“A inovação nas atividades de uma empresa só importa quando melhora as atividades de acordo com a estratégia de desenvolvimento do negócio. Na verdade, a inovação no processo das atividades de uma empresa é impossível se forem impactos aleatórios e únicos e não estiverem focados na parte estratégica de fazer negócios e implicarem o alcance de objetivos estratégicos.”
Os negócios inovadores, ainda mais do que outros tipos de atividade comercial, necessitam de planejamento estratégico. O planeamento estratégico garante a capacidade de um negócio inovador ser competitivo através da concentração de recursos inovadores, de uma melhoria significativa nos resultados das atividades inovadoras e da divulgação das oportunidades inovadoras que lhes permitiriam obter recursos de investimento. Para os investidores e credores que pretendem financiar um negócio inovador, a estratégia de desenvolvimento de um empreendimento inovador permite distinguir o empreendimento dos seus concorrentes e aumentar as possibilidades de obtenção de financiamento.
O processo de planejamento estratégico inclui quatro etapas:
- Desenvolvimento de estratégia
- Planejamento
- Execução
- Melhoria continua.
Cada etapa é parte integrante do processo de planejamento estratégico. A estratégia determina onde os principais esforços precisam ser concentrados para atingir os objetivos. Grande parte do planeamento envolve a comunicação da nova estratégia dentro da empresa e a discussão de como implementar essa estratégia com os accionistas, clientes, investidores e credores da empresa. A execução representa a implementação dos planos empresariais. Finalmente, melhoria contínua significa adaptar e melhorar continuamente os planos à medida que são implementados ao longo do tempo. Portanto, desenvolver uma estratégia bem-sucedida é um processo contínuo e não um evento único.
Por que fazer planejamento estratégico?
- Garantir um desenvolvimento estável num ambiente de negócios incerto;
- Tirar partido das rápidas mudanças nas capacidades tecnológicas;
- Avaliar as restrições impostas às suas atividades;
- Para procurar oportunidades;
- Para permanecer competitivo.
O que é planejamento estratégico?
O planejamento estratégico é o processo de desenvolvimento e fortalecimento contínuo da competitividade sustentável de uma empresa. O planejamento estratégico prevê a gestão de um empreendimento que lhe permite atingir seus objetivos. O planejamento estratégico resolve os seguintes problemas da empresa:
- Que clientes a empresa terá e em que mercados irá operar;
- Quais processos de negócios devem ser desenvolvidos na empresa;
- Quais são os fatores externos que mais influenciam os resultados do empreendimento;
- Quais novos produtos ou serviços serão oferecidos pela empresa;
- Quais parâmetros específicos do empreendimento precisam ser mais desenvolvidos;
- Que recursos financeiros, materiais, técnicos e humanos serão necessários para implementar a estratégia escolhida.
Em outras palavras, o planejamento estratégico mostra como você administrará o negócio nos próximos anos, quais recursos serão necessários para que seu negócio seja bem-sucedido, o que você precisa fazer para atingir seus objetivos e quais riscos o aguardam ao longo do caminho. caminhos.
Os recursos mais limitados são tempo e dinheiro. Portanto, uma das tarefas mais importantes do planejamento estratégico é tomar decisões sobre a alocação de recursos entre as diferentes necessidades do empreendimento. Este processo de tomada de decisão é o núcleo do planejamento estratégico. Sem planeamento estratégico, a alocação de recursos pode ocorrer no calor do momento e basear-se em considerações de necessidade imediata e não na importância estratégica, ou seja, em considerações de necessidade imediata. trabalhar com base no princípio de “resolver problemas candentes”.
Uma empresa deve determinar onde seus esforços serão concentrados para que possa desenvolver todo o seu potencial. A empresa dependerá dos clientes ou dependerá da inovação, da excelência de processos, da gestão logística ou da tecnologia?
A estratégia não é produtora de vários planos. Os planos são apenas um subproduto do desenvolvimento da estratégia. A estratégia é produtora de resultados. A estratégia faz parte do processo de gestão empresarial. Como acontece com qualquer processo, ao desenvolver uma estratégia, “recebemos de volta o que plantamos”. Investimentos de tempo e dinheiro no planejamento estratégico trazem enormes dividendos na forma de desbloquear o potencial do empreendimento, formar uma equipe capacitada e atenção constante voltada para o alcance do objetivo traçado. Em última análise, o planejamento estratégico leva ao aumento da competitividade da empresa.
