.
Kaj je strateško načrtovanje?
Strateško načrtovanje je proces razvoja in nenehne krepitve trajnostne konkurenčnosti podjetja. Strateško načrtovanje zagotavlja vodenje podjetja, ki mu omogoča doseganje ciljev. Strateško načrtovanje rešuje naslednje probleme podjetja:
- Katere stranke bo imelo podjetje in na katerih trgih bo podjetje delovalo;
- Katere poslovne procese je treba razviti v podjetju;
- Kateri so zunanji dejavniki, ki najbolj vplivajo na rezultate podjetja;
- Katere nove izdelke ali nove storitve bo ponudilo podjetje;
- Katere posebne parametre podjetja je treba najbolj razviti;
- Kateri finančni, materialni, tehnični in kadrovski viri bodo potrebni za izvedbo izbrane strategije.
Z drugimi besedami, strateško načrtovanje pokaže, kako boste vodili posel v naslednjih nekaj letih, kateri viri so potrebni, da bo vaše podjetje uspešno, kaj morate storiti, da boste dosegli svoje cilje in kakšna tveganja vas čakajo na tej poti. načine.
Najbolj omejena sredstva sta čas in denar. Zato je ena najpomembnejših nalog strateškega načrtovanja sprejemanje odločitev o razporeditvi virov med različne potrebe podjetja. Ta proces odločanja je jedro strateškega načrtovanja. Brez strateškega načrtovanja lahko do dodelitve virov pride nenadoma in temelji na premislekih o takojšnji potrebi in ne na strateški pomembnosti, tj. delujejo po načelu »reševanja perečih problemov«.
Podjetje se mora odločiti, kam bo osredotočilo svoja prizadevanja, da bo lahko razvilo svoj polni potencial. Ali bo podjetje odvisno od strank ali se bo zanašalo na inovacije, procesno odličnost, upravljanje logistike ali tehnologijo?
Strategija ni proizvajalec različnih načrtov. Načrti so le stranski produkt razvoja strategije. Strategija je proizvajalec rezultatov. Strategija je del procesa upravljanja podjetja. Kot pri vsakem procesu se tudi pri razvoju strategije »dobi nazaj, kar poseješ«. Vložek časa in denarja v strateško načrtovanje prinaša ogromne dividende v obliki sprostitve potenciala podjetja, ustvarjanja sposobne ekipe in nenehne pozornosti, usmerjene v doseganje zastavljenega cilja. Navsezadnje strateško načrtovanje vodi do povečane konkurenčnosti podjetja.
Tabela 1.
Značilnosti sistemov strateškega načrtovanja
|
Značilnosti strateškega načrtovanja
Specifične značilnosti sistemov strateškega načrtovanja so povzete v tabeli 2 in temeljijo na petstopenjski Likertovi lestvici, ki sega od 1 – »ni osredotočenosti na to značilnost« do 5 – »največja koncentracija na to značilnost«. Usmerjenost navznoter se ocenjuje s pomočjo možna stopnja pozornosti, namenjene storitvam za stranke, učinkovitosti proizvodnega procesa, privabljanju in ohranjanju visoko usposobljenega osebja ter analizi prednosti in slabosti podjetja.
Usmerjenost navzven ocenjujemo s štirimi dejavniki, ki se nanašajo na analizo priložnosti za uporabo naložb in nerazporejenih sredstev, konkurenco in analizo trga. Funkcionalna usmerjenost se meri na štiristopenjski lestvici, ki razlikuje pričakovano stopnjo poudarka na funkcionalnem načrtovanju, koordinaciji in integraciji v dejavnosti strateškega načrtovanja. Sodelovanje ključnih kadrov se ocenjuje po tem, v kolikšni meri so v proces strateškega načrtovanja vključeni vodja poslovanja, člani uprave in menedžerji na različnih ravneh. Ustvarjalnost pri strateškem načrtovanju ocenjujemo na devetstopenjski lestvici, ki opisuje sposobnost podjetja za predvidevanje presenečenj in kriz, prilagajanje nepredvidenim okoliščinam itd. Vodstveni vidiki so ocenjeni na 10-stopenjski lestvici, ki kaže stopnjo osredotočenosti na vodstveno motivacijo, navzkrižno izmenjavo informacij v hierarhiji organizacije, integracijo proizvodnih vidikov itd. Končno je uporaba metod načrtovanja ocenjena po stopnji poudarka na uporabi finančnih modelov, analizi naložbenega portfelja in tehnikah napovedne analize.
Tabela 2.
Utežne značilnosti sistemov strateškega načrtovanja
|
Kaj zagotavlja strateško načrtovanje?
- Ocena smeri razvoja poslovanja - kako se spreminjajo funkcionalne naloge podjetja;
- Ocenjevanje smeri razvoja podjetja kot družbe;
- Ocenjevanje smeri razvoja tehnologije – katere tehnologije bodo v prihodnosti stroškovno učinkovite;
- Strateški načrt, ki sovpada z bistvom in cilji podjetja;
- Strateški načrt, ki razkriva kritične parametre v dejavnostih podjetja.
Kakšne so prednosti strateškega načrtovanja za podjetje?
- Osredotočenost na parametre, ki so kritični za uspešno doseganje poslovnih ciljev;
- Zmanjšanje tveganja;
- Izboljšanje uporabe virov;
- Povečanje fleksibilnosti podjetja;
- Znebite se odvečnih parametrov dejavnosti podjetja;
- Določitev prioritet za podjetje;
- Določitev splošne smeri razvoja podjetja;
- Zmanjšanje obsega neizpolnjenih nalog in nedoseženih ciljev.
Kakšna je cena brez strateškega načrta?
- Izguba konkurenčnosti;
- Kriza upravljanja – nadzorna dejanja rešujejo nakopičene probleme, namesto da predvidevajo njihov nastanek;
- Premikanje v preveč smeri in kopičenje neizpolnjenih nalog in nedoseženih ciljev;
- Podjetje je pod močnim vplivom zunanjega okolja;
Na katera kritična vprašanja je treba odgovoriti, da bi določili bistvo poslovnega razvoja?
- V katerem poslu želimo delati?
- Katere sposobnosti in zmožnosti lahko vzamemo s seboj, da gremo naprej?
- Kaj bodo naredili naši konkurenti?
- Kaj storiti, da ostanemo konkurenčni?
Priložnosti za inovativno poslovanje se nenehno širijo. Do nedavnega so bila mnoga inovativna podjetja, zlasti na začetni stopnji razvoja, omejena le na lokalne trge. Dandanes so svetovni trgi odprti tudi za najbolj začetnike. Hkrati se zaostruje svetovna konkurenca. To vodi k dejstvu, da je glavna naloga strateškega načrtovanja zagotoviti trajnostno konkurenčnost podjetja. Nenehno uvajanje novih tehnologij je za številna podjetja pogosto glavni strateški dejavnik uspešnega tekmovanja. Poleg tega je še pomembnejši dejavnik v konkurenci med inovativnimi podjetji hitrost uvajanja novosti. Sčasoma je v gospodarstvu na voljo vedno več investicijskih sredstev. A hkrati vlagatelji postajajo vse bolj izbirčni. Zato postaja potreba po strateškem načrtovanju, ki bi določilo predpogoje za uspešno poslovanje podjetja, pereča in aktualna.
NaložbePodjetja pogosto pripravijo poslovne načrte za pridobitev financiranja. Vendar pa dandanes vlagatelji in posojilodajalci pogosteje zahtevajo potencialni naložbeni cilj za razvoj strateškega načrtovanja, namesto da bi napisali proizvodni poslovni načrt. Zato mora poslovni načrt odražati pristope strateškega načrtovanja. Takšni pristopi so pokazatelj, kako uspešno vodstvo podjetja upravlja svoje dejavnosti. Poslovni načrt je odraz tega, da vodstvo razume stanje podjetja in okolje v katerem deluje, vsi člani podjetja razumejo cilje podjetja in strategijo za doseganje teh ciljev. Posojilodajalce in vlagatelje bolj kot finančne projekcije zanima vaša strategija, saj vaš pristop k strategiji razvoja podjetja kaže, kako bolj ali manj verjetno je, da boste dosegli prikazane finančne projekcije.
Zakaj strateško načrtovanje?Strateški načrt je podoben načrtu igre katere koli športne ekipe. Brez posebnega načrta igre bi lahko trener preprosto ukazal ekipi z besedami "Pojdi na igrišče in igraj." Čeprav je možno, da bi taka ekipa zaradi fizičnih sposobnosti igralcev zmagala, je to malo verjetno. Hkrati samo dobri igralci niso dovolj za zmago na tekmah. Mnogi podjetniki imajo odlične ideje, a jih ne uspejo uspešno uresničiti. Imeti morate odlično strategijo in odlično izvedbo. Tudi takrat uspeha ni mogoče zagotoviti. Če pa ima podjetnik oboje, si bistveno poveča možnosti za uspeh. To načelo je ključno za strateško načrtovanje: združevanje odlične strategije s popolno izvedbo. Navsezadnje ni pomembno samo strateško načrtovanje, temveč to, kako ga dopolnjujejo trije ključni parametri: načrtovanje, izvedba in nenehne izboljšave.
Strateško načrtovanje in odlična izvedba sta bistvena elementa za doseganje uspeha v današnjem konkurenčnem svetu. Drug pomemben element je izmenjava informacij. V procesu izvajanja načrtov mora obstajati povratna informacija ter nenehno prilagajanje in prilagajanje načrtov. Ta proces se imenuje nenehno izboljševanje.
Vlaganja v razvoj strategije povečujejo možnosti podjetja za uspeh, združujejo vodstvo podjetja in izvajalce pri reševanju istih problemov. Je v zvezi s tem strateško načrtovanje kratkoročna ali dolgoročna naloga?
Veliko ljudi verjame, da je strategija dolgoročni cilj. Sporno je, da je strategija lahko kratkoročna. V resnici strategija nima nobene zveze s časom. Strategija se ukvarja s konkurenco. Naslednji primer lahko uporabimo za prikaz zadnje izjave. Predstavljajte si, da ste general edine vojske na svetu. Ni konkurentov kot druge vojske. Posledično ne potrebujete strategije. Namesto tega potrebujete dober produkcijski načrt, ki določa, kakšne barve uniforme nosijo vojaki in kako izbrati glasbenike za polkovne godbe. Kakor hitro pa se v »bitko« vključi še en tekmec, strategija takoj postane pomemben dejavnik. Zato strategija nima nobene zveze s časom. Strateško načrtovanje se ukvarja s konkurenco.
Je strateško načrtovanje prednostna naloga velikih podjetij? Strategija nima nobene zveze z velikostjo podjetja. V katerem koli konkurenčnem okolju so podjetja, ki lahko razmišljajo o svojih dejanjih bolje od konkurentov, načrtujejo svoje dejavnosti bolje od konkurentov in bolje manevrirajo na trgu kot konkurenti, deležna konkurenčne prednosti.
MSP morajo razviti strategijo, ki pokriva konkurenco v naslednjih treh letih. Ker bodo prihajale do hitrih tehnoloških in trženjskih sprememb, bodo morala ta podjetja svoje načrte prilagoditi spremembam v notranjem in zunanjem okolju. Tako kot zgoraj, boste morali pregledati svojo taktiko in izboljšati svoje tehnike manevriranja. Ta prilagodljivost je ključ do uspeha.
Strateško načrtovanje je dinamičen proces. Ko podjetje izvaja proces svojega razvoja, se spreminja tudi obnašanje podjetja na trgu. Ukrepati je treba dovolj hitro. Hitro ukrepanje, ki temelji na strateškem pristopu in hiter uspeh, ustvarjata gonilo za napredek.
