12.09.202227.05.2017

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1 UDC N. A. Katargina, T. V. Beltyukova RISCOS DE PESSOAL E MÉTODOS DE SUA GESTÃO Nas condições modernas de uma economia de mercado, a gestão de riscos de pessoal é um componente importante para aumentar a competitividade de qualquer organização, garantindo a segurança de seu pessoal e requer a inclusão de seções para análise dos riscos de pessoal e características de sua gestão nos programas de desenvolvimento interno da organização. O artigo revela a relevância dos riscos no sistema de gestão de pessoas da organização. O conteúdo do conceito de “risco de pessoal” é definido como uma situação que reflete o perigo de desenvolvimentos indesejáveis que afetam diretamente o funcionamento e desenvolvimento da organização e do pessoal. Com base na análise das visões existentes sobre a essência dos riscos de pessoal, é apresentada a abordagem do autor para sua definição e classificação. Foram estudados aspectos teóricos e metodológicos da gestão de riscos de pessoal e os métodos mais comuns de avaliação de riscos. Foi determinado o conteúdo das etapas de desenvolvimento de um sistema de gestão de riscos de pessoal no trabalho com o pessoal da organização. É apresentada uma breve descrição de ferramentas de gestão de risco de pessoal, como diversificação, terceirização e terceirização de pessoal e seguro de risco. Palavras-chave: riscos de pessoal, gestão de riscos, classificação, recursos humanos, mapa de riscos. Nos últimos anos tem-se assistido a uma maior atenção aos riscos a que as organizações estão expostas e, consequentemente, às práticas de gestão de riscos. Uma análise da teoria e prática da gestão de risco mostra que nas empresas nacionais este trabalho nem sempre é realizado de forma eficaz, principalmente porque não foi criada uma base científica, metodológica e de informação completa nesta área de gestão, e há é a falta de experiência eficaz na gestão de riscos na organização e na sua auditoria. Katargina N. A., Beltyukova T. V., 2017

2 As atividades de cada entidade económica são, em primeiro lugar, as atividades do pessoal que nela trabalha. O capital humano está se tornando cada vez mais a fonte de desenvolvimento de qualquer empresa. Consequentemente, a gestão de uma entidade económica deve ter em conta os riscos diretamente relacionados com o pessoal, uma vez que podem ter impacto: na saúde e na vida dos colaboradores, nas comunicações e nas relações entre os colaboradores, na reputação empresarial da empresa, nos rendimentos dos todos que trabalham na organização, etc. Nesse sentido, é necessário realizar treinamento oportuno do pessoal da organização para eliminar ameaças adversas à empresa, para avaliação qualitativa e quantitativa de riscos. Consideremos a essência do conceito de risco pessoal e sua classificação. A definição clássica de risco de pessoal, utilizada na análise econômica, é o risco de perdas associadas a possíveis erros dos funcionários, incumprimento das funções laborais estabelecidas, incompetência profissional, violações da ética e abuso de pessoal. Em geral, o risco pessoal deve ser entendido como a probabilidade de uma organização perder os seus recursos ou perder receitas como resultado das ações ou inação do seu próprio pessoal. Em teoria, existem muitas classificações diferentes deste fenômeno. Assim, vários cientistas subdividem os riscos de pessoal dependendo do estágio de trabalho com o pessoal: riscos associados à contratação de um funcionário para uma organização (seleção de um funcionário que atenda aos requisitos da organização); riscos decorrentes do exercício de atividades de um colaborador na organização (acidentes, furtos, erros); riscos decorrentes da demissão de um funcionário da organização (transferência de segredos de produção para concorrentes, etc.). Distingue-se também a seguinte classificação de riscos de pessoal: riscos associados diretamente ao pessoal (morte, aposentadoria, invalidez, etc.); riscos causados pelo comportamento do pessoal (vazamento

3 informações, lesões no trabalho, ofensas, etc.). Por sua vez, A. R. Alaverdov divide os riscos de pessoal, dependendo da forma de sua implementação, em quantitativos, qualitativos e riscos de deslealdade de pessoal. Os riscos quantitativos estão associados à falta ou excesso de pessoal numa entidade económica. A implementação destes riscos está associada quer ao aumento dos custos salariais do pessoal, quer ao incumprimento dos padrões de produção e ao incumprimento das condições para o normal funcionamento do pessoal da organização, o que, por sua vez, conduz à insatisfação moral do o pessoal da organização e deixa uma marca nas atividades da organização como um todo. Os riscos qualitativos estão associados ao incumprimento das qualificações dos colaboradores e das exigências que lhes são impostas em resultado da triagem não qualificada dos candidatos no momento da contratação. A concretização destes riscos pode levar a custos adicionais para a organização para a reciclagem ou reciclagem do pessoal já recrutado, ou a custos adicionais para a seleção de pessoal adequado para a organização. Os riscos qualitativos começam a atuar já durante a seleção dos colaboradores da organização. Ao selecionar, a direção da organização deve definir quais requisitos esse funcionário deve atender. Entre esses requisitos podem ser identificados: nível de escolaridade, experiência profissional, avaliações de locais de trabalho anteriores, características médicas, características psicológicas, status social, idade, etc. Estes riscos manifestam-se no facto de os dirigentes das organizações confiarem demasiado nos seus colaboradores, o que pode levar à divulgação pelos colaboradores de algumas informações confidenciais sobre a organização, contribuir para a divulgação de segredos de produção, conduzir ao roubo, etc.

4 Para uma gestão eficaz dos riscos de pessoal, permitindo determinar adequadamente a localização de cada risco e direcionar esforços para desenvolver medidas que protejam o empreendimento de impactos negativos, é aconselhável classificar os riscos de pessoal em função do estágio de ocorrência. Com base nisso, os autores propuseram a seguinte classificação de riscos pessoais (Figura 1). A abordagem proposta para a classificação dos riscos de pessoal reflete as especificidades das relações organizacionais e de trabalho em cada fase do ciclo de vida da empresa e permite planear sistematicamente o processo de gestão da segurança de pessoal. Riscos de gestão de pessoal Riscos decorrentes da formação da estrutura de pessoal: inconsistência na composição qualitativa e/ou quantitativa do pessoal, ineficácia dos procedimentos de seleção de funcionários, problemas de adaptação, alta rotatividade de pessoal Riscos decorrentes do processo de utilização de recursos humanos: baixa mão de obra produtividade, utilização ineficaz do tempo de trabalho, incumprimento das funções laborais estabelecidas, violação da disciplina laboral e produtiva, danos ao património da empresa, fraude, despesas desnecessárias e abuso de pessoal Riscos decorrentes do processo de desenvolvimento de pessoal ineficácia da formação, subestimação de aspectos do desenvolvimento criativo, erros na gestão de carreiras profissionais, baixa motivação do pessoal, trabalho ineficaz com reserva de pessoal Riscos que surgem na fase de liberação de pessoal: processos judiciais, vazamento de informações confidenciais, deterioração do clima moral e psicológico na equipe , consequências negativas para a reputação Fig. 1. Classificação dos riscos de pessoal por estágio de ocorrência Com base na abordagem moderna de gestão de riscos e levando em consideração as características do risco de pessoal, determinaremos em que consiste a gestão

5 riscos pessoais da organização. A gestão de risco de pessoal é o processo de identificação, avaliação e controle de todos os fatores internos e externos de risco de pessoal, cuja alteração pode afetar negativamente as atividades da organização e de seu pessoal. A gestão de riscos de pessoal começa na fase de desenvolvimento de uma estratégia de gestão de pessoal e abrange todo o sistema de gestão de pessoal da organização em todos os seus níveis. Uma análise das atividades de diversas organizações mostrou que atualmente a gestão de riscos de pessoal não é identificada como uma função independente da gestão de pessoal. Ao mesmo tempo, todas as funções de gestão de pessoas visam o desenvolvimento da organização e do seu pessoal, garantindo a protecção dos seus interesses e, portanto, garantindo a segurança do pessoal. Vamos dar uma breve descrição das principais etapas da gestão de riscos de pessoal em uma organização. 1. A gestão de riscos de pessoal inclui, em primeiro lugar, a procura e identificação de riscos de pessoal. Ao mesmo tempo, a busca por riscos não deve se transformar em controle total sobre as atividades dos colaboradores da organização. Por exemplo, tentando evitar erros nas atividades de um funcionário, a gestão da organização pode anular todas as suas tentativas de tomar iniciativa, participar de algo novo ou fazer quaisquer propostas criativas à gestão da organização. E daí decorre tanto a insatisfação moral do funcionário quanto a deterioração do clima psicológico na equipe de trabalho, quando cada funcionário sabe que todas as suas ações estão sob o controle da gestão. 2. Em seguida vem a etapa de formalização dos riscos de pessoal, ou seja, são calculadas e avaliadas as características quantitativas dos riscos. Para conseguir isso, as organizações podem utilizar vários procedimentos e métodos. Assim, entre as ferramentas e métodos de avaliação de riscos de pessoal, os pesquisadores modernos incluem mapas de risco, construção de perfis de pessoal, classificação de risco, espirais de risco, método de análise de hierarquias, analogias,

6 construir o espectro de risco do sistema de gestão de pessoal, etc. Por exemplo, um método de classificação de riscos dependendo da probabilidade de ocorrência e das consequências esperadas. Uma organização pode usar uma escala de probabilidade de consequência para visualizar o risco. Além disso, para analisar riscos, uma organização pode usar a matriz de risco de pessoal apresentada na Tabela 1. Consequências A matriz de risco de pessoal é alta A probabilidade é baixa Significativo A B Menor C D Tabela 1 Se o risco pertencer ao grupo A, então requer ação imediata de a gestão da organização, uma vez que pode levar a consequências negativas. Se o risco estiver entre os riscos do grupo B, então a organização deve desenvolver medidas para gerenciar esse risco, pois em um estado de incerteza no ambiente externo é impossível determinar com precisão o que poderia provocar um aumento na probabilidade desse risco e a ocorrência de consequências indesejáveis desse risco. O Risco C pode não levar a consequências significativas, mas a organização deve controlá-lo para alcançar estabilidade nas suas atividades. Os riscos do Grupo D são improváveis e não destrutivos, mas a organização deve revisá-los periodicamente para obter o máximo de informações possível e evitar perder o controle do risco. Elaborar uma matriz de riscos de pessoal é a forma menos dispendiosa e permite que a gestão planeje suas próprias ações para neutralizá-los.