Tabela 1.
Características dos Sistemas de Planejamento Estratégico
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Características do Planejamento Estratégico
As características específicas dos sistemas de planeamento estratégico estão resumidas na Tabela 2 e baseiam-se numa escala Likert de cinco pontos que varia de 1 – “nenhum foco nesta característica” a 5 – “forte concentração nesta característica”. possível grau de atenção ao atendimento ao cliente, à eficiência do processo produtivo, atraindo e retendo pessoal altamente qualificado e analisando os pontos fortes e fracos do empreendimento.
A orientação externa é avaliada por quatro fatores relacionados com a análise de oportunidades de utilização de investimentos e fundos não alocados, concorrência e análise de mercado. A orientação funcional é medida numa escala de quatro pontos que diferencia o grau esperado de ênfase colocada no planeamento funcional, coordenação e integração nas atividades de planeamento estratégico. A participação do pessoal-chave é avaliada pela medida em que o gestor do negócio, os membros do conselho e os gestores em vários níveis estão envolvidos no processo de planeamento estratégico. A criatividade no planeamento estratégico é avaliada numa escala de nove pontos que descreve a capacidade da empresa de antecipar surpresas e crises, adaptar-se a circunstâncias imprevistas, etc. Os aspectos de gestão são avaliados em uma escala de 10 pontos que indica o grau de concentração na motivação gerencial, troca cruzada de informações na hierarquia da organização, integração dos aspectos de produção, etc. Por fim, a utilização de métodos de planeamento é avaliada pelo grau de ênfase colocado na utilização de modelos financeiros, análise de carteiras de investimentos e técnicas de análise preditiva.
Mesa 2.
Características de peso dos Sistemas de Planejamento Estratégico
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O que o planejamento estratégico oferece?
- Avaliar a direção do desenvolvimento do negócio - como as tarefas funcionais do negócio mudam;
- Avaliar a direção de desenvolvimento da empresa como empresa;
- Avaliar a direção do desenvolvimento tecnológico – quais tecnologias serão rentáveis no futuro;
- Um plano estratégico que corresponda à essência e aos objetivos do empreendimento;
- Um plano estratégico que revela parâmetros críticos nas atividades do empreendimento.
Quais são os benefícios do planejamento estratégico para uma empresa?
- Concentração em parâmetros críticos para o sucesso do cumprimento dos objetivos de negócio;
- Minimização de riscos;
- Melhorar a utilização de recursos;
- Aumentar a flexibilidade do empreendimento;
- Livrar-se de parâmetros redundantes das atividades da empresa;
- Definir prioridades para o empreendimento;
- Determinar a direção geral de desenvolvimento da empresa;
- Reduzindo o volume de tarefas não cumpridas e metas não alcançadas.
Qual é o custo de não ter um plano estratégico?
- Perda de competitividade;
- Crise de gestão – as ações de controle resolvem problemas acumulados, ao invés de antecipar sua ocorrência;
- Mover-se em muitas direções e acumular tarefas e metas não cumpridas;
- A empresa é fortemente influenciada pelo ambiente externo;
Que questões críticas devem ser respondidas para determinar a essência do desenvolvimento empresarial?
- Em que negócio queremos trabalhar?
- Que habilidades e capacidades podemos levar conosco para avançar?
- O que nossos concorrentes farão?
- O que fazer para se manter competitivo?
As oportunidades para negócios inovadores estão em constante expansão. Até recentemente, muitas empresas inovadoras, especialmente na fase inicial de desenvolvimento, limitavam-se apenas aos mercados locais. Hoje em dia, os mercados mundiais estão abertos até para os mais iniciantes. Ao mesmo tempo, a concorrência global está a intensificar-se. Isto leva ao facto de a principal tarefa do planeamento estratégico ser garantir a competitividade sustentável da empresa. A introdução constante de novas tecnologias é muitas vezes o principal factor estratégico para uma concorrência bem sucedida para muitas empresas. Além disso, um factor ainda mais importante na concorrência entre empresas inovadoras é a velocidade de implementação de novos desenvolvimentos. Com o tempo, cada vez mais fundos de investimento ficam disponíveis na economia. Mas, ao mesmo tempo, os investidores estão a tornar-se cada vez mais seletivos. Portanto, a necessidade de um planejamento estratégico, que determinaria os pré-requisitos para o bom funcionamento de um empreendimento, torna-se premente e relevante.