Večina podjetnikov, zlasti v inovativnih podjetjih, se odlično odloča o strategiji razvoja, saj nenehno razmišljajo, kako izboljšati svoje poslovanje. V zvezi s tem strateških zamisli ne manjka. Zato je neuspeh inovativnega podjetja najpogosteje posledica šibkega načrtovanja, izvajanja in procesov nenehnega izboljševanja. Mnogi podjetniki mislijo, da vsi drugi v njihovi ekipi razumejo cilje njihovega poslovanja, zato si ne vzamejo časa, da bi vsem posredovali cilje podjetja. Mnogi podjetniki imajo odlične ideje, a jih ne uspejo uspešno uresničiti. Pogosto se podjetja ne morejo preprosto osredotočiti na kritične parametre, ki bi jim pomagali doseči uspeh.
StrategijaProces razvoja strategije mora biti zabaven, voditi ga morajo jasne motivacije in spodbujati podjetje. Proces razvoja strategije je čas razmisleka o poslovanju, je proces odmika od vsakodnevnih skrbi in razmišljanja o prihodnosti podjetja. Za krepitev strateškega razmišljanja je priporočljivo, da si celotna vodstvena ekipa vsaj za dva dni oddahne od vsakodnevnih skrbi in k oblikovanju strategije povabi neodvisnega strokovnjaka – svetovalca. Svetovalec mora razumeti proces strateškega načrtovanja, imeti poslovne izkušnje za ustvarjanje praktičnih priporočil in imeti sposobnost sistematičnega povzemanja rezultatov skupinskih razprav.
Proces strateškega načrtovanja se začne s pošteno oceno trenutne poslovne situacije. Albertu Einsteinu pripisujejo izjavo, da če bi imel samo eno uro časa, da reši problem, kako rešiti svet, bi prvih 50 minut porabil za analizo samega problema. Ta koncept velja tudi za strateško načrtovanje. Vendar se mnogi podjetniki predajajo sanjarjenju in nikoli ne morejo razviti načrta za dosego svojih ciljev.
Proces razvoja strategije odgovarja na naslednja 4 vprašanja:
- Kje smo zdaj?
- Kam gremo?
- Kako bomo dosegli cilj?
Čeprav se morda zdi to zelo preprosta naloga, v resnici ni. Vendar proces strateškega načrtovanja, ki ga sestavljajo zgoraj navedene 4 komponente, zagotavlja določeno strukturo za prizadevanja podjetnikov in pomaga doseči največje rezultate iz podjetniških dejavnosti.
Kje smo?Odgovor na to vprašanje predstavlja razumevanje tega, kaj je podjetje in njegove dejavnosti danes. To je objektivna ocena proizvodne dejavnosti v širšem pomenu besede. Ta analiza podjetja se pogosto imenuje "pogled na vaše podjetje z druge strani ulice". Na svoje podjetje morate pogledati skozi oči drugih. Če želite to narediti, morate na svoje podjetje pogledati z vidika delničarjev podjetja, strank podjetja, njegovega osebja, dobaviteljev, pa tudi z vidika samega vodstva. Na tej stopnji je treba oceniti prednosti in slabosti podjetja, opisati njegove uspešne dejavnosti in neuspehe, ki so doleteli podjetje, oceniti dosežke in težave, priložnosti in nevarnosti za uspešno delovanje. Strategi uporabljajo drug izraz za opis tega procesa: "Pogled iz balona" ali "Pogled z 10.000 metrov." Ta postopek zbiranja informacij o podjetju ni omejen na preprost pregled finančnih parametrov podjetja. Ta proces vključuje tudi izmenjavo informacij med delničarji podjetja. Nazadnje, včasih je prvi korak k rešitvi težave spoznanje, da težava obstaja.
Proces zbiranja podatkov za strateško načrtovanje naj bi vključeval izdelavo kratkih pregledov vseh dejavnosti podjetja, kakor tudi zbiranje zunanjih informacij o trgih in gospodarstvu, v katerem podjetje deluje. Vse zbrane podatke nato predstavi ekipi, ki bo razvila strateški načrt za objektivno ovrednotenje poslovanja.
Za lažje zbiranje objektivnih informacij je priporočljivo opraviti anketo tako med tistimi, ki predstavljajo posamezne elemente podjetja, kot tudi med vsemi delničarji. Te raziskave morajo vključevati tudi osebje obrata, vključno z različnimi ravnmi vodstva, strankami in dobavitelji. Te raziskave bi morale izvajati osebe, neodvisne od vodstva podjetja, saj če te ankete izvaja vodstvo samo, ne bo dobilo objektivnih rezultatov. Ker je nemogoče intervjuvati vse, morate izbrati predstavnike iz različnih skupin anketirancev. Anketa mora biti izvedena na podlagi enega samega vprašalnika in mora vsebovati dovolj prostora za razpravo o tistih vprašanjih, ki se anketirancem zdijo pomembna za razvoj poslovanja podjetja.
Pri razvoju strategije je prvi dan namenjen reviziji in razpravi o strateški oceni podjetja. Bolj kot bo ocena natančna, lažje bo ugotoviti, na čem morate delati, da boste dosegli svoje cilje.
Ko je ocena trenutnega stanja podjetja predstavljena razvijalcem strategije, je naslednji korak analiza tega stanja. Preprost in učinkovit način za izvedbo te analize je SWOT analiza oziroma analiza prednosti in slabosti podjetja, priložnosti podjetja in nevarnosti za njegove dejavnosti. SWOT analiza vam omogoča strukturiranje informacij in določitev, kako izkoristiti prednosti, kako se soočiti s slabostmi, kako upoštevati priložnosti in kako se zaščititi pred grožnjami. Ko greste skozi to analizo, se boste neizogibno odzvali na informacije z razvojem rešitev za ugotovljene težave.
Vendar se ne smeš ujeti v to past. Pred odločitvijo morate poslušati, preučiti in analizirati vsa dejstva. Vaš svetovalec naj zapiše vse izražene zamisli in predlagane ukrepe, da jih boste lahko pozneje pregledali. Na tej stopnji glavna naloga ni osredotočanje na težave in slabosti, temveč objektivna ocena položaja, v katerem se podjetje danes nahaja.
Na tej stopnji lahko določite samo tiste vidike dejavnosti podjetja, na katere se morate osredotočiti, da dosežete svoje cilje. Šele ko vidite, kje je vaše podjetje danes, lahko pogledate v prihodnost skozi lečo tega, kaj bi radi dosegli, kje bi radi bili s svojim poslom in kako boste do tja prišli.
Kam gremo?Ko opravite strateško oceno svojega podjetja, morate razumeti, v katero smer naj gre podjetje. Svoje podjetje morate predstaviti čez 3 leta. Kaj boste dosegli v treh letih? Katere sposobnosti ste razvili? Kaj vaše stranke, dobavitelji, zaposleni in delničarji pravijo o vašem podjetju? Kakšne finančne rezultate ste dosegli? Katere ključne dosežke ste dosegli? Čeprav ta proces vključuje določeno količino sanj, morate ostati realistični in vaša prihodnost mora biti dosegljiva. Ambiciozne cilje morate uravnotežiti z razumevanjem, da je prihodnost, ki si jo zamislite, dosegljiva. Dosegljivo prihodnost morajo razumeti vsi člani ekipe. Potem bo prihodnost postala »zaželena« za vse.
V procesu strateškega načrtovanja morajo člani tima podrobno opisati vizijo prihodnjega stanja podjetja z vsemi njenimi glavnimi elementi. Bolj jasno kot je ta vizija opisana, lažje je razumeti to prihodnost in jo posredovati celotni ekipi. Vizija je primeren izraz, ker... sam izraz pomeni, da morate videti, kako naj bi izgledala prihodnost. Ko razvijate vizijo prihodnosti vašega podjetja, morate upoštevati strateški cilj vašega poslovnega razvoja. To pomeni, da se morate odločiti, ali se boste osredotočili na operativno odličnost, odnose s strankami, izdelke in storitve, inovacije, prodajo in trženje ali razvoj kanalov. Prepoznavanje točk koncentracije bo oblikovalo vizijo prihodnosti in vam bo pomagalo, da se osredotočite na izbrane točke v procesu izvajanja izbrane strategije. Izbira glavnega poslovnega cilja ali poslovnega gonila pomaga določiti, kakšno znanje mora imeti ekipa, da doseže svoje cilje. Razvijanje te vizije vsakogar želenega prihodnjega poslovanja traja vsaj pol dneva.
Kako bomo dosegli cilj?Ko ocenite trenutno stanje podjetja in razvijete skupno razumevanje vizije za prihodnost podjetja, postane proces določanja, kako doseči svoje cilje, veliko lažji. Ta proces se pogosto imenuje "analiza vrzeli". Ta analiza ugotavlja razlike med tem, kje ste zdaj, in tem, kje želite biti.
Na tej stopnji določite vidike svojega podjetja, ki jih morate spremeniti in se nanje osredotočiti, da bi se premaknili s trenutnega mesta na mesto, kjer želite, da bo v prihodnosti. Čeprav ne morete predvideti vseh možnih ovir, je vaš cilj usmeriti nadzorna prizadevanja v prepoznavanje kritičnih parametrov, ki določajo uspeh vašega podjetja. Strateška vizija, ki ste jo razvili v prejšnji fazi, pomaga opredeliti te kritične parametre. Odgovoriti morate na naslednja vprašanja: Katere parametre podjetja morate razviti, da boste dosegli svoje cilje? Kateri infrastrukturni objekti bi morali najprej pritegniti vašo pozornost? S kakšnimi ovirami se srečujete? Katere vire potrebujete?
Odgovor na vprašanje "Kako bomo dosegli svoje cilje?" vključuje tudi identifikacijo tistih ključnih parametrov, ki prikazujejo rezultate vaših dejavnosti, ki ustrezajo parametrom, ki so ključni za doseganje uspeha. Ti ključni parametri ustvarjajo osnovo za obvladovanje napredka sprememb v podjetju in ti parametri se lahko razlikujejo od metod upravljanja, ki ste jih prej uporabljali v svojih dejavnostih. Eden od ključev do uspešnega izvajanja strategije, ki ste jo razvili, je upravljanje merljivih vrednosti vašega podjetja. Stari rek »Si tisto, kar meriš« v tem primeru drži. Prepoznavanje in merjenje ključnih meritev, ki opisujejo vaše podjetje, vam pomaga, da se osredotočite na ključne dejavnike uspeha, da svojo vizijo spremenite v resničnost. To vam pomaga uvesti spremembe v vašem podjetju, ki so potrebne za doseganje vaših ciljev.
Nazadnje se morate odločiti, ali organizacija vašega podjetja ustreza vaši izbrani strategiji. Na primer, ali kompenzacijski programi, ki jih uporabljate, izboljšajo doseganje vaših ciljev? Pogosto so v poslovnem načrtu navedeni nekateri cilji, vodstvo podjetja pa s programi nagrajevanja spodbuja povsem druge. Pomembno je, da vse strukture podjetja razumejo svoje koristi od dejstva, da podjetje dosega svoje cilje.
Kako bomo podpirali proces nenehnih sprememb?Ključ do uspeha je nenehno spreminjanje, ki odraža spreminjajoče se okolje. Številna podjetja se lotijo strateškega načrtovanja, a jim nato primanjkuje volje za izvajanje izbrane strategije in stalnih sprememb v svoji organizaciji. Na primer, ko se po razvoju strateških načrtov vrnete k vsakodnevnemu poslovanju svojega podjetja, se lahko znajdete ujeti v rutino in takojšnje težave. To se ne sme dovoliti. Proces strateškega načrtovanja mora razviti aktivnosti, ki bodo zagotavljale okolje za sprotno izvajanje strateških načrtov. To zahteva nekaj strukture in discipline ter običajno vključuje stalno razpravo o tem, kaj je bilo doseženo.