7 anos, quantidade de perdas 50% 25% Zona de risco crítico Zona de risco aceitável 0,35 0,7 Fig. 2. Mapa de risco x, probabilidade de risco Como alternativa à matriz de risco, podemos sugerir a utilização do método de mapeamento. Usando um mapa de risco, você pode representar graficamente todos os riscos possíveis, indicar a probabilidade de sua ocorrência, bem como os limites de tolerância ao risco. A Figura 2 mostra um mapa de riscos pessoais, compilado por meio de uma avaliação especializada de sua probabilidade e importância. Um risco é considerado aceitável se a probabilidade de seu impacto for de 0 a 0,35 e o valor das perdas não ultrapassar 25%. Um risco é considerado médio (crítico) se a probabilidade de seu impacto for de 0,36 a 0,7, a magnitude das perdas possíveis é de 26 a 50%. Se a probabilidade de ocorrência do risco for superior a 0,71 e o nível de perda for superior a 51%, então o risco é considerado inaceitável. 3. O planejamento para combater e neutralizar os riscos pessoais é a terceira etapa da gestão de riscos pessoais. Neste caso, é elaborado um plano de ação para a gestão de riscos: formulação do risco, definição das suas consequências, descrição da estratégia de gestão de riscos, sequência de ações para a sua implementação, identificação dos responsáveis pela implementação da estratégia de gestão de riscos, desenvolvimento de uma estratégia de backup caso a estratégia inicial se revele ineficaz.

8 4. E por último, a última etapa é o controle e monitoramento da eficácia da gestão de riscos de pessoal. Ao mesmo tempo, é aconselhável dividir o controlo dos riscos de pessoal em três grupos, nomeadamente: controlo dos riscos esperados, controlo dos riscos realizados e controlo dos riscos existentes. Para riscos que são administráveis e mal geridos em atividades práticas, as empresas podem utilizar as seguintes ferramentas para gerir riscos de pessoal. 1. Diversificação, erosão, distribuição de risco entre diferentes áreas de atividade, fornecedores, consumidores, agências de recrutamento, colaboradores. Por exemplo, a diversificação dos riscos de controlo ocorre através da separação de funções ou do duplo controlo: as funções de emitir cheques, efetuar pagamentos, verificar extratos bancários, receber dinheiro não devem ser desempenhadas por um funcionário, uma pessoa não deve ter acesso descontrolado ao financiamento, deve não trabalhar sozinho com clientes. A diversificação de riscos também pode aplicar-se aos investimentos em capital humano: distribuição de riscos por vários projetos no domínio da gestão de pessoas, programas sociais, tipos de formação, etc. Outra área de diversificação de riscos é a criação de um único banco de dados, bases de conhecimento, biblioteca corporativa, espaço único de informações que reduz o risco de “afundamento” dos negócios com a saída de qualquer funcionário valioso. Ao mesmo tempo, a empresa deve possuir procedimentos e tecnologias que registrem automaticamente novos conhecimentos e métodos de trabalho para sua posterior utilização por todos os colaboradores. O tipo mais avançado de diversificação dos riscos de recursos humanos é a terceirização e a terceirização de pessoal: 1) a terceirização envolve a retirada de funcionários do quadro de funcionários da empresa e simultaneamente sua colocação no quadro de funcionários da empresa fornecedora

9 (agência de recrutamento privada), mantendo os funcionários o seu local de trabalho habitual (antigo) e as responsabilidades profissionais. 2) terceirização (terceirização) contratação de funcionários por empresa especializada com posterior fornecimento a outras empresas clientes de mão de obra para execução de determinados trabalhos (serviços) previstos no contrato de prestação de mão de obra ao empregado (pessoal). A terceirização e a terceirização são novas tecnologias para o trabalho com pessoal, sugerindo que a política de pessoal da organização deve ter como objetivo aumentar a eficiência no uso dos recursos humanos, a implementação de tais atividades e tecnologias que permitirão que o potencial de pessoal da organização seja utilizado de forma mais produtiva. Neste caso, a terceirização é de maior interesse, uma vez que esta forma de trabalho temporário é relativamente nova e a mais atrativa para o nosso país. Segundo os empregadores, o outstaffing permite-lhes libertar-se do peso das despesas adicionais, uma vez que implica a retirada do quadro de pessoal dos trabalhadores permanentes que, embora subordinados e cumprindo as funções laborais do anterior empregador, ainda têm todas as questões relacionadas com o pagamento de salários, deduções fiscais ao orçamento, gestão de registos de RH é assumida pelo novo empregador, uma agência de emprego privada, para cujo pessoal o pessoal é transferido. Isto permite diversificar os riscos da empresa, transferindo-os parcialmente para uma agência de emprego privada para que o novo empregador cumpra a parte retirada dos trabalhadores. Em primeiro lugar, a externalização tornou-se uma solução para os problemas causados pelos custos do mercado legalmente regulamentado, no qual o número de leis e regulamentos que regem as relações laborais cresce a um ritmo inimaginável, pelo que as empresas são obrigadas a lidar com eles e gaste pelo menos 25% do seu tempo. Uma agência de emprego privada assume os riscos de acompanhar as mudanças em curso e garantir a correta documentação e legalidade.

10 apoio de pessoal. A aquisição de tempo adicional permitirá aos departamentos de RH da própria empresa redistribuir o tempo de trabalho, dominar e aplicar os mais recentes métodos de formação e gestão de pessoal. Em segundo lugar, muitas pequenas e médias empresas não têm a oportunidade de proporcionar aos seus empregados os chamados pacotes de benefícios sociais e seguros devido ao elevado custo dos contratos com as seguradoras. Também aqui uma agência privada assume os riscos da insatisfação do pessoal com estes aspectos e resolve este tipo de problema. Em terceiro lugar, o fornecedor assume os riscos de conflitos e situações controversas com o pessoal, os riscos de verificação de pessoal durante a contratação e demissão. 2. O seguro de riscos é uma relação de proteção dos interesses patrimoniais de pessoas físicas e jurídicas na ocorrência de determinados eventos (eventos segurados) às custas dos recursos monetários formados a partir das contribuições de seguros (prêmios de seguros) que pagam. Os programas de seguros de pessoal nas empresas, em regra, dizem respeito aos seguros de saúde e de vida do pessoal, à prestação de uma gama diferenciada de serviços médicos e dentários consoante a categoria do trabalhador. Podem ser realizados inteiramente a expensas do empregador ou através de contribuições dos próprios trabalhadores (poupança de seguro de pensões). Um instrumento único para garantir riscos de pessoal pode ser reconhecido como o estabelecimento por uma agência de recrutamento de um período de garantia para o especialista proposto. O período de garantia, durante o qual o candidato contratado para o trabalho é substituído gratuitamente, é normalmente igual ao período probatório indicado pelo cliente no pedido de seleção de especialista. A garantia de substituição é válida desde que o próprio cliente não tenha violado as condições de trabalho do candidato descritas no pedido de seleção de especialista. Ao selecionar gestores de topo, quando se trata de um alto nível

11 responsabilidade e custo do projeto, a garantia pode chegar a 1 ano. Por defeito, presume-se que o contratante apresentará pelo menos 3 candidatos, a maioria correspondendo ao perfil do cargo previamente acordado ou especificado na candidatura. Os programas prioritários para ocupações que representam uma ameaça à saúde e à vida incluem programas de seguro de vida. As contribuições para o fundo de seguro de vida variam de 0,5 a 1% da renda anual do empregado. Os trabalhadores recebem confiança no futuro e na sua existência segura de reforma através de programas de pensões que lhes garantem uma velhice segura e o pagamento de uma pensão corporativa na totalidade ou num montante limitado, dependendo da idade, do tempo de serviço e do número de anos de trabalho em uma determinada organização. Assim, o trabalho da empresa na gestão de riscos de pessoal passa pelas seguintes etapas principais. Ameaça Vulnerabilidade Risco: identificação do risco, determinação da fonte, causas, natureza e nível das perdas Avaliação de risco: qualitativa e quantitativa Gestão de risco: desenvolvimento de estratégia, princípios, métodos Riscos incontroláveis Riscos pouco controláveis Riscos gerenciáveis Criação de um sistema para adaptação a risco e suas consequências Gestão de riscos: diversificação, terceirização, terceirização, seguros Análise dos resultados das ações tomadas e perspectivas de sua utilização no futuro Fig. 3. Etapas da gestão de riscos de pessoal