InvestimentosFreqüentemente, as empresas desenvolvem planos de negócios para obter financiamento. No entanto, hoje em dia, os investidores e credores exigem mais frequentemente um potencial alvo de investimento para desenvolver um planeamento estratégico, em vez de redigir um plano de negócios de produção. Portanto, um plano de negócios deve refletir abordagens ao planejamento estratégico. Tais abordagens são um indicador do sucesso com que a gestão da empresa gerencia suas atividades. Um plano de negócios é um reflexo do facto de a gestão compreender o estado da empresa e o ambiente em que opera, todos os membros da empresa compreenderem os objetivos da empresa e a estratégia para atingir esses objetivos. Os credores e investidores estão mais interessados na sua estratégia do que nas projeções financeiras, porque a sua abordagem à estratégia de desenvolvimento empresarial mostra quão mais ou menos provável será que você atinja as projeções financeiras apresentadas.
Por que fazer planejamento estratégico?Um plano estratégico é semelhante ao plano de jogo de qualquer equipe esportiva. Sem um plano de jogo específico, o treinador poderia simplesmente instruir a equipe com as palavras “Saia para o campo e jogue”. Embora seja possível que tal equipe vença devido às capacidades físicas dos jogadores, isso é improvável. Ao mesmo tempo, bons jogadores por si só não são suficientes para vencer jogos. Muitos empreendedores têm grandes ideias, mas não conseguem implementá-las com sucesso. Você precisa ter uma ótima estratégia e uma ótima execução. Mesmo assim, o sucesso não pode ser garantido. Porém, tendo os dois, o empreendedor aumenta significativamente suas chances de sucesso. Este princípio é fundamental para o planejamento estratégico: combinar uma ótima estratégia com uma execução perfeita. O que importa, em última análise, não é o planeamento estratégico em si, mas como ele é complementado por três parâmetros-chave: planeamento, execução e melhoria contínua.
O planejamento estratégico e a excelente execução são elementos essenciais para alcançar o sucesso no mundo competitivo de hoje. Outro elemento essencial é a troca de informações. No processo de implementação dos planos, deve haver feedback e ajustes e adaptações constantes dos planos. Este processo é chamado de melhoria contínua.
Os investimentos no desenvolvimento de estratégias aumentam as chances de sucesso da empresa, unem a gestão e os executores da empresa para resolver os mesmos problemas. Neste sentido, o planeamento estratégico é uma tarefa de curto ou longo prazo?
Muitas pessoas acreditam que a estratégia é um objetivo de longo prazo. É contestado que a estratégia possa ser de curto prazo. Na realidade, estratégia não tem nada a ver com timing. A estratégia lida com a concorrência. O exemplo a seguir pode ser usado para demonstrar a última afirmação. Imagine que você é o general do único exército do mundo. Não há concorrentes como outros exércitos. Como resultado, você não precisa de uma estratégia. Em vez disso, você precisa de um bom plano de produção que decida a cor dos uniformes que os soldados usam e como selecionar os músicos para as bandas do regimento. Contudo, assim que outro concorrente é trazido para a “batalha”, a estratégia torna-se imediatamente um factor importante. Portanto, estratégia não tem nada a ver com tempo. O planejamento estratégico lida com a concorrência.
O planejamento estratégico é prerrogativa das grandes empresas? A estratégia não tem nada a ver com o tamanho da empresa. Em qualquer ambiente competitivo, as empresas que conseguem pensar melhor nas suas ações do que os concorrentes, planear as suas atividades melhor do que os concorrentes e manobrar no mercado melhor do que os concorrentes recebem vantagens competitivas.
As PME devem desenvolver uma estratégia que cubra a concorrência durante os próximos três anos. Dado que haverá rápidas mudanças tecnológicas e de marketing, estas empresas terão de adaptar os seus planos às mudanças no ambiente interno e externo. Assim como o general acima, você precisará revisar suas táticas e refinar suas técnicas de manobra. Essa flexibilidade é a chave para o sucesso.
O planejamento estratégico é um processo dinâmico. À medida que a empresa implementa o processo de seu desenvolvimento, o comportamento da empresa no mercado também muda. As medidas devem ser tomadas com rapidez suficiente. A ação rápida baseada numa abordagem estratégica e no sucesso rápido criam a força motriz para avançar.