Po zaključku strateškega načrtovanja se morate lotiti tistih težav in vprašanj, ki so se nabrala med vašo odsotnostjo. Šele ko se spopadete s proizvodnimi krizami, se lahko osredotočite na dejavnike, opredeljene v strateškem načrtu, ki so ključni za vaš uspeh. Razviti je treba postopek za nenehno izvajanje elementov strateškega načrta, da načrt ostane živ. V nasprotnem primeru strateškega uspeha ni mogoče doseči. Da bi strateški načrt »zaživel«, je treba opraviti pogovore o zastavljenih ciljih, načrtih za njihovo doseganje in stanju, v katerem je podjetje na poti k doseganju teh načrtov. Za formalizacijo in strukturiranje procesa dela na izvajanju strateškega načrta je potrebno izvesti naslednji sklop del:
- vsem zaposlenim v podjetju sporočite cilje, ki si jih zastavlja podjetje;
- dodeliti odgovornost za posamezne ključne sestavine strateškega načrta;
- opredeliti skupinske in individualne cilje;
- identificirati ključne aktivnosti za izvajanje strateškega načrta;
- tekoče razprave o napredku strateškega načrta.
Priporočljivo je, da se razprave o napredku strateškega načrta izvedejo vsaj enkrat na dva tedna. To je dober način za obnovitev navdušenja, ki je bilo zgrajeno pri razvoju strateškega načrta. Razprava o strateškem načrtu omogoča jasnejše razumevanje izzivov pri izvajanju načrta in zagotavlja, da so člani skupine predani strateškemu načrtu. Ustvarjanje stalne gonilne sile za doseganje vaših ciljev zahteva veliko discipline. Del poslovne dejavnosti naj bo nenehno uvajanje sprememb v poslovne procese podjetja. Uvedba novih metod za ocenjevanje uspešnosti podjetja, nove oblike poročanja o napredku dela, novi načrti nadomestil, ki sovpadajo s strateškimi cilji, nove prioritete naložb - vse to lahko pomaga pri uresničevanju strateških načrtov.
NačrtovanjeKo imate izdelano strategijo razvoja podjetja, veste, v katero smer se premikate in kako morate doseči svoje cilje. Po tem morate vsebino strateškega načrta posredovati vsem strukturam in zaposlenim v podjetju. Veliko podjetij temu procesu izmenjave informacij ne posveti dovolj časa. Če pa komunikacijski proces ni dobro vzpostavljen in zaposleni in delničarji podjetja niso seznanjeni s strateškimi načrti, bo izvedba strateškega načrta zelo otežena. Vsebino strateškega načrta je treba razložiti vsem lastnikom, delničarjem in zaposlenim v podjetju ter strankam in investitorjem, pri čemer je treba poudariti, kako lahko pomagajo pri uresničevanju načrta in kaj bodo z uresničevanjem načrta pridobili. Ponovite svoje načrte in poročajte o napredku ob vsaki priložnosti.
Z izmenjavo informacij je treba začeti takoj po izdelavi strateškega načrta, ko so vse ideje še sveže v glavah vseh udeležencev. To bo vsem udeležencem v procesu tudi omogočilo, da razumejo, kakšni dogovori so bili doseženi, da razumejo, kakšen prispevek lahko ima vsak član ekipe in kakšne perspektive čakajo podjetje. Proces izmenjave informacij lahko vključuje tudi redne sestanke za razpravo o napredku strateškega razvojnega načrta, razvoj korektivnih kontrolnih ukrepov, prerazporeditev odgovornosti ter materialnih in tehničnih virov.
Mesec dni po pripravi strateškega načrta morate organizirati sestanek z zaposlenimi, da bi razpravljali o doseženih rezultatih. Vodja podjetja mora pojasniti, kaj je bilo storjeno v preteklem obdobju, in opisati cilje, ki so bili razviti. Takšno srečanje naj bo motivacijsko. Če sestanek poteka v vzponu, mora ekipa imeti občutek uspeha podjetja v prihodnosti. Pojasniti je treba bistvo dejavnikov, ki so ključni za uspeh, in parametre, ki kažejo na učinkovitost podjetja. Vsem prisotnim je potrebno razdeliti povzetek poročila. Glavni cilj takšnega srečanja je predstaviti izdelano strategijo, ustvariti motivacijo med ekipo in zagotoviti, da vsi člani ekipe prispevajo k splošnemu uspehu podjetja. Samo s sodelovanjem vseh članov tima lahko dosežete predanost svoji ideji. Vaši zaposleni morajo razumeti svoje vloge in razumeti, da se od njih pričakuje, da bodo uspešno vodili celotno podjetje.
Pisanje poslovnega načrtaVčasih lahko za sporočanje rezultatov strateškega načrtovanja zadoščajo zapiski na sestanku vodstvene ekipe za razvoj strateškega načrta. Lahko pa bo v okviru izvajanja strateškega načrta potrebna podrobnejša predstavitev vseh vidikov dejavnosti podjetja. Zato je še en učinkovit način komuniciranja strateškega načrta poslovni načrt. Rastoča podjetja običajno nimajo denarnega toka. Zato razvoj poslovnih načrtov podjetju pomaga določiti svoje potrebe po financiranju in načine, kako to financiranje pritegniti. Če je za izvedbo strateškega načrta potrebno dodatno financiranje, bo večina posojilodajalcev in vlagateljev zahtevala pisni poslovni načrt. Takšen načrt je predpogoj za pridobitev financiranja in je koristen dokument tako za investitorje kot za ustanovitelje samega podjetja in njegove zaposlene. Medtem ko dobro napisan poslovni načrt ne bo zagotovil financiranja, bo slabo napisan poslovni načrt povzročil zavrnitev vašega predloga.
Preden lahko razvijete poslovni načrt, morate razviti strategijo. Čeprav se ta aksiom zdi očiten, mnogi podjetniki začnejo s pisanjem poslovnega načrta. Če nimate jasne strategije, ne boste mogli izvesti svojega načrta ali pridobiti sredstev. Investitorji in posojilodajalci imajo dobro izurjeno oko, da prepoznajo, kdaj družbe za upravljanje projekta niso premislile do potankosti in/ali niso razvile projektne strategije. Čeprav si bodo posojilodajalci in vlagatelji ogledali finančne podatke vašega načrta, jih najbolj zanima strategija, ki stoji za načrtom. Želijo se prepričati, da so priložnosti dosegljive, da so načrti za doseganje ciljev dobri in da je vodstvo podjetja sposobno uresničiti načrt.
Dober načrt bi moral te informacije posredovati bralcu. Čeprav lahko zunanji svetovalci pomagajo pri pisanju poslovnega načrta in razvoju strategije, mora načrt rasti iz globin podjetja. Učinkovit poslovni načrt bi moral biti koristno orodje za vodenje podjetja. Če poslovni načrt pritegne bralca, bo želel izvedeti več o priložnosti, predstavljeni v načrtu.
Pomemben sestavni del poslovnega načrta so finančne projekcije. Ti podatki so kvantitativni izraz vaših načrtov za poslovni razvoj, so pričakovani finančni rezultat uresničevanja vaših načrtov. Mnogi podjetniki naredijo običajno napako, ko začnejo razvoj poslovnega načrta z izračunom določenih parametrov. Izračun finančnih projekcij, ki odražajo, kaj bralec želi videti v poslovnem načrtu, namesto prikazovanja strategije, je recept za neuspeh. Ta pristop se pogosto imenuje "načrtovanje na glavo". Dobiček ni rezultat osredotočanja na kvantitativne kazalnike vašega poslovanja. Dobiček je rezultat pravilne rasti vašega podjetja. Ustvarjanje dobička ni strategija, je rezultat. Strateško načrtovanje vam pomaga prepoznati kritične dejavnike, ki bodo odločili, ali boste dosegli svoj cilj. Dokazovanje kvantitativnih meritev bi moralo biti konec procesa poslovnega načrtovanja, ki bo pokazal, kam greste in kako boste dosegli svoje cilje. Številke postanejo preprost finančni izraz načrta.
Vsebina izdelanega načrtaKo ste razvili strateški načrt in zbrali osnovne informacije, lahko začnete razvijati poslovni načrt. Čeprav morate v svoj poslovni načrt vključiti nekaj standardnih informacij, bi morali odražati edinstvene značilnosti vašega podjetja in vaše situacije. Upoštevajte, da so lahko za nekatere bralce informacije iz vašega poslovnega načrta edine informacije, ki jih imajo o vašem podjetju. Zato morate ustvariti pozitiven vtis o vašem podjetju. Pisanje poslovnega načrta si lahko predstavljate kot pisanje več memorandumov o različnih temah. Ta pristop olajša proces razvoja poslovnega načrta in vam omogoča, da naloge razvoja posameznih delov poslovnega načrta prenesete na različne člane skupine. Dobro izdelan poslovni načrt pokaže, kateri proračunski ali bilančni kazalniki podjetja dokazujejo učinkovitost podjetja, navede merila, ki jih vodstvo uporablja pri sprejemanju upravljavskih odločitev, zunanjim bralcem pa ponudi pregled smeri razvoja podjetja. Poslovni načrt mora odražati kulturo podjetja, njegove vrednote in porazdelitev vodilnih vlog v podjetju. Načrt naj bo jasen, jedrnat in brez napak. Vsebina poslovnega načrta mora biti logična, na primer finančne projekcije morajo ustrezati obsegu prodaje in marketinškemu načrtu. To se morda zdi očitno, vendar obstaja veliko situacij, ko poslovni načrt ni logičen. Predstavljajte si reakcijo potencialnega investitorja, če pri branju poslovnega načrta naleti na nasprotujoče si izjave in pravopisne napake. Kaj bi si mislili o ljudeh, ki so vam predstavili tak načrt?
IzvedbaIzvedba strateškega načrta je tisto, po čemer se eno podjetje razlikuje od drugega. Strategija bi morala biti del vaše poslovne kulture in del vašega vsakodnevnega dela. Ena najučinkovitejših metod za izvajanje tega pristopa je sprememba načina merjenja uspeha vašega podjetja. Za vsakega od 5-6 dejavnikov, ki so ključni za doseganje uspeha in so izpostavljeni v strateškem načrtu, morate identificirati tiste ključne parametre podjetja, ki jih morate nenehno beležiti. V tem primeru bodo vse spremembe tesno vtkane v poslovne procese v vašem podjetju. To lahko povzroči, da registrirate parametre, ki jih prej sploh niste opazili. Na primer, lahko ugotovite, da je za uspeh vašega podjetja potrebno vzdrževati odnose s strankami. Nato lahko v rednih časovnih presledkih ocenite kakovost teh odnosov s komunikacijo s strankami. Za izboljšanje učinkovitosti takšnega upravljanja morate rezultate teh aktivnosti deliti s svojo ekipo, ne glede na to, ali so pozitivni ali negativni, in osredotočiti prizadevanja vaše ekipe na uvedbo sprememb, ki bi zagotovile doseganje želenega rezultata.
Drugi dejavnik uspešnega izvajanja strateškega načrta je identifikacija »udarnih položajev«. To se nanaša na spremembe, ki jih je mogoče izvesti hitro, da pripravijo temelje za uspeh in zagotovijo zagon za naprej. Treba je identificirati takšne »pozicije vpliva« in mednje razdeliti prioritete. Za pospešitev uvajanja sprememb je treba slaviti vmesne uspehe. Drugo učinkovito orodje za izvajanje strateškega načrta je sprememba strategije nagrajevanja. Ukrepe nadomestil je treba povezati z rezultati uspešnosti, merjenimi glede na ključne dejavnike uspeha, opredeljene v strateškem načrtu. To omogoča članom skupine, da se osredotočijo na določene vidike podjetja. Ti dejavniki in dejavnosti morajo odražati vsebino vašega načrta in biti skladni z vašo strukturo nadomestil in ugodnosti. Ta postopek se imenuje tudi "niveliranje".