12 Na opinião dos autores, a natureza das atividades da empresa corresponderá ao ambiente de mercado se a empresa for capaz de produzir e vender produtos que sejam procurados no mercado e o resultado alcançado corresponder aos objetivos da empresa. Este estado é assegurado pela execução de qualidade e atempada de todas as funções de gestão da empresa, bem como pelo nível adequado de potencial necessário: a qualificação dos colaboradores, a disponibilidade de base material e técnica e garantias socioeconómicas. Resumindo, o risco e a incerteza são parte integrante dos negócios hoje. O pessoal da organização é ao mesmo tempo o recurso mais importante para a atividade empresarial e fonte de grandes perdas, incluindo falência e liquidação da empresa, ou seja, atua como a principal fonte de risco. Na opinião do autor, as empresas russas deveriam prestar mais atenção a aspectos do desenvolvimento de pessoal como a formação sistemática, proactiva e inovadora e a formação avançada de pessoal. É óbvio que a melhoria inovadora do sistema de gestão de pessoal e dos riscos de pessoal em particular, a procura de novas abordagens à gestão de risco estão a tornar-se cada vez mais importantes como factor de aumento da eficiência da economia da empresa e são atributos necessários ao seu bom funcionamento. A gestão de riscos de pessoal é uma componente importante para aumentar a competitividade de qualquer organização, garantindo a segurança do seu pessoal e requer a inclusão de secções de análise de riscos de pessoal e características de gestão de tais riscos nos programas de formação interna da organização. 304 pp. Referências 1. Alaverdov A. R. Gestão de pessoal: livro didático. mesada. M.: “Mercado DS”, 2009.

13 2. Borzunov A. A. Sobre a questão da essência do conceito de “risco de pessoal” // Economia e gestão moderna: teoria e prática: coleção. Arte. baseado em materiais da XL internacional. científico - prático conf. Novosibirsk: SibAK, (40). S Katargina N.A. Formação do potencial inovador de pessoal como fator de aumento da competitividade de uma empresa // Boletim da Universidade Estadual de Serviços do Volga. Ser. "Economia". Togliatti: Editora-polígrafo. Centro PVGUS, (27). S Katargina N.A. Terceirização e terceirização de pessoal: essência e consequências jurídicas // Desenvolvimento da ciência e da educação no mundo moderno: arrecadação. científico tr. com base em materiais do internacional científico-prático Conf., 31 de março de 2015 Parte II. M.: AR-Consult, S. Mitrofanova A. E. O conceito de gestão de risco de pessoal no trabalho com o pessoal da organização // Competência S. Panfilova E. A. O conceito de risco: uma variedade de abordagens e definições // Teoria e prática de desenvolvimento social S .Sennikova I. L. ., Katargina N. A. Gestão inovadora do desenvolvimento de recursos humanos como vantagem competitiva de uma organização // Almanaque da Ciência Mundial: coleção. científico tr. com base em materiais do internacional científico-prático Conf., 31 de janeiro de 2016. M.: AR-Consult, (4). S Solomanidin T. O. Segurança de pessoal da empresa. M.: Alfa-Press, p. KATARGINA Natalya Aleksandrovna professora sênior do departamento de administração estadual e municipal, Vyatka State University, Kirov, st. Moskovskaya, BELTYUKOVA Tatyana Vasilievna estudante do quarto ano, Vyatka State University, Kirov, st. Moscou,

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Seguro de responsabilidade civil dos avaliadores Regulamentação legislativa da actividade dos avaliadores Quadro legislativo De acordo com os requisitos dos artigos 24.6., 24.7. Lei de 29 de julho de 1998 N 135-FZ “Sobre Avaliação

APROVADO pelo Chefe da POU “Escola de Condução Gagarin do DOSAAF da Rússia” Gapeev V.Z. "09" de janeiro de 2018 REGULAMENTOS sobre a unidade estrutural do aparelho sob a liderança da POU "Escola de Condução Gagarin do DOSAAF Rússia" Gagarin

1. Disposições gerais 1.1. O chefe do departamento de pessoal pertence à categoria dos gestores. 1.2. É contratada para o cargo de chefe do departamento de RH uma pessoa com formação profissional superior e experiência profissional.

UDC 331.101

ANÁLISE E PREVISÃO DE RISCOS DE PESSOAL NAS ORGANIZAÇÕES

E.S. Nechaeva

São consideradas as classificações existentes de fatores de risco no sistema de gestão de recursos humanos das organizações. São consideradas e propostas abordagens que permitem prever o surgimento e o desenvolvimento de riscos de pessoal com base em sistemas de indicadores qualitativos e quantitativos.

Palavras-chave: risco pessoal; fatores de risco; perfil de pessoal; níveis de risco.

Garantir o bom funcionamento e a segurança de qualquer organização se deve a um impacto de gestão abrangente sobre ameaças (riscos) reais e potenciais que surgem em condições instáveis do ambiente externo e interno. O principal elemento do sistema de segurança é o fator humano, que pode ter um impacto crítico na competitividade da organização.

O subsistema de gestão de recursos humanos é objetivamente um subsistema chave da organização, porque fornece ao sistema técnico e econômico inteligência viva, a força motriz (ou destrutiva) das ideias e processos de negócios. Os recursos humanos, em última análise, determinam os riscos de perdas diretas e indiretas devido à concepção ineficaz dos processos de negócio, procedimentos de tomada e implementação de decisões, desvios tecnológicos, ações imprevisíveis e imprevisíveis do pessoal, resposta inadequada e adaptação aos fatores ambientais.

A necessidade de uma gestão consciente dos riscos no domínio da gestão de recursos humanos (riscos de pessoal) leva à relevância de analisar e sistematizar os principais riscos, fatores determinantes do surgimento e desenvolvimento de situações de risco, bem como indicadores que sinalizam o surgimento de um risco ( situação de pré-risco). Os riscos pessoais em um sentido geral podem ser considerados como qualquer ação ou omissão por parte do pessoal (recursos humanos).

O risco de pessoal é um risco complexo que predetermina a diferença nas abordagens de classificação de risco, fatores formadores de risco, consequências de risco e métodos de gerenciamento de risco nas obras de A.G. Badalova, E.S. Zharikova, L.V. Zubareva, Yu.G. Odegova, S.G. Radko, A. L. Slobodchikova, N.V. Samukina, V. Fedoseev, I.I. Tsvetkova, S.V. Shekshni e outros autores.

Na prática de gestão de organizações, existem dois pontos de vista polares sobre os riscos de pessoal. De acordo com o primeiro ponto de vista

os riscos de pessoal são principalmente de natureza aleatória, temporária e parcialmente cíclica, causados por pequenos erros, raros erros de cálculo na gestão de pessoal ou deterioração da situação externa geral. Consequentemente, não há necessidade de os gestores prestarem atenção e alocarem recursos para a gestão dos riscos de RH. O segundo ponto de vista baseia-se no entendimento de que os riscos de pessoal são consequência do trabalho insuficientemente eficaz com os recursos humanos na organização e a causa de todos os outros tipos de riscos na organização. Esta posição justifica a necessidade de pesquisar e analisar as causas, fatores, indicadores de ocorrência de riscos de pessoal na organização, o desenvolvimento e aplicação de métodos de gestão e minimização de riscos de pessoal. Os pontos de vista polares são um modelo idealizado, que na prática é representado por atividades de gestão, com diversos graus de atuação visando prever e minimizar riscos de pessoal.

A classificação dos riscos de pessoal é multifacetada e é apresentada de forma bastante completa em publicações dedicadas aos riscos de pessoal. As classificações reproduzidas a seguir são necessárias para analisar fatores e indicadores de riscos de pessoal.

Eu. eu. Tsvetkova, sistematizando riscos, identifica os seguintes tipos de riscos:

Risco de trabalho decorrente de pessoal inadequado, descrição de cargo inadequada que não corresponde aos tipos de atividades, metas, objetivos, funções, tecnologia;

Risco de qualificação e educacional decorrente de recrutamento, seleção e desenvolvimento inadequados de pessoal quando a formação, profissão e qualificação do funcionário não correspondem ao cargo ocupado;

O risco de abusos e desonestidade decorrentes de um desequilíbrio nos vários subsistemas da organização (cultura corporativa, metodologia e tecnologia de gestão, atividades dos serviços de segurança);

O risco de os colaboradores não aceitarem as inovações, que surge quando são violados princípios e procedimentos fundamentais do desenvolvimento organizacional (estabelecimento de metas, planeamento flexível, informação, adaptação, formação, estímulo e envolvimento do pessoal).

Dependendo do estágio da tecnologia de gestão de recursos humanos, os seguintes riscos são frequentemente descritos na literatura.