A maioria dos empresários, especialmente em negócios inovadores, toma decisões excelentes sobre estratégia de desenvolvimento, porque eles estão constantemente pensando em como melhorar seus negócios. Nesse sentido, não faltam ideias estratégicas. Portanto, quando um negócio inovador falha, na maioria das vezes é o resultado de processos fracos de planeamento, execução e melhoria contínua. Muitos empreendedores pensam que todos os outros membros da sua equipe entendem os objetivos do seu negócio e, portanto, não dedicam tempo para comunicar os objetivos da empresa a todos. Muitos empreendedores têm grandes ideias, mas não conseguem implementá-las com sucesso. Muitas vezes, as empresas não conseguem concentrar-se simplesmente nos parâmetros críticos que as ajudariam a alcançar o sucesso.
EstratégiaO processo de desenvolvimento da estratégia deve ser divertido, impulsionado por motivações claras e energizar a empresa. O processo de desenvolvimento da estratégia é um momento de reflexão sobre o negócio, é um processo de afastamento das preocupações do dia a dia e de reflexão sobre o futuro do empreendimento. Para melhorar o pensamento estratégico, recomenda-se que toda a equipa de gestão faça uma pausa nas preocupações diárias durante pelo menos dois dias e convide um especialista independente – um consultor – para ajudar a formular a estratégia. O consultor deve compreender o processo de planejamento estratégico, ter experiência empresarial para criar recomendações práticas e ter a capacidade de resumir sistematicamente os resultados das discussões em grupo.
O processo de planejamento estratégico começa com uma avaliação honesta da situação atual do negócio. Albert Einstein é creditado por ter dito que se tivesse apenas uma hora para resolver o problema de como salvar o mundo, passaria os primeiros 50 minutos analisando o problema em si. Este conceito também se aplica ao planejamento estratégico. No entanto, muitos empreendedores sonham acordados e nunca conseguem desenvolver um plano para atingir seus objetivos.
O processo de desenvolvimento de estratégia responde às 4 perguntas a seguir:
- Onde estamos agora?
- Onde estamos indo?
- Como alcançaremos a meta?
Embora possa parecer uma tarefa muito simples, na realidade não é. No entanto, o processo de planeamento estratégico, constituído pelas 4 componentes anteriores, proporciona uma certa estrutura para os esforços dos empreendedores e ajuda a obter o máximo de resultados das atividades empreendedoras.
Onde estamos?A resposta a esta questão representa uma compreensão do que é a empresa e das suas atividades hoje. Esta é uma avaliação objetiva da atividade produtiva no sentido amplo da palavra. Essa análise de uma empresa costuma ser chamada de “olhar para sua empresa do outro lado da rua”. Você precisa olhar para o seu negócio através dos olhos dos outros. Para isso, é necessário olhar para a sua empresa do ponto de vista dos acionistas da empresa, dos clientes da empresa, dos seus colaboradores, dos fornecedores, bem como do ponto de vista da própria gestão. Nesta fase, é necessário avaliar os pontos fortes e fracos da empresa, descrever as suas atividades bem-sucedidas e os fracassos que se abateram sobre a empresa, avaliar as conquistas e problemas, oportunidades e ameaças às atividades bem-sucedidas. Os estrategistas usam outra expressão para descrever esse processo: “A vista de um balão” ou “A vista de 10 mil metros”. Este processo de coleta de informações sobre o empreendimento não se limita a uma simples revisão dos parâmetros financeiros do empreendimento. Este processo também inclui a troca de informações entre os acionistas da empresa. Finalmente, às vezes o primeiro passo para resolver um problema é reconhecer que existe um problema.
O processo de recolha de dados para o planeamento estratégico deve incluir a criação de breves visões gerais de todas as actividades da empresa, bem como a recolha de informação externa sobre os mercados e a economia em que a empresa opera. Todos os dados coletados são então apresentados à equipe que desenvolverá um plano estratégico para avaliar objetivamente o negócio.
Para facilitar a recolha de informação objectiva, recomenda-se a realização de um inquérito junto de quem representa os elementos individuais da empresa, bem como de todos os accionistas. Estas pesquisas também devem incluir o pessoal da fábrica, incluindo vários níveis de gestão, clientes e fornecedores. Essas pesquisas devem ser realizadas por pessoas independentes da administração do empreendimento, pois se essas pesquisas forem realizadas pela própria administração, ela não receberá resultados objetivos. Como é impossível entrevistar todos, é necessário selecionar representantes de diferentes grupos de entrevistados. A pesquisa deve ser realizada com base em um único questionário e conter espaço suficiente para discutir as questões que os respondentes consideram importantes para o desenvolvimento do negócio da empresa.