Druga komponenta uspešne izvedbe je stopnja, do katere se držite načrta. Čeprav so majhne spremembe načrta neizogibne, lahko velike spremembe in pogosto spreminjanje pravil organizacije privedejo do tega, da zaposleni v podjetju ukrepov, ki jih izvajate, ne jemljejo več resno. Vodstvo podjetja ne samo, da mora podpirati pobude in jim utirati pot, ampak mora zaposlene nenehno opozarjati, kam morajo usmeriti glavne napore med izvajanjem načrta. Nenehno je potrebno prepoznavati uspešne zaposlene, saj... pomembna sestavina sta poleg denarnega nadomestila tudi priznanje za prispevek k skupni stvari in moralna spodbuda.
Stalno izboljševanjeTudi po uspešni izvedbi strateškega načrta je vedno prostor za izboljšave. Ta proces nenehnega izboljševanja vključuje analizo, kaj bi lahko naredili bolje, kateri ukrepi so delovali bolje in kateri ukrepi niso dali pričakovanih rezultatov. Zagotoviti moramo, da ekipa ni tako togo fiksirana na strateški načrt, da ne pušča manevrskega prostora in sprememb. Na primer, strategija se lahko spremeni, če se zunanje okolje spremeni v obliki pojava novih konkurentov ali sprememb gospodarske zakonodaje. Spremembe je mogoče izvesti z mehanizmom stalnega ocenjevanja dejavnosti podjetja. Priporočljivo je, da vsaj enkrat na mesec organizirate sestanke za razpravo o rezultatih in razvijete ukrepe za popravljanje tečaja. Uspešna strategija vključuje osredotočenost, strukturo, disciplino, inteligenco, gonilno silo, predanost, ocenjevanje, nadomestilo, komunikacijo, financiranje, cilje in okolje, ki podpira izvajanje strateškega načrta. Toda če bi bil ta proces preprost in enostaven, bi vsi uresničili svoje načrte, bili bogati in srečni.
Tržne strategije za spodbujanje inovativnosti. Strateško načrtovanje inovacijske dejavnosti Izbira strategije je ključ do uspeha inovacijske dejavnosti. Tako je strateško načrtovanje nujen element procesa strateškega managementa, je sestavni del procesa oblikovanja strategije organizacije. Z izbiro strategije je povezan razvoj načrtov za raziskave in razvoj ter druge oblike inovacij.
Delite svoje delo na družbenih omrežjih
Če vam to delo ne ustreza, je na dnu strani seznam podobnih del. Uporabite lahko tudi gumb za iskanje
Predmet. Načrtovanje inovacij
1. Strateško načrtovanje inovacijske dejavnosti
2. Klasifikacije inovacijskih strategij
1. Strateško načrtovanje inovacijske dejavnosti
Izbira strategije je ključ do uspeha inovacij. Podjetje se lahko znajde v krizi, če ne zna predvideti spreminjajočih se okoliščin in se nanje pravočasno odzvati. Strategijo lahko definiramo kot proces odločanja.
strategija - To je medsebojno povezan nabor ukrepov za krepitev sposobnosti preživetja in moči podjetja (podjetja) v razmerju do njegovih konkurentov. To je podroben, celovit, integriran načrt za doseganje vaših ciljev.
V drugi polovici XX V. Vse več je novih problemov upravljanja, ki jih na podlagi preteklih izkušenj ni mogoče predvideti. Geografski obseg delovanja organizacije se širi, kar otežuje tudi vodenje dejavnosti. Glavno breme pade na najvišjo raven vodstva, ki je odgovorno za razvoj strategij in oblikovanje strateških načrtov.
Vse več podjetij prepoznava potrebo po strateškem načrtovanju in ga aktivno izvaja. To je posledica vse večje konkurence: ne moreš živeti samo za danes, moraš predvidevati in načrtovati morebitne spremembe, da preživiš in zmagaš v konkurenci.
Do začetka 70. XX V. Na Zahodu se je razvila situacija, ki jo zaznamuje prehod od strateškega načrtovanja k strateškemu upravljanju.
Strateški management je opredeljen kot tehnologija upravljanja v pogojih povečane nestabilnosti dejavnikov okolja in njihove časovne negotovosti. Aktivnosti strateškega menedžmenta so povezane s postavljanjem ciljev in ciljev organizacije, z vzdrževanjem sistema odnosov med organizacijo in okoljem, ki ji omogočajo doseganje ciljev, ustrezajo njenim notranjim zmožnostim in ji omogočajo, da ostaja dojemljiva za zunanje izzive. Za razliko od operativnega managementa, ki služi doseganju določenih taktičnih ciljev organizacije, je strateški management organizacije namenjen zagotavljanju njenih dolgoročnih strateških položajev.
Bistvena razlika med strateškim načrtovanjem in strateškim menedžmentom je značilna predvsem v tem, da se je prvo, zlasti na začetni stopnji svojega razvoja, dejansko zvedlo v strateško programiranje, to je v formalizacijo in podrobno izdelavo obstoječih strategij oziroma strateške vizije. Zato učinkovite strateške spremembe zahtevajo preboj izven tradicionalnih meja in ustaljenih predstav o posameznem poslu. Za razliko od preveč formaliziranega strateškega načrtovanja je strateški management predvsem sinteza.
torej strateško načrtovanje je nujen element procesa strateškega upravljanja, je sestavni del procesa razvoja strategije organizacije..
Z izbiro strategije je povezan razvoj načrtov za raziskave in razvoj ter druge oblike inovacij.
Razvoj strategije ima dva glavna cilja.
1. Učinkovito dodeljevanje in uporaba virov.To je "notranja strategija" - predvidena je uporaba omejenih virov, kot so kapital, tehnologija, ljudje. Poleg tega se izvajajo prevzemi podjetij v novih panogah, izstop iz nezaželenih panog in izbira učinkovitega »portfelja« podjetij.
2. Prilagajanje zunanjemu okolju- naloga je zagotoviti učinkovito prilagajanje spremembam zunanjih dejavnikov (ekonomske spremembe, politični dejavniki, demografske razmere ipd.).
Razvoj strategije se začne z artikulacijo splošnega namena organizacije., kar bi moralo biti razumljivo vsakemu strokovnjaku. Postavljanje ciljev ima pomembno vlogo v odnosih podjetja z zunanjim okoljem, trgom in potrošnikom.
Splošni namen organizacije mora upoštevati:
Glavna dejavnost podjetja;
Principi delovanja v zunanjem okolju (principi trgovanja;
Odnosi s potrošnikom; vodenje poslovnih odnosov);
Kultura organizacije, njene tradicije, delovna klima.
Pri izbiri tarče treba upoštevati dva vidika: kdo je
strank podjetja in katere potrebe lahko zadovolji.
Po postavitvi splošnega cilja se izvede druga faza strateškega načrtovanja –specifikacija ciljev.Na primer, lahko se opredelijo naslednji glavni cilji:
1) dobičkonosnost - letos doseči raven čistega dobička v višini 5 milijonov USD. e.;
2) trgi (obseg prodaje, tržni delež) - povečati tržni delež na 20% ali povečati obseg prodaje na 40 tisoč enot;
3) produktivnost - povprečna urna proizvodnja na delavca naj bo 8 enot. izdelki:
4) finančni viri (velikost in struktura kapitala; razmerje med lastniškim in dolžniškim kapitalom; višina obratnega kapitala itd.);
5) proizvodne zmogljivosti, zgradbe in objekti - zgraditi nova skladišča s površino 4000 kvadratnih metrov. m;
6) organiziranost (spremembe organizacijske strukture in dejavnosti) - odpreti predstavništvo podjetja v določeni regiji itd.
Da bi bil cilj dosežen, je treba pri njegovem postavljanju upoštevati naslednje zahteve:
Jasna in specifična navedba cilja, izražena v posebnih merah (denarnih, naturalnih, delovnih);
Vsak cilj mora biti časovno omejen in določen rok za njegovo dosego.
Cilji:
Lahko so dolgoročni (do 10 let), srednjeročni (do 5 let) in kratkoročni (do 1 leta): določeni so ob upoštevanju sprememb stanja in rezultatov nadzora:
Mora biti dosegljivo;
Ne smejo zanikati drug drugega.
Strateško načrtovanje temelji na temeljiti analizi zunanjega in notranjega okolja podjetja:
Ocenjuje se spremembe, ki nastajajo ali so možne v načrtovanem obdobju;
Identificirani so dejavniki, ki ogrožajo položaj podjetja;
Preučujejo se dejavniki, ki ugodno vplivajo na dejavnost podjetja.
Procesi in spremembe v zunanjem okolju pomembno vplivajo na podjetje. Glavni dejavniki, povezani z zunanjim okoljem, so ekonomija, politika, trg, tehnologija, konkurenca. Posebej pomemben dejavnik je konkurenca. Zato je treba identificirati glavne konkurente in ugotoviti njihove tržne položaje (tržni delež, obseg prodaje, cilje itd.). V ta namen je priporočljivo opraviti raziskave na naslednjih področjih:
Ocenite trenutno strategijo konkurentov (njihovo vedenje na trgu, metode promocije izdelkov itd.);
Raziščite vpliv zunanjega okolja na konkurente;
Poskusite zbrati informacije o znanstvenem in tehničnem razvoju konkurentov ter druge informacije, pripravite napoved prihodnjih dejanj konkurentov in začrtajte načine protiukrepanja.
Skrbno preučevanje prednosti in slabosti konkurentov ter primerjava njihovih rezultatov z lastnimi kazalniki vam bo omogočilo, da bolje razmislite o svoji konkurenčni strategiji.
Strategija je izhodišče teoretičnega in empiričnega raziskovanja. Organizacije se lahko razlikujejo po temah. v kolikšni meri so njihovi ključni nosilci odločanja zavezani strategiji inovacij. Če višje vodstvo podpira prizadevanja za uvedbo inovacije, se poveča verjetnost, da jo bo organizacija sprejela. Ko se višje vodstvo vključi v proces odločanja, se poveča pomen strateških in finančnih ciljev,
2. Razvrstitev inovacijskih strategij
Inovacijska strategija je sredstvo za doseganje ciljev organizacije glede na notranje okolje organizacije. Inovacijske strategije so razdeljene v naslednje skupine:
trgovina z živili - usmerjen v ustvarjanje novih dobrin, storitev, tehnologij;
delujoč - te vključujejo znanstvene, tehnične, proizvodne, tržne in storitvene strategije;
vir - vnaša se element novosti v zagotavljanje virov (delovne, logistične, finančne, informacijske):
organizacijsko in vodstveno -se nanašajo na spremembe v sistemih upravljanja.
Osnova za razvoj inovacijske strategije je znanstvena in tehnološka politika, ki jo vodi podjetje, tržni položaj podjetja in teorija življenjskega cikla izdelka.
Glede na znanstveno in tehnološko politiko ločimo tri vrste inovacijskih strategij.
1. Žaljivo - značilno za podjetja, ki svojo dejavnost temeljijo na načelih podjetniške konkurence; značilno za mala inovativna podjetja.
2. Obrambni - je namenjen temu. ohraniti konkurenčni položaj podjetja na obstoječih trgih. Glavna funkcija takšne strategije je povečati razmerje med stroški in koristmi v inovacijskem procesu. Ta strategija zahteva intenzivne raziskave in razvoj.
3. Simulacija - uporabljajo jih podjetja, ki imajo tržno in tehnološko močne položaje: niso pionirji pri uvajanju določenih novosti na trg. V tem primeru se kopirajo osnovne potrošniške lastnosti (ne pa nujno tudi tehnične lastnosti) inovacij, ki jih na trg dajo mala inovativna podjetja ali vodilna podjetja.
Trenutno se široko uporabljajo osnovne (referenčne) inovacijske strategije. Usmerjeni so v razvoj konkurenčnih prednosti, zato se imenujejostrategije rasti(slika 5.2).
Osnovne strategije rasti sodijo v štiri skupine:
1) strategija intenzivnega razvoja;
2) strategija razvoja integracije:
3) strategija diverzifikacije:
4) strategija zmanjševanja.