1. Riscos associados ao recrutamento, seleção e seleção de pessoal. Estes riscos podem, em última análise, conduzir a riscos de qualificação, riscos de abuso e desonestidade, riscos de não adoção de inovações, bem como riscos económicos com diversas consequências. Um fator essencial que deve ser levado em consideração durante a seleção é -

Há diálogo e coincidência mútua das expectativas da organização e do colaborador, possibilidade de inclusão harmoniosa do colaborador na cultura organizacional existente. Uma cultura desconfortável para um funcionário leva a muitas consequências negativas, levando a uma variedade de riscos;

2. Riscos associados a motivação inadequada e incentivos ineficazes. Estes riscos podem levar à deslealdade, ao abuso, à desonestidade e à incapacidade de inovar;

3. Riscos associados ao despedimento de colaboradores. Esses riscos podem acarretar danos materiais e imateriais significativos na ausência de trabalho adequado com os empregados demitidos;

4. Riscos associados à segurança da informação e à proteção de segredos comerciais. É este grupo de riscos que mais frequentemente é considerado e levado em consideração devido à percepção de uma clara ameaça ao negócio da organização. As publicações observam que cerca de 80% dos danos materiais às organizações são causados pelo seu próprio pessoal;

5. Riscos causados pela presença na organização de determinados grupos de colaboradores incluídos em “grupos de risco” com base em comportamentos observados ou esperados. A maioria das organizações competitivas e bem-sucedidas podem minimizar estes riscos como resultado de uma seleção informal adequada, na qual os potenciais funcionários podem demonstrar toda a gama dos seus pontos fortes e fracos.

Esses riscos podem ser divididos em riscos na fase de entrada (recrutamento, seleção), riscos na fase de atividade (desempenho de funções profissionais e obtenção de resultados) e riscos na fase de saída (liberação).

A divisão dos riscos em quantitativos e qualitativos é totalmente consistente com o objetivo da gestão de recursos humanos de uma organização, que é dotar a organização de pessoal com a qualidade exigida, em quantidade planejada e em prazo determinado. Os riscos de pessoal de natureza quantitativa podem manifestar-se sob a forma de perdas devido à discrepância entre o número real de colaboradores e as necessidades planeadas da organização e incluem:

Riscos de substituição intempestiva de empregos vagos (desocupados ou criados);

Riscos de liberação intempestiva de pessoal na presença de desemprego oculto nas divisões da organização;

Riscos de rotatividade de pessoal.

Os riscos de pessoal de natureza qualitativa podem manifestar-se sob a forma de perdas devido à discrepância entre as características reais do pessoal da organização e os requisitos que lhe são impostos e incluem:

Riscos de qualificação insuficiente dos colaboradores;

Riscos de colaboradores sem as qualidades profissionalmente significativas necessárias;

Riscos de colaboradores sem as qualidades pessoais necessárias;

Riscos de motivação inadequada dos funcionários;

Riscos de deslealdade.

Ao considerar a forma de possíveis danos, é necessário afirmar que os riscos pessoais podem causar danos patrimoniais e não patrimoniais à organização. Além disso, este último pode revelar-se muito significativo, porque associados a ativos intangíveis, reputação e imagem, que são adquiridos através de esforços focados e de longo prazo.

A identificação, análise e monitoramento dos fatores de risco permitem uma gestão direcionada dos riscos de pessoal.

Nem todos os gestores concordam que o principal fator de risco na gestão de uma organização e no domínio da gestão de recursos humanos é a competitividade do sujeito da gestão - o chefe da organização, associada às qualidades pessoais e profissionais. É o líder quem define a missão da organização, toma decisões estratégicas importantes e desempenha funções de tomada de decisão, informativas e interpessoais. A competitividade de um gestor é influenciada pelas qualificações, autoridade profissional, liderança, estilo de gestão, adequação do desempenho da função e motivação profissional.

Fatores intermediários - as consequências do fator chave são os fatores de competitividade do sistema de gestão, que incluem os seguintes fatores.

1. A competitividade da equipa de gestão associada aos procedimentos e resultados da formação de equipas. A competitividade é influenciada pelos objetivos definidos pela equipa e pelas abordagens à sua implementação, pela qualidade dos membros da equipa, pelo grau em que é alcançado um efeito sinérgico;

2. A competitividade da organização, associada à presença e execução de uma missão, estratégia e mecanismos para a sua implementação;

3. Competitividade das infraestruturas, incluindo os trabalhadores

4. Competitividade da tecnologia para tomar, apoiar e implementar decisões de gestão, incluindo decisões de pessoal;

5. A competitividade da cultura empresarial, associada à sua atractividade para colaboradores, parceiros de negócio e outros públicos-alvo competitivos nos mercados externo e interno;

6. Competitividade dos resultados, expressa na competitividade dos produtos, na satisfação dos clientes e dos colaboradores.

A competitividade do gestor e do sistema de gestão leva à atração e retenção da competitividade necessária

pessoal cujo cumprimento da cultura corporativa e lealdade garante a potencial minimização dos riscos pessoais. O modelo ideal apresentado é praticamente inatingível, uma vez que o equilíbrio entre a organização e o pessoal está constantemente em estado de equilíbrio dinâmico. O equilíbrio dinâmico obriga a gestão da organização e o departamento de RH a monitorizar a situação na gestão de recursos humanos, incluindo a gestão de riscos de pessoal. A.G. Badalova considera que o pré-requisito inicial para a criação de um mecanismo eficaz de minimização do risco operacional (de pessoal) é a formação de um sistema de controle interno (auditoria de pessoal) da organização, que deve garantir:

Monitoramento contínuo das atividades atuais do pessoal da organização;

Identificação e avaliação imediata dos fatores de risco;

Disponibilidade de informações confiáveis, oportunas e completas para avaliar as atividades atuais e tomar decisões.

Nem todo gerente considera necessário e aconselhável o monitoramento contínuo das atividades atuais do pessoal, porque isto requer o envolvimento de recursos adicionais, cuja escassez é constantemente sentida. Além disso, o gestor “já conhece” a situação. No entanto, a investigação mostra que o que os gestores “sabem” sobre os funcionários e as suas necessidades não coincide exatamente com as necessidades reais dos funcionários.

O sistema de auditoria (monitoramento) de pessoal deve basear-se no perfil de pessoal da organização, que, com base na definição da organização como um sistema sociotécnico, deve ser construído separadamente para o pessoal de produção e gestão da organização. A.G. Badalova sugere apresentar o perfil do pessoal da organização em três categorias de pessoal:

Outra variante do perfil de pessoal inclui uma combinação de quatro

Essas classificações são baseadas nas teorias "X" e<^» Д. МакГрегора, теории «7» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.

Um perfil de pessoal racional do pessoal da organização deve ter um nível de qualificação pessoal suficiente para desempenhar funções laborais e um alto grau de motivação para trabalhar, minimizando o número de funcionários que não podem e não querem trabalhar. A base do ser humano

Os recursos técnicos das organizações na prática são formados por funcionários da categoria<^» - сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой человеческий капитал, знания и умения. Работники категории «7», способные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая интегральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Основой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.

Para avaliar o nível de risco de pessoal A.G. Badalova recomenda as seguintes proporções de participação no perfil de pessoal da organização, apresentadas na tabela.

Perfil do pessoal e nível de risco

Princípio de Alto Risco (10:90) Princípio de Médio Risco (40:60): Princípio de Baixo Risco (70:30)

Capital pessoal não superior a 5% 15-20% não inferior a 40%

Pessoal de recursos não superior a 5% 20-25% 25-30%

Pessoal 10-15% 35-40% 20-25%

Quadros até 75%. 20-25% não mais que 5%

Para compilar um perfil de pessoal, as organizações usam vários métodos de avaliação de pessoal, sendo os mais comuns entrevistas e testes. O método de avaliação abrangente de pessoal é o método do Centro de Avaliação.

Na prática, a convicção da esmagadora maioria dos gestores de que não é apropriado realizar monitorização de pessoal é parcialmente reforçada pelos departamentos de RH, que não querem, e muitas vezes não podem, realizar trabalhos metodológicos e práticos de monitorização, análise de resultados, apresentação de recomendações e desenvolvendo atividades.

Uma opção acessível para analisar a situação do pessoal e prever riscos é a análise documental. Um aumento na probabilidade de riscos de pessoal pode ser previsto com base em uma análise sistemática dos seguintes indicadores indiretos que não exigem uma coleta trabalhosa de informações adicionais.

1. Redução do nível de qualificação dos colaboradores. Os seguintes indicadores indicam um aumento na probabilidade de risco:

A percentagem de colaboradores que possuem formação profissional básica (reconversão) correspondente à sua função;

A percentagem de colaboradores com determinado nível de escolaridade de acordo com os requisitos de qualificação.

Diminuição da proporção de trabalhadores com a formação necessária e

nível de educação pode levar a um aumento da probabilidade de riscos.

2. Discrepância sistemática entre o número previsto e real de pessoal (em geral e para grupos individuais de qualificação profissional) e a impossibilidade de recrutamento atempado. Os seguintes indicadores indicam um aumento na probabilidade de risco:

O indicador absoluto do desvio do fato em relação ao plano e o indicador relativo da implementação do plano por número. Os indicadores que mudam no sentido de desvios crescentes indicam uma situação desfavorável associada à não competitividade da organização;

É hora de procurar os candidatos que a organização precisa. O aumento do tempo de procura de candidatos às vagas também é um sinal para analisar as causas do problema;

Nível de qualificação dos candidatos a empregos. A diminuição do número de candidatos altamente qualificados que se candidatam a vagas indica uma diminuição da competitividade dos empregos (e, consequentemente, da organização) no mercado de trabalho externo;

O nível de rotatividade de pessoal em geral e por categorias principais. Indicadores particulares, mas importantes, são as taxas de rotatividade do pessoal contratado durante o ano, as taxas de rotatividade na faixa etária até 28-30 anos. O aumento da taxa de rotatividade afeta significativamente a oferta quantitativa e qualitativa de pessoal à organização, bem como a sua imagem.