Durante o desenvolvimento da estratégia, o primeiro dia é dedicado à revisão e discussão da avaliação estratégica do empreendimento. Quanto mais precisa for a avaliação, mais fácil será determinar no que você precisa trabalhar para atingir seus objetivos.
Após uma avaliação do estado atual da empresa ser apresentada aos desenvolvedores da estratégia, o próximo passo é analisar esse estado. Uma forma simples e eficaz de realizar esta análise é a análise SWOT, ou análise dos pontos fortes e fracos de uma empresa, das oportunidades da empresa e das ameaças às suas atividades. A análise SWOT permite estruturar informações e determinar como aproveitar os pontos fortes, como lidar com os pontos fracos, como considerar as oportunidades e como se proteger contra ameaças. Ao passar por essa análise, você inevitavelmente responderá às informações desenvolvendo soluções para os problemas identificados.
Contudo, você não deve cair nesta armadilha. Você precisa ouvir, estudar e analisar todos os fatos antes de tomar decisões. Seu consultor deve anotar todas as ideias expressas e ações sugeridas para que você possa revisá-las mais tarde. Nesta fase, a principal tarefa não é focar nos problemas e fragilidades, mas sim avaliar objetivamente a situação em que a empresa se encontra hoje.
Nesta fase, você só pode determinar os aspectos das atividades da empresa nos quais deve se concentrar para atingir seus objetivos. Somente quando você tiver visto onde sua empresa está hoje, poderá olhar para o futuro através das lentes do que gostaria de alcançar, onde gostaria de estar com sua empresa e como chegará lá.
Onde estamos indo?Depois de realizar uma avaliação estratégica do seu negócio, você precisa entender que direção o negócio deve tomar. Você deve apresentar seu empreendimento em 3 anos. O que você alcançará em três anos? Que capacidades você desenvolveu? O que seus clientes, fornecedores, funcionários e acionistas dizem sobre o seu negócio? Que resultados financeiros você alcançou? Quais são as principais conquistas que você alcançou? Embora esse processo envolva uma certa quantidade de sonhos, você deve permanecer realista e seu futuro deve ser alcançável. Você precisa equilibrar metas ambiciosas com a compreensão de que o futuro que você imagina é alcançável. Um futuro alcançável deve ser compreendido por todos os membros da equipe. Então o futuro se tornará “desejado” por todos.
Durante o processo de planejamento estratégico, os membros da equipe devem descrever detalhadamente a visão do estado futuro do empreendimento com todos os seus principais elementos. Quanto mais claramente essa visão for descrita, mais fácil será entender esse futuro e comunicá-lo a toda a equipe. Visão é um termo apropriado porque... o próprio termo implica que você deve ver como deverá ser o futuro. Ao desenvolver uma visão para o futuro da sua empresa, você deve considerar o objetivo estratégico do desenvolvimento do seu negócio. Isso significa que você deve decidir se focará na excelência operacional, relacionamento com clientes, produtos e serviços, inovação, vendas e marketing ou desenvolvimento de canais. A identificação de pontos de concentração formará uma visão do futuro e ajudará você a se concentrar em pontos selecionados no processo de execução da estratégia escolhida. A escolha do principal objetivo de negócios ou motivador de negócios ajuda a determinar que conhecimento a equipe deve ter para atingir seus objetivos. Desenvolver esta visão dos negócios futuros desejados por todos leva pelo menos meio dia.
Como alcançaremos a meta?Depois de avaliar o estado atual do negócio e desenvolver uma compreensão compartilhada da visão para o futuro do negócio, o processo de determinar como atingir seus objetivos se torna muito mais fácil. Esse processo costuma ser chamado de “análise de lacunas”. Esta análise identifica as discrepâncias entre onde você está agora e onde deseja estar.
Nesta fase, você identifica os aspectos do seu negócio que precisa mudar e focar para passar de onde o negócio está agora para onde você deseja que ele esteja no futuro. Embora você não possa antecipar todos os obstáculos possíveis, seu objetivo é concentrar seus esforços de controle na identificação dos parâmetros críticos que determinam o sucesso do seu negócio. A visão estratégica que você desenvolveu na etapa anterior ajuda a definir esses parâmetros críticos. Você precisa responder às seguintes perguntas: Quais parâmetros do empreendimento você deve desenvolver para atingir seus objetivos? Quais objetos de infraestrutura devem atrair sua atenção primeiro? Que obstáculos você enfrenta? De quais recursos você precisa?