Pri izvajanjuintenzivne razvojne strategijeorganizacija povečuje svoj potencial z boljšim izkoriščanjem notranjih prednosti in priložnosti, ki jih ponuja zunanje okolje.
Znane so tri strategije intenzivnega razvoja:
»obstoječ izdelek na obstoječem trgu« - strategija je usmerjena v globlji prodor izdelka na trg;
»nov izdelek - stari trg« je strategija inovacije izdelka, pri kateri se izdelek z novimi potrošniškimi lastnostmi razvije in prodaja na starem trgu;
»Stari izdelek – nov trg« je strategija trženjskih inovacij, namenjena prodaji znanega izdelka na novih tržnih segmentih.
Tam so drevesa strategije razvoja integracije:
Vertikalna integracija z dobavitelji;
Vertikalna integracija s potrošniki;
Horizontalna integracija (interakcija s konkurenti v industriji).
Obstajajo tudi trijestrategije diverzifikacije:
Dizajn - produktna strategija, usmerjena v iskanje in uporabo dodatnih poslovnih priložnosti; shema izvajanja strategije: nov izdelek - stara tehnologija - stari trg;
Oblikovalsko-tehnološka strategija - vključuje spremembe v izdelku in tehnologiji: shema izvedbe strategije: nov izdelek - nova tehnologija - stari trg:
Oblikovalska, tehnološka in marketinška strategija - uporablja se po shemi: nov izdelek - nova tehnologija - nov trg.
Strategija zmanjševanjase kaže v tem, da organizacije prepoznajo in zmanjšajo nepotrebne stroške. Ti ukrepi podjetja vključujejo pridobitev novih vrst materialov, tehnologij in spremembe v organizacijski strukturi.
Obstaja več vrst strategij zmanjševanja:
Vodstvene (organizacijske) - spremembe v strukturi podjetja in posledično odprava posameznih strukturnih povezav;
Lokalno inovativno - obvladovanje stroškov, povezanih s spremembami posameznih elementov podjetja;
Tehnološki - sprememba tehnološkega cikla z namenom znižanja kadrovskih in skupnih stroškov.
Inovacijska strategija, razvita na podlagi teorije življenjskega cikla izdelka, upošteva faze, v katerih se izdelek nahaja. Včasih življenjski cikel inovacije vključuje več stopenj: nastanek, rojstvo, odobritev, stabilizacijo, poenostavitev, zaton, eksodus in uničenje.
1. Izvor. Za to prelomnico je značilen pojav zametka novega sistema v starem okolju, ki zahteva prestrukturiranje vseh življenjskih aktivnosti. Na primer nastanek prve ideje (formalizirana tehnična rešitev) ali organizacija podjetja, specializiranega za ustvarjanje novih ali radikalno preoblikovanje starih tržnih segmentov, ki se loti razvoja nove tehnologije.
2. Rojstvo. Na tej stopnji se pojavi nov sistem, oblikovan v veliki meri po podobi in podobnosti sistemov, ki so ga rodili. Na primer, po formalizaciji tehnične rešitve preidejo na splošno predstavitev nove vrste opreme (formulacija diagrama postavitve) ali na preoblikovanje ustvarjenega podjetja v drugo, ki deluje za ozek segment trga in zadovoljuje posebne potrebe, ki obstajajo v njem.
3. Izjava. Tu nastane in se oblikuje sistem, ki začne enakovredno tekmovati s prej ustvarjenimi. Na primer, pojav prve ideje nam bo omogočil prehod na praktično ustvarjanje prvih vzorcev nove vrste tehnologije ali preoblikovanje prejšnjega podjetja v podjetje s strategijo "moči" V sfero velikih standardnih podjetij.
4. Stabilizacija. Prelomnica je v tem, da sistem vstopi v obdobje, ko je izčrpal svoj potencial za nadaljnjo rast in je blizu zrelosti. Na primer prehod na praktično implementacijo tehničnih sistemov, primernih za obsežno implementacijo, ali vstop podjetja na svetovni trg in tam ustanovitev prve podružnice.
5. Poenostavitev. Na tej stopnji se začne "venenje" sistema. Na primer optimizacija ustvarjenega tehničnega sistema ali oblikovanje transnacionalnega podjetja (TNC) iz podjetja.
6. Padec. V mnogih primerih pride do zmanjšanja najpomembnejših kazalcev vitalnih funkcij sistema, kar je bistvo zloma. Na tej stopnji se začnejo izboljšave predhodno ustvarjenega tehničnega sistema na ravni predlogov za racionalizacijo in razpad TNC na več ločenih podjetij, ki upravljajo srednja in mala podjetja za zadovoljevanje lokalnih potreb.
7. Eksodus. Na tej stopnji življenjskega cikla se sistem vrne v prvotno stanje in se pripravi na prehod v novo stanje. Na primer sprememba funkcij opreme v uporabi ali smrt enega od podjetij, ki se je ločilo od TNC.
8. Destrukturiranje.Tu se ustavijo vsi vitalni procesi sistema ali pa se uporabi v drugi vlogi ali pa se odstrani. Podjetje preneha obstajati; To praviloma pomeni njegovo prespecializacijo za proizvodnjo drugih izdelkov.
Po sodobni ekonomski znanosti je v vsakem določenem časovnem obdobju konkurenčna proizvodna enota (podjetje, podjetje), specializirana za proizvodnjo izdelkov za zadovoljevanje določene družbene potrebe, prisiljena delati na izdelku, ki pripada trem generacijam tehnologije - odhajajoči, dominantni in nastajajoči (obetavni).
Vsaka generacija tehnologije gre v svojem razvoju skozi ločen življenjski cikel. Na primer, podjetje v obdobju od t 1 do t 3 deluje na treh generacijah tehnologije - A, B, C, ki se zaporedno zamenjujejo (slika 5.3). Na stopnji nastanka in začetka rasti proizvodnje proizvoda B (trenutek t 1 ) stroški njegove proizvodnje so še vedno visoki, povpraševanje je še vedno majhno in obseg proizvodnje je zanemarljiv (diagram a na sl. 5.3). V tem trenutku je obseg proizvodnje izdelka A (prejšnja generacija) velik, izdelek C pa sploh še ni bil proizveden (diagram a na sl. 5.3).
Na stopnji stabilizacije proizvodnje produkta generacije B (trenutek t 2 , stopnje nasičenosti, zrelosti in stagnacije) je njegova tehnologija v celoti obvladana; povpraševanje je veliko. To je obdobje največje proizvodnje in največje splošne dobičkonosnosti za določen izdelek. Proizvodnja proizvoda A je padla in še naprej pada (diagram b na sl. 5.3.).
S prihodom in razvojem nove generacije tehnologije (izdelek C) začne povpraševanje po izdelku B padati (trenutek t 3 ) - zmanjšata se obseg njegove proizvodnje in dobiček, ki ga prinaša (diagram V na sl. 5.3), generacija A tehnologije ne obstaja ali pa se uporablja le kot relikt.
riž. 5.3. Diagrami strukture proizvodnje izdelka v različnih časovnih obdobjih:
a - trenutek t 1; b - trenutek t 2; v trenutku t 3
Na sl. 5.3 kaže, da je stabilen znesek celotnega dohodka podjetja (podjetja) zagotovljen s pravilno porazdelitvijo prizadevanj med zaporednimi izdelki (generacijami tehnologije). Doseganje takšne porazdelitve je cilj oblikovanja in izvajanja znanstveno-tehnične politike podjetja. Optimizacija te politike zahteva znanje o tehničnih in tehnoloških zmožnostih vsake od zaporednih (in konkurenčnih) generacij tehnologije. Z obvladovanjem ene ali druge tehnične rešitve se spreminja njena realna zmožnost zadovoljevanja ustreznih potreb družbe in ekonomskih značilnosti, kar pravzaprav določa cikličnost razvoja generacij tehnologije.
Vendar pa je odločilni dejavnik pri oblikovanju konkurenčne znanstveno-tehnične strategije podjetja (podjetja) dejstvo, da je treba sredstva vložiti v razvoj in razvoj izdelka veliko prej, kot je dosežen pravi učinek v obliki pridobivanja močan položaj na trgu. Zato strateško načrtovanje znanstvene in tehnološke politike zahteva zanesljivo identifikacijo in napoved razvojnih trendov za vsako generacijo ustrezne tehnologije v vseh fazah njenega življenjskega cikla. Vedeti je treba, na kateri točki bo generacija tehnologije, ki je predlagana za razvoj, dosegla največji razvoj, kdaj bo konkurenčni izdelek dosegel to stopnjo, kdaj je priporočljivo začeti z razvojem, kdaj se širiti in kdaj bo prišlo do upada proizvodnja.
3. Tržne strategije za spodbujanje inovativnosti
Izbira strategije se izvede na podlagi analize ključnih dejavnikov, ki označujejo stanje podjetja, ob upoštevanju rezultatov analize poslovnega portfelja ter narave in bistva strategij, ki se izvajajo.
Trenutno velika ameriška, japonska in evropska podjetja, da bi monopolizirala proizvodnjo blaga, ki temelji na radikalnih inovacijah in zmanjšala vpliv tveganega poslovanja na končne rezultate, sledijo poti koncentracije in diverzifikacije proizvodnje. ameriški korporacije General Motors Corporation, Ford Motor Company. "General Electric" japonski Sony. "Toyota", švedski "Electrolux", nemški "Siemens" ", južnokorejski " Samsung "in številne druge organizacije oblikujejo svoje strategije na podlagi naslednjih načel:
a) diverzifikacija proizvedenega blaga;
b) kombinacija v portfelju blaga, izboljšanega zaradi uvedbe različnih vrst inovacij:
c) izboljšanje kakovosti blaga in ohranjanje virov s poglabljanjem raziskav in razvoja ter krepitvijo inovacijskih dejavnosti;
d) uporaba različnih strategij za različne izdelke, odvisno od njihove konkurenčnosti: violents, patents, commutants ali explerents (te strategije bomo podrobneje obravnavali v 6. poglavju);
e) razvoj mednarodnega povezovanja in sodelovanja;
f) izboljšanje kakovosti upravljavskih odločitev itd.
Če podjetje proizvaja več vrst blaga, potem zanje pogosto uporablja različne strategije. V tem primeru je tveganje za podjetje kot celoto izenačeno.
Na splošno analiza strategij poslovanja velikih podjetij kaže, da se z večanjem deleža čiste konkurence povečuje delež raziskovalne strategije.
Osnova za pripravo priporočil glede inovacijske strategije in ustrezne naložbene politike (načrtovanje vlaganj virov) je napovedovanje trenutkov razvoja in menjave generacij opreme (izdelkov).
Navodila za izbiro inovacijske strategije ob upoštevanju tržnega položaja (nadzorovanega tržnega deleža in dinamike njegovega razvoja, dostopa do virov financiranja in surovin, položaja vodilnega ali sledilca v industrijski konkurenci) so prikazane na sliki. 5.4.
Izbira strategije poteka za vsako smer, ki je izpostavljena pri postavljanju ciljev.
|
Tržni položaj |
Močna |
Prevzem s strani drugega podjetja |
Sledite strategiji vodje |
Intenzivne raziskave in razvoj, tehnološko vodstvo |
|
ugodno |
Racionalizacija |
Iskanje donosnih področij uporabe tehnologije |
||
|
Šibko |
Likvidacija podjetja |
Racionalizacija |
Organizacija "tveganega" projekta |
|
|
Šibko |
ugodno |
Močna |
||
|
Tehnološki položaj |
||||
Slika: 5.4. Navodila za izbiro inovacijske strategije
Za izbiro strategije glede na tržni delež in stopnje rasti v panogi je mogoče uporabiti matriko BCG (Bostonska svetovalna skupina) (slika 5.5). Po tem modelu bi morala podjetja, ki so pridobila velike tržne deleže v hitro rastočih panogah (»zvezde«), izbrati strategijo rasti. Podjetja z visokimi deleži rasti v stabilnih panogah (»mozarske krave«) izberejo omejeno strategijo rasti. Njihov glavni cilj je ohranjanje pozicij in ustvarjanje dobička. Podjetja z majhnim tržnim deležem v počasi rastočih panogah (»psi«) izberejo strategijo »odrezovanja odvečnega«.
riž. 5.5. BCG matrica
Za prikaz in primerjalno analizo strateških položajev različnih podjetij komercialne organizacije se uporablja matrika McKinsey . Odpravlja tako pomembno pomanjkljivost modela BCG. kot poenostavljena konstrukcija vodoravne in navpične osi svoje matrike.