Nível de ameaça de rotatividade potencial e oculta.

Samukina N.V. observa com razão que, como resultado da alta

rotatividade oculta e latente, a organização está perdendo estabilidade constantemente. A rotatividade latente está associada à satisfação dos funcionários e à lealdade à organização. Funcionários qualificados insatisfeitos e desleais podem deixar a organização a qualquer momento (inclusive os mais inapropriados) quando ofertas lucrativas são recebidas.

A rotatividade potencial pode ser estudada com base em pesquisas anônimas periódicas (regulares) sobre a satisfação no trabalho e a intenção de procurar um novo emprego. Determinar o nível de satisfação dos funcionários é a pesquisa mais popular realizada nas organizações.

Samukina N.V. acredita que os resultados da pesquisa permitem distinguir cinco grupos de colaboradores:

1. Satisfeito com o trabalho, não procurando novo emprego;

2. Satisfeito com o trabalho e em busca de um novo emprego;

3. Insatisfeito com o trabalho, não procurando novo emprego;

4. Insatisfeito com o trabalho e em busca de um novo emprego;

5. Aqueles que se recusaram a responder, que tiveram dificuldade em responder ou responderam que não tinham pensado nesta questão.

A participação dos colaboradores do primeiro grupo (motivados, estáveis e leais) no número de entrevistados deve ser de pelo menos 20% e não deve diminuir na realização de pesquisas repetidas. É preciso atentar para quais fatores de estabilização esses colaboradores destacam e desenvolver essas condições. O segundo grupo pode incluir jovens colaboradores com idades compreendidas entre os 17 e os 27 anos que não têm perspetivas de continuação de carreira e crescimento profissional na organização, que são uma prioridade para eles. O quarto grupo inclui colaboradores enérgicos, autoconfiantes, muitas vezes competentes e competitivos no mercado de trabalho, que não só procuram ativamente trabalho, mas também influenciam o nível de fidelização dos colaboradores do primeiro grupo, fornecendo-lhes informações sobre o estado. do mercado. Um funcionário qualificado que sai de uma organização pode atrair colegas com condições mais atrativas, bem como “roubar” clientes e “levar embora” informações. O terceiro grupo é essencialmente um passivo, cujas prioridades residem algures fora da actividade de trabalho da organização, cuja percentagem não deve ultrapassar 10%. Um aumento na participação deste grupo pode levar a um aumento na probabilidade de riscos. O quinto grupo provavelmente não é homogêneo e pode ser objeto de uma análise especial dada a sua participação significativa na população. O grupo pode incluir funcionários apáticos e passivos; cuidadoso, evitando possíveis consequências negativas; aqueles que se opõem à liderança, etc. Classificação de satisfação e lealdade combinada com a classificação "X" acima,<^», «7» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.

A elaboração de questionários é um procedimento que exige o estabelecimento qualificado de metas e a descrição da forma dos resultados esperados. Dependendo da situação em organizações específicas e dos objetivos de monitoramento, os questionários podem incluir indicadores que reflitam as condições de trabalho, horário de trabalho (horário de trabalho), conteúdo trabalhista, nível salarial, dependência dos salários nos resultados do trabalho, pacote social, motivação moral, atitude da gestão direta , clima na equipe, relacionamento com colegas, oportunidades de crescimento na carreira, oportunidades de treinamento, prestígio de trabalhar na organização, sua imagem, cultura corporativa, política, ideologia, estratégia, cumprimento pelo empregador das garantias sociais previstas em lei, acessibilidade aos transportes, distância de casa e outros. Os indicadores podem ser avaliados e classificados ao fazer perguntas sobre a satisfação com o fator e a importância do fator.

Através de pesquisas, além da satisfação no trabalho, um empregador pode descobrir:

Grau de lealdade do pessoal;

Atitude em relação às inovações futuras ou em curso;

Nível de comprometimento com a empresa (prontidão e vontade de trabalhar na empresa por muito tempo);

Nível de conhecimento dos funcionários sobre as atividades da empresa;

Nível de envolvimento da equipe na resolução de problemas corporativos;

Nível de tensão na equipe.

Um método aceitável de avaliação preliminar de riscos é o método de avaliação especializada, que permite construir um mapa de riscos que reflete a importância (poder de impacto) do risco na organização e a probabilidade (frequência de ocorrência) dos riscos. O método permite classificar e agrupar riscos por significância e probabilidade, complementando questionários e outros métodos de pesquisa.

Um papel significativo na minimização dos riscos de pessoal é desempenhado pelo desenvolvimento e aplicação de um sistema de motivação e incentivos aos colaboradores, tendo em conta as especificidades de cada categoria de pessoal.

Assim, é mais lucrativo para uma empresa monitorizar a lealdade do pessoal e reter funcionários activos e requisitados do que permitir perdas. É necessário monitorar regularmente a lealdade do pessoal, especialmente dos funcionários-chave. Devem ser desenvolvidos factores de estabilização e, se possível, eliminados factores de rotatividade potencial.

Os resultados do estudo dos fatores geradores de risco, dos indicadores de aumento da probabilidade de riscos de pessoal e do perfil de risco do pessoal permitem desenvolver um conjunto de estratégias e tecnologias de pessoal para prevenir e minimizar riscos com base no uso da gestão de risco métodos.

Bibliografia

1. Badalova A.G., Moskvitin K.P. Gestão dos riscos de pessoal de uma empresa // Empreendedorismo Russo. 2005. Nº 7(67). P.92-98.

2. Samukina N.V. Lealdade de pessoal e riscos de pessoal [recurso eletrônico] // TsKЪ: http://www.samoukina.ru/article (data de acesso: 12/07/2012).

3. Tsvetkova I.I. Classificação dos riscos de pessoal // Economia e gestão. 2009. Nº 6. S. 38-43.

Nechaeva Elena Stanislavovna, Ph.D. ciências técnicas, professor associado, [e-mail protegido], Rússia, Tula, filial de Tula da Universidade Econômica Russa. G. V. Plekhanov

ANÁLISE E PREVISÃO DE RISCOS DE PESSOAL NAS ORGANIZAÇÕES

São consideradas as classificações atuais de fatores de risco na gestão de recursos humanos de uma organização. São consideradas e oferecidas abordagens que permitem prever a ocorrência e o desenvolvimento de riscos de pessoal com base em indicadores qualitativos e quantitativos de sistemas.

Palavras-chave: risco pessoal; os fatores de risco; um perfil de pessoal; níveis de risco.

Nechaeva Elena Stanislavovna, candidata a ciências técnicas, docente, es [e-mail protegido], Rússia, Tula, filial de Tula da Universidade Econômica Russa de G.V. Plehanov

PROBLEMAS E DISTORÇÕES COGNITIVAS ASSOCIADOS ÀS MUDANÇAS NAS ATIVIDADES DE COMPRAS DA ROSATOM STATE CORPORATION

MEU. Annenkov

São analisados os problemas de gestão de mudanças nas atividades de compras na Corporação Estatal “Rosatom”, o mecanismo de formação de problemas viciosos é analisado utilizando a metodologia desenvolvida pelo autor do artigo.

Palavras-chave: problema vicioso; mudanças organizacionais; distorção cognitiva.

Na prática de gestão de grandes empresas russas, como a Corporação Estatal Rosatom, surgem frequentemente problemas cruéis, caracterizados por ambiguidade e confusão fundamentais, que não podem ser explicados do ponto de vista da suposição da racionalidade do comportamento humano. Tais problemas são formados como resultado de distorções cognitivas. O princípio geral subjacente aos preconceitos cognitivos é que as pessoas recorrem a métodos de pensamento chamados heurísticas, que fornecem respostas rápidas, mas aproximadas. Essas respostas são bastante satisfatórias na maioria dos casos, mas são fonte de graves erros sistemáticos chamados vieses cognitivos.

Introdução

Nas condições de surgimento de uma economia de mercado em nosso país, o planejamento das necessidades de pessoal de uma empresa é um tipo de previsão bastante complexo, porque exige levar em consideração: o nível de escolaridade, as competências e aptidões profissionais do pessoal de que a empresa necessita.

No sistema de medidas de implementação da reforma económica, é dada especial importância ao aumento do nível de trabalho com o pessoal, assentando este trabalho numa base científica sólida e aproveitando a experiência nacional e estrangeira acumulada ao longo de muitos anos.

O planejamento de pessoal é definido como “o processo de garantir que uma organização tenha o número certo de pessoal qualificado recrutado para os cargos certos no momento certo”. Segundo outra definição, planejamento de pessoal é “um sistema de seleção de pessoal qualificado, utilizando dois tipos de fontes - internas (funcionários disponíveis na organização) e externas (encontradas ou atraídas do ambiente externo), com o objetivo de atender às necessidades da organização para o número necessário de especialistas em prazo específico".