A resposta à pergunta “Como vamos atingir nossos objetivos?” também inclui a identificação dos parâmetros-chave que mostram os resultados das suas atividades que correspondem aos parâmetros críticos para alcançar o sucesso. Esses parâmetros-chave criam a base para gerenciar o progresso das mudanças na empresa e podem diferir dos métodos de gerenciamento que você usou anteriormente em suas atividades. Uma das chaves para executar com sucesso a estratégia que você desenvolveu é gerenciar os mensuráveis do seu negócio. O velho ditado “Você é o que você mede” é verdadeiro neste caso. Identificar e medir as principais métricas que descrevem o seu negócio ajuda você a se concentrar nos fatores críticos de sucesso para transformar sua visão em realidade. Isso ajuda você a implementar as mudanças necessárias em seu negócio para atingir seus objetivos.
Por fim, você deve decidir se a organização do seu negócio se enquadra na estratégia escolhida. Por exemplo, os programas de remuneração que você utiliza melhoram o alcance de suas metas? Muitas vezes, um plano de negócios estabelece alguns objetivos, mas a gestão da empresa estimula outros completamente diferentes com programas de remuneração. É importante que todas as estruturas da empresa compreendam os benefícios decorrentes do facto de a empresa atingir os seus objetivos.
Como apoiaremos o processo de mudança constante?A chave do sucesso é a mudança constante para refletir o ambiente em mudança. Muitas empresas envolvem-se no planeamento estratégico, mas depois não têm vontade de implementar a estratégia escolhida e de fazer mudanças contínuas na sua organização. Por exemplo, quando você retorna ao dia a dia do seu negócio depois de desenvolver planos estratégicos, você pode se ver envolvido em problemas rotineiros e imediatos. Isso nao pode ser permitido que aconteca. O processo de planeamento estratégico deve desenvolver actividades que proporcionem um ambiente para a implementação contínua dos planos estratégicos. Isto requer alguma estrutura e disciplina e geralmente envolve uma discussão constante sobre o que foi alcançado.
Após a conclusão do planejamento estratégico, você precisa resolver os problemas e dúvidas que se acumularam durante sua ausência. Somente depois de lidar com as crises de produção você poderá se concentrar nos fatores identificados no plano estratégico que são críticos para o seu sucesso. Um processo deve ser desenvolvido para implementar continuamente os elementos do plano estratégico para mantê-lo vivo. Caso contrário, o sucesso estratégico não poderá ser alcançado. Para que o plano estratégico “viva”, é necessário realizar discussões sobre os objetivos traçados, os planos para alcançá-los e o estado em que a empresa se encontra no caminho para atingir esses planos. Para formalizar e estruturar o processo de trabalho na implementação do plano estratégico, é necessário realizar o seguinte conjunto de trabalhos:
- comunicar a todos os colaboradores da empresa os objetivos traçados para o empreendimento;
- atribuir responsabilidade por componentes-chave individuais do plano estratégico;
- definir objetivos grupais e individuais;
- identificar atividades-chave para implementar o plano estratégico;
- mantendo discussões contínuas sobre o progresso do plano estratégico.
Recomenda-se que as discussões sobre o progresso do plano estratégico sejam realizadas pelo menos uma vez a cada duas semanas. Esta é uma boa forma de renovar o entusiasmo acumulado no desenvolvimento do plano estratégico. Discutir o plano estratégico permite uma compreensão mais clara dos desafios para a execução do plano e garante que os membros da equipe estejam comprometidos com o plano estratégico. Criar uma força motriz constante para atingir seus objetivos requer muita disciplina. Parte da atividade empresarial deve ser a introdução constante de mudanças nos processos de negócios da empresa. A introdução de novos métodos de avaliação do desempenho empresarial, novas formas de reportar a evolução dos trabalhos, novos planos de remuneração que coincidam com os objetivos estratégicos, novas prioridades de investimento - tudo isto pode ajudar na implementação dos planos estratégicos.