Druga podobna dela, ki bi vas utegnila zanimati.vshm> |
|||
| 12251. | Strateško načrtovanje inovacij v vodnogospodarski proizvodnji (na primeru Urada za namakalne sisteme “BOZ-SUV”) | 89,66 KB | |
| Vpliv tržne infrastrukture na organizacijski in ekonomski mehanizem za razvoj inovativnih dejavnosti. Glavne usmeritve inovativne dejavnosti vodnogospodarskega podjetja. Upravljanje znanja in intelektualnih virov inovativnega podjetja | |||
| 1888. | ANALIZA UČINKOVITOSTI INOVACIJ | 77,76 KB | |
| Bistvo kategorij učinka in učinkovitosti inoviranja Kazalniki učinkovitosti inoviranja v proizvodnem sektorju Ekonomska učinkovitost vlaganja kapitala v inoviranje Statistične metode za ocenjevanje učinkovitosti inoviranja Uspešnost inoviranja z vključevanjem zunanjih virov financiranja bistvo kategorij učinka in učinkovitosti inovacije Kategorije... | |||
| 10759. | Ocenjevanje učinkovitosti inovacij | 19,41 KB | |
| Indeks dobičkonosnosti. Stopnja dobičkonosnosti. Indeks dobičkonosnosti inovacij Jr. V takšnih situacijah je priporočljivo razvrstiti vse razpoložljive možnosti inovacij po padajoči donosnosti. | |||
| 4784. | Klasifikacija inovacij in njihovo bistvo | 15,99 KB | |
| Planski sistemi so običajno predstavljeni s sklopi: plan proizvodnje in prodaje; logistični načrt; načrt kapitalskih naložb in kapitalske gradnje; načrt za delovno osebje in plače; načrt razvoja znanosti in tehnologije; načrt za povečanje ekonomske učinkovitosti proizvodnje; socialni razvojni načrt za podjetniško ekipo; načrt ohranjanja narave; finančni načrt. Osrednji del delovnega načrta podjetja je proizvodno-prodajni plan, proizvodni program... | |||
| 16892. | Dejavniki, ki vplivajo na razvoj inovativnosti | 13,09 KB | |
| Ker je v Rusiji akutna družbena zahteva po modernizaciji gospodarskega razvoja, se pogosto razpravlja o temi inovacij.Csikszentmihalyi ima prav, da lahko kmalu pričakujemo močno povečanje deleža inovacij. Zato je prvi dejavnik, ki vpliva na razvoj inovativnosti, stopnja ekonomske razvitosti družbe. | |||
| 16375. | -monetarna sfera Teorija inovacij J. | 10,53 KB | |
| Moskva Zaviranje inovativnega gospodarstva Rusije na monetarnem področju. Teorija inovacij J. Možnosti inovativnega gospodarstva v Rusiji so povezane z reševanjem številnih problemov na finančnem in monetarnem področju. Pripravljenost ni pripravljenost finančnega in kreditnega sistema za prenos izvozno-surovinske ekonomije v inovativno, namreč: sposobnost okolja, da sprejme in razširja inovacije. Prilagajanje finančne, proračunske in denarne politike obstoječim strukturnim deformacijam v gospodarstvu se odraža v nenormalnem razvoju... | |||
| 9811. | Opredelitev in vrste inovacij. Inovacijski cikel | 17,56 KB | |
| Razlikujemo naslednje skupine tveganj: megaekonomska tveganja - tveganja, povezana z delovanjem svetovnega gospodarstva kot celote; makroekonomska tveganja tveganja gospodarskega sistema posamezne države; mezoekonomska tveganja tveganja, oblikovana na ravni posameznih sektorjev nacionalnega gospodarstva; mikroekonomska tveganja tveganja posameznih poslovnih enot, ki jih pogojno lahko imenujemo znotrajpodjetniška tveganja 7. Zunanja tveganja so tista, ki nastajajo v zunanjem okolju megaekonomska makroekonomska... | |||
| 16278. | Kakovost inovativnega projekta kot osnova za učinkovitost inoviranja | 22,82 KB | |
| Tako kot prejšnji udeleženci v inovacijskem procesu so lahko fizične in pravne osebe. pri financiranju procesa rojstva inovativnega izdelka iz inovativne ideje. d Pozen ali, nasprotno, prezgodnji pojav inovativnega izdelka na trgu. | |||
| 11274. | Tradicije gimnazije št. 122 kot osnova za učinkovito izvajanje inovacij v pedagoškem procesu | 7,47 KB | |
| Tradicije gimnazije št. 122 kot osnova za učinkovito izvajanje inovacij v pedagoškem procesu Položaji novosti v razvoju gimnazije so v prehodu na novo kakovostno raven njenega izobraževalnega procesa. Pedagoški zbor gimnazije je v sodelovanju z znanstveniki izdelal programske dokumente, ki so določili novo stopnjo v njenem razvoju, kot so Koncept razvoja gimnazije humanitarne in naravoslovne usmeritve, Razvojni program 2006-2010. Decembra 2005 je bila gimnazija... | |||
| 17158. | Bistvo in metode uporabe inovacij v izobraževalnem sistemu Omske regije | 989,73 KB | |
| Potreba po razvoju izobraževalnih ustanov, njihova vključitev v enoten sistem stalnega ruskega izobraževanja določa potrebo po inovativni dejavnosti. Namen dela je razmisliti o bistvu in metodah uporabe inovacij v izobraževalnem sistemu Omske regije. Za dosego cilja dela je potrebno rešiti vrsto problemov: 1 upoštevati bistvo inovativnosti; 2 opredeliti glavne vrste inovacij; 3 opišejo pomen inovativnosti; 4 označujejo izobraževalni sistem regije Omsk; 5 razmislite o obsegu inovacij v sistemu ... | |||
Izbira strategije je najpomembnejša komponenta cikla upravljanja inovacij. V tržnem gospodarstvu ni dovolj, da ima menedžer dober produkt, temveč mora pozorno spremljati pojav novih tehnologij in načrtovati njihovo uvajanje v svoje podjetje, da bi lahko sledil tekmecem. Inovacijsko strategijo je mogoče vključiti v proces odločanja. V obeh primerih gre za cilje (predmete strategije) in sredstva, s katerimi se cilji dosegajo (sprejemajo odločitve). Za spodbujanje inovacij je pomembna jasno opredeljena inovacijska strategija. Poleg tega inovacijska strategija pomeni medsebojno povezan sklop ukrepov v imenu krepitve sposobnosti preživetja in moči določenega podjetja (podjetja) v razmerju do njegovih konkurentov. Z drugimi besedami, inovacijska strategija–to je podroben, celovit, celovit načrt za doseganje vaših ciljev. Vse več podjetij prepoznava potrebo po strateškem načrtovanju in ga aktivno izvaja. To je posledica vse večje konkurence. Morate živeti ne samo za danes, ampak tudi predvideti in načrtovati morebitne spremembe, da bi videli in zmagali v konkurenci. Izbira inovacijske strategije je povezana tudi z razvojem načrtov za izvajanje raziskovalne in drugih oblik inovacijske dejavnosti.
Strateško načrtovanje ima dva glavna cilja:
1) učinkovita distribucija in uporaba virov - to je tako imenovana "notranja strategija", kjer se načrtuje uporaba omejenih virov, kot so kapital, tehnologija, ljudje. Poleg tega se tukaj izvajajo nakupi podjetij v novih panogah, izstop iz nedonosnih panog, izbira učinkovitega "portfelja" podjetja;
2) prilagajanje zunanjemu okolju, tj. naloga je zagotoviti učinkovito prilagajanje spremembam zunanjih dejavnikov (ekonomske spremembe, politični dejavniki, demografske razmere itd.).
Poleg tega strateško načrtovanje temelji na izvajanju številnih študij, zbiranju in analizi podatkov, kar vam omogoča, da ne izgubite nadzora nad trgom.
Razvoj inovacijske strategije se začne z artikulacijo splošnega namena organizacije. Vsakomur bi morala biti razumljiva, saj igra pomembno vlogo v odnosih podjetja z zunanjim okoljem, trgom in potrošnikom.
Upoštevati je treba splošni namen organizacije:
– glavna dejavnost podjetja;
– principi delovanja v zunanjem okolju (principi trgovanja, odnosi s potrošniki, vodenje poslovnih odnosov);
– kultura organizacije, njene tradicije, delovna klima.
Po določitvi splošnega cilja organizacije se izvede druga stopnja strateškega načrtovanja - določitev ciljev.
Inovacijska strategija je izhodišče za teoretične in empirične raziskave. Organizacije se lahko razlikujejo po obsegu, v katerem so se njihovi ključni nosilci odločanja zavezali inovacijski strategiji. Če najvišje vodstvo organizacije podpira poskuse implementacije inovacije, se poveča verjetnost, da bo inovacija sprejeta za implementacijo v tej organizaciji. Ko se višje vodstvo vključuje v proces odločanja, se povečuje pomen strateških in finančnih ciljev.
Razvita inovacijska strategija je redko zgolj formalna in pogosto temelji na ocenah in intuiciji več zaposlenih iz višjega vodstva. Izvaja se po naslednji shemi: faza A je najtežja. Mehanizem za njegovo izvajanje je jasno prikazan na sl. 5.3.
Številne inovacijske strategije nastanejo po ideji, povezani z inovacijo.
riž. 5.3. Faze strateškega načrtovanja
Za oceno inovativnega strateškega stanja organizacije lahko uporabimo različne metode: metoda ključnih vprašanj, metoda analize SWOT, metoda SPACE in druge metode1 (slika 5.4).
riž. 5.4. Oblikovanje inovacijske strategije
Metoda ključnih vprašanj temelji na postavljanju vprašanj in analizi odgovorov na vse dejavnike zunanjega in notranjega okolja organizacije, ki ovirajo ali olajšajo doseganje ciljev organizacije.
Metoda analize SWOT temelji na najprej prepoznavanju prednosti in slabosti organizacije, zunanjih groženj (nevarnosti) in priložnosti (priložnosti), nato pa na vzpostavljanju verig odnosov med njimi za kasnejšo vzpostavitev prilagoditev ciljem organizacije in izbiro strategij za njihovo doseganje. .
Tako je najprej treba identificirati prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti ter jih strniti v tabelo (tabela 5.2).
Tabela 5.2. Dejavniki SWOT analize
Nato morate izdelati matriko SWOT (tabela 5.3).
Tabela 5.4. Matrica priložnosti
Podobno ocenjujemo vpliv groženj na organizacije (tabela 5.5).
Tabela 5.5. Matrika groženj
riž. 5.5. Koordinate stanja podjetja
Metoda SPACE (strateška ocena določil in ukrepov) temelji na analizi položaja podjetja in pogojev njegovega delovanja po štirih koordinatah: konkurenčna prednost podjetja (CA); po njegovem strateškem potencialu (SP); po privlačnosti industrije (IA); glede na ustreznost makrookolja (M).
Nato se z uporabo tabel indikatorjev stanja gotovosti izračunajo vrednosti IA, CA, SP, M in nato koordinate strateškega stanja podjetja v tem trenutku: X = IA - (6 - CA). Y = SP – (6 – M).