O planejamento de pessoal, como uma das funções importantes da gestão de pessoas, consiste na determinação quantitativa, qualitativa, temporal e espacial da necessidade de pessoal necessário para atingir os objetivos da organização. O planejamento de pessoal é baseado na estratégia de desenvolvimento da organização e em sua política de pessoal. A função de planeamento da força de trabalho está a tornar-se cada vez mais importante no apoio à estratégia da organização, uma vez que a contabilização precisa das necessidades futuras permite uma orientação clara no desenvolvimento de planos de formação avançada e trabalho com a reserva. No entanto, deve-se notar que os programas planeados de crescimento económico da organização não são cada vez mais apoiados por pessoal de gestão adequado, e é dada mais atenção às questões de financiamento e investimento.

A relevância do tema está relacionada às peculiaridades da mentalidade russa, pois em nosso país se as atividades de gestão de pessoas não realizam um planejamento preciso e de acordo com suas necessidades, então esta atividade é menos eficaz. Somente com a organização adequada dos registros de pessoal e o monitoramento dos resultados trabalhistas dos funcionários é possível alcançar alta produtividade e qualidade de trabalho e, como resultado, uma empresa competitiva.

O conceito de risco pessoal. Tipos de riscos pessoais, sua classificação

risco pessoal probabilidade ameaça ameaça

Nas atividades práticas, as empresas modernas, a fim de agilizar os processos de negócios relacionados ao pessoal, formam um sistema de gestão de pessoal. Um componente importante de um sistema de gestão de pessoal que funcione eficazmente em uma organização é o mecanismo de gerenciamento de riscos de pessoal.

O risco de pessoal é uma situação que reflete o perigo de desenvolvimentos indesejáveis de eventos que afetam direta ou indiretamente o funcionamento e o desenvolvimento da organização, do pessoal, da sociedade como um todo e cuja ocorrência está associada à incerteza objetivamente existente devido a uma série de razões : ineficácia do sistema de gestão de pessoas; comportamento, ação (inação) do pessoal; ambiente externo da organização.

Com base na definição acima, os riscos pessoais subjetivos e objetivos podem ser distinguidos. Os riscos pessoais objetivos ocorrem independentemente das ações e contra a vontade do pessoal da organização. No caso de riscos subjetivos de pessoal, a ocorrência de quaisquer eventos adversos depende da atuação de determinado funcionário da empresa. Os riscos de pessoal ocupam um lugar importante no sistema de riscos empresariais, o que se deve a uma série de suas características. Em primeiro lugar, a relação direta entre o nível de risco pessoal e a taxa de lucro não é óbvia, ou seja, um aumento no nível de risco pessoal não conduz à maximização da função lucro da empresa. Em segundo lugar, a fonte ou objeto dos riscos pessoais é o pessoal da organização ou um funcionário individual. Em terceiro lugar, a impossibilidade de transferir completamente os riscos pessoais para outros participantes do mercado.

Foi desenvolvida uma abordagem à classificação dos riscos de pessoal que reflete a essência socioeconómica dos riscos de pessoal e permite planear e organizar o processo de gestão dos mesmos de forma sistemática.

Na teoria e na prática modernas, não existe uma abordagem sistemática para resolver questões de classificação de riscos de pessoal. Ao mesmo tempo, a confiabilidade da segurança da organização está diretamente relacionada à integralidade da compreensão dos riscos de pessoal, o que, por sua vez, requer uma classificação exaustiva e sistematicamente apresentada dos riscos de pessoal. A classificação dos riscos de pessoal, que envolve a sua divisão em grupos de acordo com determinados critérios, permite avaliar o lugar de cada risco no sistema global e cria o potencial para selecionar os métodos e técnicas mais eficazes e adequadas para a gestão de riscos.

Com base no exposto, é proposta uma classificação dos riscos de pessoal em forma de tabela.

Tabela 1. Classificação de riscos pessoais (CR)

Por área de localização
Riscos internos	Riscos externos
Por fonte de risco
Riscos de pessoal	Riscos do sistema de gestão de pessoal
Por objeto de risco
Riscos dos funcionários	Riscos da organização	Riscos estatais
De acordo com a sistematicidade da manifestação
Riscos sistemáticos	Riscos assistemáticos
Por tipo de atividade da organização
Riscos das atividades de produção	Riscos nas atividades financeiras	Riscos em atividades comerciais	Riscos em atividades de inovação	Riscos na gestão, etc.
Com base nos resultados de desempenho
Riscos puros	Riscos especulativos
De acordo com a possível extensão do dano
Local		Significativo	Global (estratégico)
De acordo com o grau de regularidade da manifestação potencial
Riscos únicos (aleatórios)	Riscos regulares	Riscos constantes
De acordo com o grau de sensibilidade aos IC de vários grupos de partes interessadas
Riscos aceitáveis	Riscos aceitáveis	Riscos inaceitáveis
De acordo com o grau de legalidade
Riscos justificados	Riscos injustificados
Por motivos de ocorrência
Riscos aleatórios (não intencionais)	Não aleatório (riscos direcionados)

A classificação dos riscos, que envolve a sua divisão em grupos de acordo com determinados critérios, permite-nos avaliar a posição de cada um no sistema global e cria oportunidades potenciais para a escolha dos métodos e técnicas mais eficazes e adequados para a gestão de riscos. baseia-se nos princípios de complexidade, continuidade, hierarquia, autonomia, flexibilidade
Levando em consideração onde os riscos pessoais estão localizados, eles são divididos em dois grandes grupos: externos e internos.

Riscos de pessoal externo- são os impactos negativos do ambiente externo, que afetam tanto os processos da empresa como um todo, como a segurança do seu pessoal.
Os riscos de pessoal externo incluem:
- político - imperfeição do quadro legislativo, atividades de organizações públicas, movimentos, partidos, etc.,
- processos económicos - inflacionários, situação difícil do mercado de trabalho, etc.;
- sociodemográficos - empregados envolvidos em diversos tipos de dependências (álcool, drogas, etc.), atividades do meio criminoso, etc.;
- naturais e climáticos - inundações, deslizamentos de terra, etc.; fatores tecnogênicos;
- mercado (competitivo) - concorrentes com condições de trabalho mais atraentes, atraindo funcionários, exercendo pressão externa sobre os funcionários (suborno, chantagem), etc.
Incluir interno riscos de pessoal, cujas fontes estão dentro da organização. Eles não podem ser menos destrutivos que os externos. Não devemos esquecer que existe uma estreita ligação entre os riscos pessoais externos e internos. Pode consistir no facto de uma fonte de perigo externo, por exemplo, um concorrente, fortalecer propositadamente tendências dolorosas dentro da organização rival, a fim de enfraquecê-la ou destruí-la completamente.

Os riscos internos de pessoal, por sua vez, de acordo com as fontes de risco, são divididos sobre riscos pessoais e riscos do sistema de gestão de pessoal.

Os riscos pessoais surgem como resultado de manifestações de qualidades profissionais, empresariais e pessoais do pessoal da empresa. Por sua vez, os riscos pessoais incluem os seguintes tipos:
- riscos biológicos (idade, nível de saúde, características psicofisiológicas, capacidades);
- riscos sócio-psicológicos (desmotivação, lealdade, papéis sociais, conflitos interpessoais);
- riscos morais (crenças, crenças, valores, cultura);
- riscos intelectuais (nível de inteligência, escolaridade);
- riscos económicos (potencial criativo e profissional, qualificações, experiência profissional);
- riscos de falta de fiabilidade (miopia, negligência, mudança repentina da situação financeira, credulidade, engano, antecedentes criminais, etc.).
Os riscos do sistema de gestão de pessoas são diferenciados por subsistemas do sistema de gestão de pessoas:
1) riscos associados ao planejamento de pessoal e marketing, incluindo:
- falta de atribuição de posições de onde possam provir as ameaças à segurança mais perigosas;
- determinação ineficaz do número necessário de pessoal (ou falta dele);
- composição quantitativa não ideal;
- desequilíbrio de género, idade e grupos educacionais do pessoal;
- baixo nível de qualificação, etc.;
2) riscos associados às relações de trabalho, incluindo:
- a presença de conflitos de interesses entre empregados e empregador;
- clima sócio-psicológico desfavorável na equipe;
- falta de uma política de honestidade para com clientes, empregados e empregadores;
- falta de medidas para identificar, prevenir e reprimir ações indesejáveis por parte dos colaboradores que possam resultar em danos aos interesses da organização, etc.;
3) riscos de condições de trabalho e proteção trabalhista, incluindo:
- falta de medidas para preservar e manter a saúde física e psicológica do pessoal;
- condições de trabalho socioeconómicas ineficazes;
- condições de trabalho psicofisiológicas e sanitário-higiênicas desfavoráveis;
- organização ineficaz do trabalho do pessoal;
- regimes irracionais de trabalho e descanso, etc.;
4) riscos de motivação do pessoal, incluindo:
- falta de um programa de motivação do pessoal;
- falta de um sistema de responsabilidade financeira;
- falta de motivação dos colaboradores para fazer propostas proativas para melhorar a segurança da organização;
- falta de incentivos à retenção de pessoal;
- falta de mecanismos para identificar os motivos e motivos do despedimento de trabalhadores valiosos e o local da sua posterior contratação, etc.;
5) riscos de treinamento e desenvolvimento de pessoal, incluindo:
- falta de ligação entre formação e avaliação de resultados;
- a estrutura e a cultura da organização não contribuem para a implementação do conhecimento adquirido;
- falta de relação entre a formação e o procedimento de certificação;
- má qualidade da formação, etc.;
6) riscos de avaliação empresarial de pessoal, incluindo:
- falta de avaliação das diversas formas de manifestação de deslealdade e falta de confiabilidade dos colaboradores da organização;
- normas diferentes para trabalhadores que realizam o mesmo trabalho;
- semelhança de crenças e pontos de vista como fator que influencia a avaliação empresarial;
- subjetividade dos métodos de avaliação empresarial de pessoal;
- avaliação dos colaboradores não com base nos resultados de desempenho, mas nas qualidades pessoais;
- alteração de padrões durante a avaliação empresarial;
- utilização de uma gama restrita de estimativas;
- comparação dos trabalhadores entre si e não com padrões de desempenho;
- falta de conclusões de avaliação empresarial, decisões de gestão, etc.;
7) riscos de desenvolvimento social do pessoal, incluindo:
- falta de condições destinadas a aumentar a fidelização dos colaboradores;
- falta de garantias sociais adicionais para o pessoal despedido e de assistência na procura de emprego;
- falta de um pacote social que tenha em conta os requisitos de segurança por parte da organização e do trabalhador, etc.;
8) riscos de uma estrutura organizacional ineficaz, incluindo:
- número excessivo de pessoal tendo em conta a estratégia de desenvolvimento da organização;
- irracionalidade da estrutura organizacional da organização;
- falta de serviço de gestão de pessoal;
- distribuição funcional ineficaz de responsabilidades e deveres de gestão de pessoal, etc.;
9) riscos legais, incluindo:
- falta de controle sobre o cumprimento por parte do funcionário da legislação trabalhista e civil vigente no exercício de suas funções laborais;
- falta de medidas para minimizar a responsabilidade financeira do empregado e do empregador em conflitos trabalhistas;
- falta de regulamentação local relativa à segurança do pessoal, etc.;
10) riscos de suporte de informação, incluindo:
- falta de informação e trabalho explicativo com os funcionários da organização sobre as regras para a condução de negociações comerciais confidenciais, comunicação com clientes, táticas de comportamento durante tentativas de recrutamento e chantagem, garantindo a segurança da informação do empregador durante o horário de trabalho e fora do horário de trabalho;
- fornecimento intempestivo e de alta qualidade de informações completas e confiáveis necessárias para o desempenho das funções de trabalho, etc.