PlanejamentoDepois de desenvolver uma estratégia de desenvolvimento da empresa, você sabe em que direção está se movendo e como precisa alcançar seus objetivos. Depois disso, é necessário transmitir o conteúdo do plano estratégico a todas as estruturas e colaboradores da empresa. Muitas empresas não dedicam tempo suficiente a esse processo de compartilhamento de informações. Porém, se o processo de comunicação não estiver bem estabelecido e os colaboradores e acionistas da empresa não tiverem conhecimento dos planos estratégicos, a execução do plano estratégico será muito difícil. O conteúdo do plano estratégico deve ser explicado a todos os proprietários, acionistas e funcionários do negócio, bem como aos clientes e investidores, enfatizando como podem ajudar a implementar o plano e o que ganharão com a implementação do plano. Repita seus planos e relate o progresso em todas as oportunidades.
É necessário iniciar a troca de informações imediatamente após o desenvolvimento do plano estratégico, enquanto todas as ideias ainda estão frescas na mente de todos os participantes. Isso também permitirá que todos os participantes do processo entendam quais acordos foram alcançados, que contribuição cada membro da equipe pode dar e quais perspectivas aguardam o empreendimento. O processo de troca de informações também pode incluir reuniões regulares para discutir o progresso do plano estratégico de desenvolvimento, desenvolver ações corretivas de controle, redistribuir responsabilidades e recursos materiais e técnicos.
Um mês após o desenvolvimento do plano estratégico, é necessário realizar uma reunião com a equipe para discutir os resultados alcançados. O gestor da empresa deve explicar o que foi feito no período anterior e descrever os objetivos que foram desenvolvidos. Tal reunião deve ser motivacional. Se a reunião for realizada em alta, a equipe deverá ter uma sensação de sucesso do empreendimento no futuro. É necessário explicar a essência dos fatores críticos para o sucesso e os parâmetros que mostram a eficácia da empresa. É necessário distribuir um resumo do relatório a todos os presentes. O principal objetivo desta reunião é apresentar a estratégia desenvolvida, criar motivação na equipa e garantir que todos os membros da equipa contribuem para o sucesso global do empreendimento. Somente através da participação de todos os membros da equipe você poderá alcançar o comprometimento com sua ideia. Seus funcionários precisam compreender suas funções e compreender que se espera que eles administrem toda a empresa com sucesso.
Escrevendo um plano de negóciosPor vezes, as notas tomadas na reunião da equipa de gestão para desenvolver o plano estratégico podem ser suficientes para comunicar os resultados do planeamento estratégico. Contudo, poderá ser necessária uma apresentação mais detalhada de todos os aspectos das actividades da empresa no contexto da implementação do plano estratégico. Portanto, outro meio eficaz de comunicação do plano estratégico é o plano de negócios. As empresas em crescimento normalmente carecem de fluxo de caixa. Portanto, o desenvolvimento de planos de negócios ajuda uma empresa a determinar as suas necessidades de financiamento e as formas de atrair esse financiamento. Se for necessário financiamento adicional para implementar um plano estratégico, a maioria dos credores e investidores solicitará um plano de negócios por escrito. Tal plano é um pré-requisito para a obtenção de financiamento e é um documento útil tanto para os investidores como para os fundadores da própria empresa e seus colaboradores. Embora um plano de negócios bem escrito não garanta financiamento, um plano de negócios mal escrito resultará na rejeição da sua proposta.
Antes de desenvolver um plano de negócios, você precisa desenvolver uma estratégia. Embora este axioma pareça óbvio, muitos empreendedores começam por escrever um plano de negócios. Se você não tiver uma estratégia clara, não conseguirá implementar seu plano ou obter financiamento. Os investidores e credores têm um olhar bem treinado para reconhecer quando as empresas gestoras não pensaram detalhadamente no projecto e/ou não desenvolveram uma estratégia de projecto. Embora os credores e investidores analisem as finanças do seu plano, eles estão mais interessados na estratégia por trás do plano. Eles querem ter certeza de que as oportunidades são alcançáveis, que os planos para atingir as metas são bons e que a gestão empresarial é capaz de implementar o plano.
Um bom plano deve transmitir essas informações ao leitor. Embora consultores externos possam ajudar a redigir um plano de negócios e desenvolver uma estratégia, o plano deve crescer a partir das profundezas da empresa. Um plano de negócios eficaz deve ser uma ferramenta útil para administrar uma empresa. Se o plano de negócios cativar o leitor, ele vai querer saber mais sobre a oportunidade apresentada no plano.