Osnova za razvoj inovacijske strategije je teorija življenjskega cikla izdelka, tržni položaj podjetja in njegova znanstveno-tehnična politika.
Razlikujejo se naslednje vrste inovacijske strategije:
1)žaljivo– značilno za podjetja, ki svoje delovanje temeljijo na načelih podjetniške konkurence. Značilno je za mala inovativna podjetja;
2)obrambno– namenjeni ohranjanju konkurenčnega položaja podjetja na obstoječih trgih. Glavna funkcija te strategije je okrepiti korelacijo med »stroški in rezultati« v inovacijskem procesu.
Takšna inovacijska strategija zahteva intenzivne raziskave in razvoj;
3)posnemanje– uporabljajo ga podjetja z močnim tržnim in tehnološkim položajem.
Strategijo posnemanja uporabljajo podjetja, ki niso »pionirji« pri dajanju določenih inovacij na trg. Hkrati kopirajo osnovne potrošniške lastnosti (ne pa nujno tudi tehnične lastnosti) inovacij, ki jih na trg dajo mala inovativna podjetja ali vodilna podjetja.
Strategija inovacij temelji na načelu »čas je denar«.
Usmeritve izbire inovacijske strategije ob upoštevanju tržnega položaja (nadzorovanega tržnega deleža in dinamike njegovega razvoja, dostopa do virov financiranja in surovin, položaja vodilnega ali sledilnega v panožni konkurenci) so prikazane v naslednjem diagramu (slika 5.6). ).
Izbira inovacijske strategije poteka za vsako smer, ki je izpostavljena pri oblikovanju cen. Poenostavljen model te izbire, predstavljen v matrični obliki spodaj, je razvila Bostonska svetovalna skupina in je zasnovan za izbiro inovacijske strategije na podlagi tržnega deleža in stopnje rasti industrije.
Po tem modelu bi morala podjetja, ki so pridobila velike tržne deleže v hitro rastočih panogah (»zvezde«), izbrati strategijo rasti. Podjetja z visokimi deleži rasti v razmeroma stabilnih ali nazadujočih panogah (»mozarske krave«) izberejo strategije omejene rasti. Njihov glavni cilj je ohranjanje pozicij in ustvarjanje dobička. Podjetja z majhnim tržnim deležem v počasi rastočih panogah (»psi«) izberejo strategijo odrezovanja presežkov (tabela 5.6).
Tabela 5.6
Tržni delež
Za podjetja, ki so slabo uveljavljena v hitro rastočih sektorjih gospodarstva, je treba situacijo dodatno analizirati, saj je odgovor dvoumen in obstajata dve možnosti:
1) okrepitev prizadevanj na tem trgu;
2) odhod s trga.
Pri izbiri možnosti za strategijo inovacij lahko podjetje uporabi matriko »Produkti«. – trg« (tabela 5.7).
Pri sprejemanju določene inovacijske strategije mora vodstvo upoštevati štiri glavne dejavnike, in sicer:
1) tveganje(kakšno stopnjo tveganja podjetje šteje za sprejemljivo za vsako od sprejetih odločitev);
Tabela 5.7. Matrika "Izdelek - trg"
| Trenutno proizvedeni izdelki, v % | Novi izdelki, povezani z obstoječimi, v % | Povsem novi izdelki, % | |
| Razpoložljiv trg | |||
| Nov trg, vendar povezan z obstoječim | |||
| Popolnoma nov trg |
2) poznavanje preteklih inovacijskih strategij in njihovi rezultati, katerih uporaba bo podjetju omogočila uspešnejši razvoj novih inovativnih strategij;
3) časovni dejavnik. Dobre ideje pogosto propadejo, ker so bile predstavljene ob nepravem času;
4) odziv na lastnike. Strateški načrt pripravijo vodje podjetja, vendar lahko lastniki pogosto izvajajo močan pritisk, da ga spremenijo. Vodstvo podjetja mora upoštevati ta dejavnik.
Razvoj inovacijske strategije je mogoče izvesti na tri načine: od zgoraj navzdol, od spodaj navzgor in prek posvetovalnega obrazca. V prvem primeru strateški načrt pripravi vodstvo podjetja in se kot ukaz spusti skozi vse ravni upravljanja.
Pri razvoju »od spodaj navzgor« vsak oddelek (služba za trženje, finančni oddelek, proizvodni oddelki, služba za raziskave in razvoj itd.) pripravi svoja priporočila za izdelavo strateškega načrta v okviru svojih pristojnosti, nato pa te predloge pošlje vodstvu podjetja. podjetje, ki jih povzame in sprejme, končna odločitev pa je v pogovoru v timu. To vam omogoča, da uporabite izkušnje, nabrane v oddelkih, ki so neposredno povezani s problemi, ki se preučujejo, in daje zaposlenim vtis skupnega v celotni organizaciji pri razvoju inovacijske strategije.
Poleg tega lahko podjetje uporabi storitve svetovalcev za preučevanje organizacije in razvoj strategije inovacij.
- Uvod
Strateško načrtovanje je ena izmed funkcij strateškega managementa, ki je proces izbire ciljev organizacije in načinov za njihovo doseganje. Strateško načrtovanje je namenjeno zagotavljanju potrebne gospodarske rasti in želene stopnje razvoja podjetij za prihajajoče dolgoročno obdobje.
V državah z razvitim tržnim gospodarstvom konkurenca vse bolj dobiva obliko hiperkonkurence, v kateri lahko konkurenčne prednosti hitro pridobimo ali hitro izgubimo. V teh razmerah morajo biti podjetja pripravljena na nenehne spremembe, ki zahtevajo aktivno delovanje na trgu, kot so fleksibilnost izdelkov in virov ter hitrost odzivanja na dejanja konkurentov. Osebje podjetja mora imeti sodobno organizacijsko kulturo, predvsem visok kognitivni potencial in pripravljenost na spremembe. To ne pomeni, da strateški management kot sistem vodenja podjetja danes izgublja pomen in ga nadomešča umetnost improvizacije. Čas za strateški odziv se preprosto zožuje, kar zahteva stalno delujoč učinkovit sistem za spremljanje trga in stanja baze virov podjetja ter prisotnost sistema za nujno strateško odzivanje na pojav grožnje. Kar zadeva ruska podjetja, tako stopnja intenzivnosti konkurence kot stopnja razvoja trga, na kateri se nahajajo, določata pomembnost strateških sprememb (transformacij) za doseganje trajnostne konkurenčnosti na trgu.
Izvajanje strateških sprememb v podjetju (podjetju) je načrtovan in voden proces. Njegova implementacija temelji na teoretičnih in aplikativnih raziskavah na področju upravljanja sprememb.
Poslovna transformacija je dosežena kot rezultat hkratnega dela, čeprav različno hitrega, na naslednjih štirih področjih: reframing – transformacija korporativne zavesti podjetja (podjetja) v smeri zavedanja prvotnega stanja, polnjenje korporativne zavesti z novo vizijo prihodnost in odločenost za spremembe. Na tej stopnji bi morale biti temeljne rutine (miselnost, kulturne, institucionalne, kognitivne značilnosti) podvržene kvalitativnim spremembam; prestrukturiranje - doseganje minimalne zadostne stopnje učinkovitosti in konkurenčnosti podjetja, ki mu omogoča obstanek na trgu; transformacije na ravni funkcionalnih rutin; revitalizacija (revitalizacija) – vstop v fazo rasti z doseganjem učinkovite komunikacije s tržnim okoljem; prenova - pridobitev stabilnega refleksa prilagajanja okoljskim spremembam, ki podjetju omogoča doseganje trajnostnega visokokakovostnega razvoja.
Teorija in praksa strateških sprememb temeljita na naslednjih metodoloških pristopih: metoda organizacijskega razvoja kot usmerjene temeljne spremembe korporativne (organizacijske) kulture z namenom prilagajanja organizacije spreminjajočim se razmeram okolja (socialni podsistem poslovne organizacije); metoda reinženiringa poslovnih procesov kot njihove temeljne in korenite prenove za doseganje bistvenih izboljšav ključnih kazalnikov, kot so stroški, kakovost, raven storitev (tehnološki podsistem organizacije poslovanja); sistemska metoda - sinteza organizacijskega razvoja in reinženiringa, kot najučinkovitejše metode transformacije, ki zahteva sistemsko diagnozo organizacije in razvoj sistemskih vplivov nanjo z orodji strateškega načrtovanja.
Strategija podjetja je celovit program načrtovanih ukrepov za uresničevanje strateških ciljev. Oblikovanje strategije vključuje analizo in razvoj programov za posodobitev vseh področij dejavnosti podjetja in v mnogih primerih vodi do njegove popolne reforme. Orodje za razvoj strategije je tehnika strateškega načrtovanja.
- Bistvo in koncept strateškega planiranja
Strateško načrtovanje v podjetju je eden najpomembnejših pogojev za njegovo uspešno delovanje. Brez takšnega načrta bo šlo podjetje v neznano, vodeno le od nesistematiziranih zunanjih vplivov in notranjih odločitev vodij. Strateško načrtovanje zagotavlja glavno stvar - cilj, vedoč, da bo vodstvo podjetja sprejelo odločitve, ki so upravičene in namenjene njegovemu doseganju. V podjetju so načrtovani vsi procesi: trženje, proizvodnja, finance itd. Strateško načrtovanje vključuje te in druge načrte. Pri njegovem izvajanju je potrebno uskladiti vse procese, ki se dogajajo v podjetju. To je storjeno, da se zagotovi, da je vsaka majhna odločitev v organizaciji sprejeta z jasno povezavo s specifičnim ciljem, razvitim kot rezultat strateškega načrtovanja.
Trenutno je strateško načrtovanje zavzelo mesto med funkcijami managementa. Danes poleg formalnih, kvantitativnih metod strateško načrtovanje uporablja kreativen, intuitiven pristop. Čeprav ni univerzalen način za doseganje poslovnega uspeha, hkrati ustvarja osnovo za uspešno poslovanje podjetja.
Analiza okolja organizacije je proces prepoznavanja kritičnih elementov zunanjega in notranjega okolja, ki lahko vplivajo na sposobnost podjetja, da doseže svoje cilje.
Analiza okolja opravlja vrsto pomembnih funkcij v delovanju podjetja: z vidika strateškega načrtovanja izboljšamo upoštevanje najpomembnejših dejavnikov, ki vplivajo na gospodarsko organizacijo in njeno prihodnost; z vidika politike podjetja mu pomaga ustvariti najugodnejši vtis o sebi; z vidika tekočih aktivnosti zagotavlja informacije, potrebne za čim boljše opravljanje delovnih funkcij.
Notranje okolje organizacije je vir njene življenjske moči. Vsebuje potencial, ki organizaciji omogoča delovanje, torej obstoj in preživetje v določenem časovnem obdobju. Notranje okolje pa je lahko tudi vir težav in celo smrti organizacije. Naloga managementa je zagotoviti ohranjanje ravnotežja med organizacijo in zunanjim okoljem z ustvarjanjem produkta z uporabo potenciala notranjega okolja in njegovo izmenjavo v zunanjem okolju za vire, potrebne za zagotavljanje življenja organizacija. Strateški management v procesu interakcije organizacije z zunanjim okoljem zanima predvsem, kako naj se organizacija obnaša dolgoročno, da bi v pogojih konkurenčne interakcije z drugimi organizacijami dosegla ohranjanje ravnotežja v menjavi z zunanjimi. okolju in s tem zagotoviti trajnostni obstoj organizacije.
V zunanjem okolju nenehno potekajo dinamični procesi spreminjanja, nenehno nekaj izginja in nekaj se pojavlja. En del teh procesov odpira organizaciji nove priložnosti in ustvarja ugodne pogoje zanjo. Drugi del, nasprotno, ustvarja dodatne težave in omejitve. Za dolgoročno uspešno preživetje mora biti organizacija sposobna predvideti, kakšne težave se lahko pojavijo na njeni poti v prihodnosti in kakšne nove priložnosti se ji lahko odprejo. Zato se je treba pri preučevanju zunanjega okolja osredotočiti na to, s kakšnimi grožnjami in priložnostmi je zunanje okolje polno.