Por sua vez, entre os riscos pessoais pode-se citar o risco de violação dos direitos e liberdades individuais, violência física e mental no trabalho, humilhação da honra e da dignidade, risco de danos à saúde, risco de perda do emprego, risco de redução de renda.

Os riscos pessoais de uma organização incluem o risco de redução de bens materiais, o risco de perda de recursos de informação, o risco de formar uma imagem negativa da empresa e o risco de falência.

Os riscos do pessoal governamental incluem o risco de incumprimento, o risco de instabilidade social e tensão na sociedade, o risco de protestos públicos, greves laborais, o risco de desconfiança pública e de demissão do governo.

Com base nos resultados das operações, distinguem-se os riscos puros de pessoal, que são causados apenas pela possibilidade de perdas por culpa de pessoal, por exemplo: riscos de perda de capacidade para o trabalho; riscos de fraude e roubo, etc.; e riscos especulativos de pessoal associados à possibilidade de perdas e aumentos de receitas, por exemplo, riscos de seleção de pessoal, riscos de cultura organizacional, etc.

De acordo com o critério da extensão potencial dos danos, os riscos pessoais são divididos para riscos de pessoal locais, médios, significativos e globais (estratégicos).
De acordo com o grau de regularidade do potencial As manifestações de risco podem ser distinguidas como riscos pessoais pontuais ou acidentais, regulares e permanentes.
De acordo com o grau de sensibilidade aos riscos de pessoal diferentes grupos de partes interessadas devem ser identificados como riscos pessoais aceitáveis, aceitáveis e inaceitáveis.
De acordo com o grau de legalidade, podem ser distinguidos os justificados riscos pessoais (legítimos) e injustificados (ilegais).
Além disso, dependendo das causas da ocorrência os riscos de pessoal podem ser divididos em aleatórios (não intencionais) e não acidentais (propositais).

Riscos operacionais: causas de ocorrência

O risco operacional ocupa um lugar especial entre os riscos da empresa e é formulado como o risco de perdas diretas e indiretas devido ao desenho distorcido dos processos de negócio, ineficácia dos procedimentos de controle interno, desvios tecnológicos, ações não autorizadas de pessoal e influências externas. Dado que estes factores geradores de risco estão parcialmente dentro da esfera de influência da gestão da empresa, existe a possibilidade de influência limitada sobre a origem do risco operacional. Por este motivo, a principal direção na gestão dos riscos operacionais de uma empresa é a sua minimização, e não a otimização, típica de outros tipos de risco.

O papel dominante no surgimento do risco operacional é desempenhado pela incerteza interna do processo de funcionamento da empresa, que está associada à incapacidade de prever com precisão o comportamento humano durante o trabalho (incerteza humana), à complexidade da tecnologia utilizada, ao nível de confiabilidade do equipamento, ritmo de reequipamento técnico de produção, etc. (incerteza técnica) e com o desejo das pessoas de formar conexões e grupos sociais, de se comportar de acordo com obrigações, papéis e tradições mútuas aceitas (incerteza social).

A potencial oportunidade para aumentar a competitividade da empresa reside na área da gestão do risco operacional, minimizando os riscos associados às tecnologias utilizadas, mas principalmente ao seu próprio pessoal.

O processo de gestão dos recursos laborais de uma empresa é contínuo e deve incluir: formulação de metas, objetivos e requisitos de pessoal, seleção e contratação de trabalhadores, avaliação de desempenho, desenvolvimento e formação, movimentação de pessoal, racionalização do sistema de motivação laboral, remuneração e incentivos. É necessário ter em conta que em cada fase do processo de gestão surgem riscos relevantes, mas ao mesmo tempo existem condições para a sua minimização. Por exemplo, na fase de desenvolvimento de requisitos de pessoal, podem surgir riscos de trabalho como uma discrepância entre uma posição específica e os tipos de atividades, funções, metas, objetivos, tecnologia. A causa do risco no trabalho deve ser procurada na distribuição irracional das responsabilidades funcionais no quadro de pessoal da empresa ou em uma descrição distorcida do cargo. Para minimizar este risco, deve ser criada uma estrutura razoável de cargos, poderes e responsabilidades e a ferramenta deve ser utilizada não uma descrição do cargo descrevendo as principais funções de um funcionário, mas uma descrição (modelo) do local de trabalho - o documento principal, que permite, entre outras coisas, avaliar se um candidato é capaz de preencher uma vaga e desempenhar funções relevantes.

A administração da empresa considera uma pessoa que trabalha simultaneamente como “econômica” (sujeito à necessidade de realizar o trabalho atribuído em troca de determinada recompensa material), “psicológica” (psicologicamente pronta para trabalhar), “tecnológica” (subordinada às operações de trabalho) e “ética” (sujeito aos requisitos de ética profissional). Ao mesmo tempo, num ambiente organizacional, uma pessoa que trabalha está ao mesmo tempo “agindo” e “comunicando”. A pessoa “atuante” manifesta-se em interações e reações, e a pessoa “comunicante” sente-se incluída ou alienada no espaço comunicativo da empresa. A interação no ambiente organizacional e o envolvimento de uma pessoa na organização criam condições para o desenvolvimento da cooperação, e a alienação da organização provoca confronto. O envolvimento ou alienação de uma pessoa em relação a uma organização é em grande parte o resultado da sua socialização no ambiente organizacional, que pode ser da natureza da fusão com o ambiente, da cooperação ou do conflito. Fusão indica o comportamento leal do funcionário. Cooperação está associada à necessidade do colaborador ingressar no ambiente organizacional para participar de atividades conjuntas e atingir objetivos pessoais, mas não garante uma atitude leal à organização. Conflito priva uma pessoa da oportunidade de entrar incondicionalmente no ambiente organizacional.

A ausência ou baixo nível de envolvimento dos colaboradores na organização é um dos principais motivos para a ocorrência de riscos de pessoal. Numerosos estudos de relações corporativas indicam que não mais de 30% dos funcionários são absolutamente leais à sua empresa, mas cerca de 50% dos funcionários estão prontos para comportamentos ilegais e são capazes de causar danos à sua empresa se isso não levar a consequências negativas para eles, e 20% estão dispostos a, para satisfazer suas necessidades, causar danos à empresa, até mesmo com risco para si próprios. A prática de gestão afirma que apenas 20% das tentativas de acesso não autorizado a informações confidenciais da empresa são realizadas de fora, e o hacking de redes de computadores é realizado igualmente por hackers independentes e por funcionários insatisfeitos da empresa. Cerca de 80% dos danos materiais das empresas são causados pelo seu próprio pessoal.

Os riscos operacionais surgem como resultado de ações ou omissões do pessoal da empresa. Entre os motivos de sua ocorrência, podem ser distinguidos três principais:

· nível insuficiente (ou excessivo para alguns representantes) de capital humano do pessoal;

· o factor humano como reflexo do retrato psicológico do indivíduo, inadequado às responsabilidades funcionais ou profissionais;

· baixo nível de envolvimento de uma pessoa no ambiente organizacional em decorrência da ausência (ou inaceitabilidade para todos) de uma cultura empresarial unificada da empresa.