Analiza okolja je zelo pomembna za razvoj strategije organizacije in je zelo kompleksen proces, ki zahteva skrbno spremljanje procesov, ki se dogajajo v okolju, ocenjevanje dejavnikov in vzpostavljanje povezav med dejavniki ter tistimi prednostmi in slabostmi ter priložnostmi in nevarnostmi, ki jih vsebuje. zunanje okolje. Očitno je, da brez poznavanja okolja organizacija ne more obstajati. Vendar pa ne lebdi obkrožen kot čoln brez krmila, vesla ali jadra. Organizacija preiskuje svoje okolje, da zagotovi uspešen napredek k svojim ciljem. Zato v strukturi procesa strateškega načrtovanja analizi okolja sledi določitev poslanstva in ciljev organizacije.
Po opravljeni analizi notranjega in zunanjega okolja podjetje na podlagi rezultatov prejšnje faze določi glavne usmeritve svojega delovanja. Včasih je opredelitev ciljev pri strateškem načrtovanju pred analizo okolja. Ta praksa ima svoj pomen: sam obstoj gospodarske organizacije predpostavlja, da ima neke cilje in motive za življenje. Ta proces je sestavljen iz ugotavljanja smisla obstoja podjetja, njegovega namena, vloge in mesta v tržnem gospodarstvu. V tuji literaturi ta izraz običajno imenujemo korporativno poslanstvo ali poslovni koncept. Označuje smer poslovanja, na katero se podjetja osredotočajo na podlagi potreb trga, narave potrošnikov, lastnosti izdelka in prisotnosti konkurenčnih prednosti.
Strateška analiza je način preoblikovanja baze znanja, pridobljene z analizo okolja, v strateški načrt organizacije.
Orodja strateške analize vključujejo: formalne modele in kvantitativne metode. Obdobje posebnega zanimanja zanje in pojav najbolj priljubljenih modelov je nastopilo v 70. letih prejšnjega stoletja; samostojna kreativna analiza, ki temelji na specifikah dane organizacije, analitičnih in intuitivnih sposobnostih vodij in načrtovalcev.
Strateško analizo lahko razdelimo na dve glavni stopnji: primerjava ciljev podjetja in realnih priložnosti, ki jih ponuja okolje, analiza vrzeli med njimi; analiza možnih možnosti za prihodnost podjetja, identifikacija strateških alternativ.
Ko so identificirane strateške alternative, podjetje začne zadnjo fazo razvoja strategije – izbiro določene strateške možnosti in pripravo strateškega načrta.
Inovacijsko strategijo lahko opredelimo kot medsebojno povezan sklop tehničnih, tehnoloških in organizacijskih ukrepov, katerih cilj je zagotoviti konkurenčnost podjetja in njegov trajnostni razvoj. Osnova za razvoj inovacijske strategije je teorija življenjskega cikla izdelka, tržni položaj podjetja in njegova znanstveno-tehnična politika.
V fazi izvajanja razvite strategije je potrebno izvajati stalni strateški nadzor. Naloga nadzora je ugotoviti, ali bo izvajanje strategije vodilo k uresničitvi ciljev.
- Faze strateškega odločanja
V prvi fazi se izvede celovita tržna raziskava, in sicer študija produktne in blagovne strukture trga, analiza potrošniških preferenc in motivacije, segmentacija potrošnikov in morebitna identifikacija tržnih oken, študija makro okolja podjetja, analiza trgovinskih običajev in komercialnih norm obnašanja, študij zakonodajnega okvira.
Na drugi stopnji se določijo lastne zmožnosti podjetja in identificira okvir za uporabo določene inovacijske strategije.
Na tretji stopnji se zaradi nestabilnosti tržnih dejavnikov in prisotnosti določenih omejitev znotraj podjetja razvijejo alternativne strategije (po možnosti vsaj tri) za prilagoditev podjetja novim razmeram v okolju.
V četrti fazi vodstvo podjetja drago in ciljno oceni vsako alternativo ter pretehta možnosti financiranja izbrane rešitve.
V peti fazi je izdelava akcijskega načrta za implementacijo izbrane inovacijske strategije. V isti fazi se imenuje vodja projekta in sestavi poslovni načrt, pri čemer se upoštevajo vsa možna tveganja za projekt (ekonomska, politična, tehnična.)
Organizacija odločanja je šesta stopnja, na kateri se zgodi: konkretizacija sklepov in sklepov, oblikovanih na najvišji ravni upravljanja; seznanjanje določb sklepa z vsemi ravnmi upravljanja; porazdelitev funkcij; prenos pooblastil na podrejene vodje.
Osnova za oblikovanje konkurenčne strategije podjetja z uporabo dosežkov inovativnega menedžmenta je interakcija med zunanjim okoljem, delujočim sistemom (organizacijo), ki stremi k stabilnosti, in sistemom vodenja, ki zagotavlja prilagajanje organizacije pogojem delovanja (tj. zunanje okolje).
- Diagnostika zunanjega in notranjega okolja podjetja
Poslovna diagnostika vključuje temeljito analizo zunanjih in notranjih dejavnikov, ki so izhodišče strateškega načrtovanja.
Diagnostika podjetja se izvaja v vseh njegovih komponentah virov in glavnih procesih (vrstah linearnih in funkcionalnih dejavnosti).
Viri podjetja so osnovna in obratna sredstva, tehnologija, kadri, inovativni potencial, finance.
Glavni procesi (vrste funkcionalnih dejavnosti), katerih diagnoza je obvezna: trženje in prodaja, nabava (dobava), proizvodnja, osebje, finance. Poleg zgoraj navedenega so obvezni predmeti diagnoze lastniška struktura podjetja, trenutni sistem upravljanja in organizacijska struktura.
Metode analize podjetja: SWOT - analiza; analiza stroškov in cen v primerjavi s stroški in cenami konkurentov; ocena konkurenčnosti in učinkovitosti poslovnega portfelja s pomočjo posebnih matrik.
Pojmovni aparat: strateško načrtovanje; sprotno načrtovanje; strategija inovacij; nastajajoče strategije; aktivne inovacijske strategije; pasivne inovacijske strategije; strategija tehnološkega vodenja; strategije posnemanja; strategija sledenja vodji; strategija kopiranja; tehno-negotovost; tržna negotovost; poslovna negotovost; diferenciacija izdelkov; diverzifikacija; horizontalna diverzifikacija; vertikalna diverzifikacija; diverzifikacija integracije; naložbe tveganega kapitala; strategija blokiranja; napredna strategija; strategija sodelovanja; inovativni kanibalizem.
Bistvo in vsebina načrtovanja inovacijske dejavnosti
Ena od značilnosti sodobnega managementa je izrazita krepitev funkcije strateško načrtovanje. Vloga načrtovanja se povečuje na vseh področjih upravljanja podjetja brez izjeme: od proizvodnje do prodaje, od alokacije virov do kadrovske politike.
To okoliščino povzročajo številni dejavniki, med katerimi je glavni nagnjenost k povečanju nepredvidljivosti poslovnega okolja in tveganja, povezanega z delovanjem podjetij.
V novih razmerah postaja tovrstno dolgoročno načrtovanje, kot je strateško načrtovanje, še posebej aktualno. Iskanje podjetij po trajni prednosti na trgu zahteva razvoj njihovih konkurenčnih strategij in načrtovanje njihovega izvajanja.
Strateško načrtovanje v nasprotju z dolgoročnim načrtovanjem, ki temelji na uporabi metode ekstrapolacije, predvideva, da podjetje ob predvidevanju sprememb v zunanjem okolju razvije več alternativnih strategij za prilagajanje tem spremembam. Ko pride do sprememb, podjetje izbere strategijo, ki je najbolj primerna za dano situacijo.
trenutno, ali kratkoročno, inovacijsko načrtovanje vključuje načrtovanje za določen specifičen projekt in je element poslovnega načrtovanja.
Praviloma se v okviru tekočega načrtovanja izdela proračun projekta, načrti služb, ki sodelujejo pri izvedbi investicijskega projekta, finančni načrt projekta itd.
Očitno je v tem primeru dominanten načrt trženja, ki temelji na programu trženja, ki je srednjeročni dokument.
Zaporedni proces sprejemanja strateških inovacijskih odločitev je sestavljen iz več faz.
Vklopljeno prva stopnja izvaja se celovita tržna raziskava, in sicer raziskava produktne in blagovne strukture trga, analiza preferenc in motivacije potrošnikov, segmentacija potrošnikov in morebitna identifikacija tržnih oken, študija makro okolja podjetja, analiza trgovinskih praks in komerciale. norme obnašanja, preučevanje zakonodajnega okvira. Od strokovnosti te faze je odvisna optimizacija procesa odločanja s strani vodstva podjetja, saj informacije v tem procesu igrajo primarno vlogo.
Vklopljeno druga stopnja Ugotovijo se lastne zmožnosti podjetja in identificira okvir za uporabo posamezne inovacijske strategije. Njegovo učinkovito izvajanje je lahko omejeno s številnimi dejavniki. To je najprej razpoložljivost finančnih sredstev, ustreznost razvoja tehnološke baze in stopnja strokovnosti delavcev, tj. kakovost stalnega in pritegnjenega kapitala. Bistveni sta stopnja konkurenčnosti in zakonska ureditev dejavnosti v izbrani panogi.
Vklopljeno tretja stopnja Zaradi nestabilnosti tržnih dejavnikov in prisotnosti določenih omejitev znotraj podjetja se razvijajo alternativne strategije (po možnosti vsaj tri) za prilagajanje podjetja novim razmeram v okolju. Posebna pozornost na tej stopnji je namenjena skladnosti alternativ s splošnimi cilji in globalnimi strategijami podjetja ter njihovi usklajenosti z informacijami, prejetimi v prvi fazi odločanja.
Vklopljeno četrta stopnja Vodstvo podjetja drago in ciljno oceni vsako alternativo ter pretehta možnosti financiranja izbrane rešitve.
Peta stopnja vključuje pripravo akcijskega načrta za implementacijo izbrane inovacijske strategije. V isti fazi se imenuje vodja projekta in izdela poslovni načrt, pri čemer se upoštevajo vsa možna tveganja za projekt (ekonomska, politična, tehnična). Pogosto so v delo vključena svetovalna podjetja.
To je zanimivo
Tudi tako velika podjetja, kot je IBM, Motorola, General Električni in Ford pri odločitvah o uvajanju novih izdelkov uporabljajo storitve svetovalnih podjetij, kljub temu, da se stroški tovrstnih storitev v ZDA gibljejo od 1,5 do 5,5% od skupnih stroškov projekta. To je razloženo z dejstvom, da imajo svetovalna podjetja obsežne baze podatkov o alternativnih projektih, poleg tega, ko se potencialni posojilodajalci odločajo o vprašanjih financiranja projekta, igrata pomembno vlogo ime in slava podjetja, ki svetuje pri projektu.
Organizacija odločanja – šesta stopnja, na katerem se zgodi:
- specifikacija zaključkov in sklepov, oblikovanih na najvišji ravni upravljanja;
- seznanjanje določb sklepa z vsemi ravnmi upravljanja;
- porazdelitev funkcij;
- prenos pooblastil na podrejene vodje.
V ta namen se oblikuje določena inovacijska struktura v obliki projektno-ciljnih skupin, koordinacijskih centrov za razvoj novih izdelkov in venture divizij. Ta stopnja je v marsičem odvisna od sposobnosti menedžerjev, da ustvarijo inovativno klimo v podjetju, nevtralizirajo morebiten notranji in zunanji odpor ter motivirajo vse subjekte znotraj podjetja, da dosežejo želeni rezultat.