Formação do sistema de controle interno da empresa

O pré-requisito inicial para a criação de um mecanismo eficaz de minimização de todos os tipos de risco operacional é a formação de um sistema de controle interno (auditoria de pessoal) da empresa, que deverá garantir:

· unidade do sistema de auditoria de pessoal dentro da estrutura organizacional da empresa;

· monitoramento contínuo das atividades atuais do pessoal da empresa;

· rápida identificação e avaliação dos fatores de risco;

· disponibilidade de informações confiáveis, oportunas e completas para avaliar as atividades atuais e tomar decisões.

Pelo facto de a base das vantagens competitivas de qualquer empresa serem as suas competências chave e únicas, reflectindo o nível de conhecimentos, competências e aptidões do seu pessoal, o sistema de auditoria interna de pessoal contribui para:

avaliação real do valor de mercado da empresa;
avaliar a posição da empresa no ambiente competitivo e as perspectivas de mercado;
melhorar os métodos de gestão;
resposta dinâmica às mudanças no ambiente competitivo;

· libertação atempada do “lastro de pessoal” e aumento da produtividade do trabalho.

Construindo um perfil de pessoal da empresa

O sistema de auditoria de pessoal deve basear-se no perfil de pessoal da empresa, que, partindo do entendimento da organização como um sistema sociotécnico, deve ser construído separadamente para o pessoal de produção e gestão da empresa (unidade de negócio). Em nossa opinião, a construção do perfil de pessoal de uma empresa deve basear-se nas teorias de uma ideia específica do objeto de motivação de D. McGregor (teorias “X” e “Y”) e V. Ouchi (teoria “Z ”). Seguindo estas teorias, o perfil do pessoal de qualquer empresa, independentemente do ramo de atividade, do sistema de gestão adotado, da complexidade da estrutura organizacional, etc. pode ser representado por três categorias de pessoal:

categoria “X” (trabalhadores resistentes), incapazes e sem vontade de trabalhar;

Esta suposição é confirmada pelo modelo de liderança situacional de Harsay e Blanchard, que opera com o conceito de “maturidade do seguidor” como o grau em que as pessoas têm capacidade e desejo de realizar a tarefa definida pelo líder. O modelo identifica quatro estágios de maturidade do seguidor:

M1 - o grupo não consegue e não quer trabalhar por incompetência ou falta de autoconfiança;

M2 - grupo não tem capacidade, mas quer trabalhar, tem motivação para agir, mas carece de competências e habilidades;

M3 - o grupo tem capacidade, mas não quer trabalhar, pois não se sente atraído pelo trabalho proposto;

M4 - o grupo é capaz e está disposto a fazer o que lhe é sugerido pelo líder.

O perfil de pessoal da empresa pode ser considerado como uma combinação de quatro categorias de pessoal: pessoal, pessoal, pessoal-recurso, pessoal-capital, em que é fácil traçar a correspondência com os estágios de maturidade dos seguidores.

Pelo fato de a maturidade de uma pessoa de um grupo ser uma característica estável que muda lentamente sob a influência de investimentos em capital humano, pode-se argumentar que:

a categoria “X” corresponde ao grupo M1 (quadros);
a categoria “Y” corresponde aos grupos M2 e M3 (pessoal e pessoal de recursos);
A categoria “Z” corresponde ao grupo M4 (pessoal-capital).

Um perfil racional do pessoal da empresa deve reflectir um nível de qualificação do pessoal suficiente para desempenhar funções laborais e um elevado grau de motivação para o trabalho produtivo, minimizando ao mesmo tempo o número de trabalhadores que não podem ou não querem trabalhar. Estas características do grupo de colaboradores da categoria “X” não são uma característica estável, mas são inerentes a qualquer colaborador durante o período de adaptação industrial e social ao ambiente organizacional. Os riscos qualificativos e educacionais, neste caso, têm a maior probabilidade, mas com um grau de impacto insignificante devido ao facto do novo colaborador estar sob a supervisão de um mentor e o nível de influência oficial do colaborador ser extremamente baixo. As principais condições para uma adaptação bem-sucedida de um funcionário devem ser garantir que ele se funda com o grupo, superar o estereótipo de motivação evitativa em sua mente e consolidar padrões de motivação de incentivo.

O núcleo da força de trabalho da empresa é composto por funcionários da categoria “Y” - geralmente pessoas de meia-idade que estão construindo ativamente seu capital humano, conhecimentos e habilidades. O nível de probabilidade e o grau de impacto dos riscos de qualificação e educacionais neste grupo são médios.

É geralmente aceito que os funcionários da categoria “Z” que estão aptos e dispostos a trabalhar devem incluir trabalhadores altamente qualificados e pessoal de gestão sênior, e o número de tais funcionários é limitado pela lista de cargos existentes no quadro de pessoal da empresa. Devido às altas qualificações, a probabilidade de risco neste grupo é relativamente baixa, mas o grau de exposição é extremamente elevado. Na nossa opinião, os trabalhadores desta categoria estão distribuídos de forma desigual em todos os níveis de gestão da empresa, sem ter em conta a sua colocação na estrutura de gestão organizacional. São indivíduos com incentivos, mentores e membros da reserva de pessoal em todos os níveis. Além disso, o conteúdo do trabalho de pessoal que visa a prevenção de riscos pessoais deve contribuir para o desenvolvimento profissional e social de qualquer colaborador, incutindo nele o interesse pelo trabalho, a capacidade e a vontade de trabalhar. O princípio “Se você sabe, está avisado” promove uma percepção positiva dos colaboradores sobre a disciplina tecnológica, o que reduz a probabilidade de ocorrência de situações de risco. Por este motivo, quanto mais amplamente representados os colaboradores da categoria “Z” em todas as divisões da empresa, em todos os níveis de gestão, maior será a competitividade do pessoal da empresa como um todo.

Método de avaliação abrangente de pessoal “centro de avaliação”

Para compilar um perfil pessoal do pessoal de uma empresa, você pode usar uma variedade de métodos de avaliação de pessoal que foram amplamente testados na prática. Apesar do fato de que numerosos métodos com base científica de avaliações de pessoal iniciais e subsequentes estão disponíveis para a gestão da empresa, na prática russa apenas uma parte limitada deles é usada, principalmente entrevistas e testes. Parece-nos que ao traçar um perfil de risco de pessoal, uma empresa deve apostar no método de avaliação abrangente de pessoal, denominado “centro de avaliação”. A avaliação psicológica na seleção e colocação de pessoal é uma forma relativamente nova de trabalhar com pessoal de gestão. A peculiaridade deste método é que permite resolver simultaneamente problemas específicos de gestão como identificar candidatos ideais para cargos de liderança, desenvolver recomendações para melhorar o estilo de liderança, reduzir o risco de perda de funcionários valiosos e riscos motivacionais. Segundo psicólogos estrangeiros, a validade de critério do centro de avaliação chega a 0,75.

A estrutura do centro de avaliação inclui três grupos de métodos:

· métodos de diagnóstico de base, ou seja, diagnóstico de traços comportamentais gerais (testes de personalidade e intelectuais, testes de interesses e realizações, etc.);

· métodos centrados no comportamento “passado” (entrevistas para estudar atitudes, análise de dados bibliográficos, utilização dos resultados das observações da pessoa avaliada por colegas do ambiente imediato, ou seja, análise de referências - julgamentos de colegas);

· métodos centrados no comportamento real (observação do comportamento dos avaliados em situações especialmente criadas - jogos de empresas, análise do comportamento laboral em atividades reais).

A seleção de indicadores diagnósticos específicos, métodos diagnósticos e critérios de avaliação é realizada com base em um professionograma (lista de requisitos) correspondente ao cargo específico do avaliado na estrutura organizacional de gestão da empresa. Os professionogramas constituem a base do sistema do centro de avaliação e são a base para a concepção de procedimentos de avaliação. A tecnologia do centro de avaliação inclui as seguintes etapas metodológicas principais:

· análise dos requisitos do cargo (profissão) e elaboração de fichas profissionais;

· escolha de um método para fazer julgamentos de valor;

· planejar e conduzir um centro de avaliação;

· agregação e interpretação dos dados obtidos.

Os resultados da construção de um perfil de risco do pessoal da empresa permitem-nos desenvolver um conjunto de estratégias de pessoal para prevenir (minimizar) riscos. A validade das decisões tomadas sobre estratégias de pessoal é determinada pelo uso de métodos apropriados de gestão de risco e por um sistema de motivação de pessoal orientado para o pessoal. Os métodos bem conhecidos de gestão de risco, cada um dos quais pode estar associado a uma estratégia de pessoal específica, incluem: evasão (evitação), transferência, divisão, autosseguro, consolidação, localização, diversificação, limitação, compensação, prevenção. Em nossa opinião, nas condições russas modernas, a gestão das empresas deve prestar especial atenção ao desenvolvimento e implementação de estratégias para prevenir (minimizar) riscos demográficos, de qualificação, educacionais e motivacionais do pessoal.

Transcrição

Introdução

O conceito de risco pessoal. Tipos de riscos pessoais, sua classificação

Escultura em madeira para iniciantes: segredos do artesanato de artesãos experientes

Fogão de sauna DIY: instalação de fogões de metal e tijolo

Tipos de lâmpadas economizadoras de energia