Um componente importante do plano de negócios são as projeções financeiras. Esses dados são uma expressão quantitativa de seus planos de desenvolvimento de negócios, são o resultado financeiro esperado da implementação de seus planos. Muitos empreendedores cometem o erro comum de iniciar o desenvolvimento de um plano de negócios calculando parâmetros específicos. Calcular projeções financeiras que reflitam o que o leitor deseja ver em um plano de negócios, em vez de demonstrar uma estratégia, é uma receita para o fracasso. Essa abordagem costuma ser chamada de “planejamento invertido”. O lucro não é resultado do foco nos indicadores quantitativos do seu negócio. O lucro é o resultado do crescimento correto do seu negócio. Ter lucro não é uma estratégia, é um resultado. O planejamento estratégico ajuda a identificar os fatores críticos que determinarão se você alcançará seu objetivo. A demonstração de métricas quantitativas deve ser o fim do processo de planejamento de negócios que mostrará onde você está indo e como alcançará seus objetivos. Os números tornam-se uma simples expressão financeira do plano.
Conteúdo do plano desenvolvidoDepois de desenvolver um plano estratégico e coletar informações básicas, você pode começar a desenvolver um plano de negócios. Embora seja necessário incluir algumas informações padrão em seu plano de negócios, você deve refletir as características exclusivas de sua empresa e de sua situação. Lembre-se de que, para alguns leitores, as informações contidas no seu plano de negócios podem ser as únicas que possuem sobre a sua empresa. Portanto, você deve criar uma impressão positiva da sua empresa. Você pode pensar em escrever um plano de negócios como escrever vários memorandos sobre vários tópicos. Essa abordagem facilita o processo de desenvolvimento de um plano de negócios e permite delegar as funções de desenvolvimento de partes individuais do plano de negócios a diferentes membros da equipe. Um plano de negócios bem desenvolvido mostra quais indicadores do orçamento ou balanço da empresa demonstram a eficácia da empresa, fornece os critérios que a administração usa para tomar decisões de gestão e oferece aos leitores externos uma visão geral da direção do desenvolvimento da empresa. O plano de negócios deve refletir a cultura da empresa, seus valores e a distribuição dos cargos de liderança na empresa. O plano deve ser claro, conciso e livre de erros. O conteúdo do plano de negócios deve ser lógico, por exemplo, as projeções financeiras devem corresponder aos volumes de vendas e ao plano de marketing. Isto pode parecer óbvio, no entanto, há muitas situações em que um plano de negócios não é lógico. Imagine a reação de um potencial investidor se, ao ler um plano de negócios, se deparar com afirmações contraditórias e erros ortográficos. O que você pensaria das pessoas que lhe apresentaram tal plano?
ExecuçãoA execução do plano estratégico é o que diferencia uma empresa da outra. A estratégia deve fazer parte da cultura empresarial e do seu trabalho diário. Um dos métodos mais eficazes para implementar essa abordagem é mudar a forma como você mede o sucesso do seu negócio. Para cada um dos 5 a 6 fatores críticos para alcançar o sucesso e destacados no plano estratégico, você precisa identificar os parâmetros-chave da empresa que devem ser registrados constantemente. Nesse caso, todas as mudanças estarão intimamente integradas aos processos de negócios da sua empresa. Isso pode fazer com que você registre parâmetros que você não percebeu anteriormente. Por exemplo, você pode determinar que para que seu negócio tenha sucesso é necessário manter relacionamento com sua clientela. Depois, você poderá avaliar a qualidade desses relacionamentos em intervalos regulares, comunicando-se com os clientes. Para melhorar a eficácia dessa gestão, você deve compartilhar os resultados dessas atividades com sua equipe, sejam eles positivos ou negativos, e concentrar os esforços de sua equipe na implementação de mudanças que garantam o alcance do resultado desejado.
Outro factor para o sucesso da implementação do plano estratégico é a identificação de “posições de ataque”. Isto refere-se a mudanças que podem ser feitas rapidamente para preparar o terreno para o sucesso e fornecer o impulso para avançar. É necessário identificar essas “posições de impacto” e distribuir prioridades entre elas. Os sucessos provisórios devem ser celebrados para acelerar a implementação de mudanças. Outra ferramenta eficaz para executar um plano estratégico é mudar a estratégia de remuneração. As medidas de compensação precisam estar ligadas aos resultados de desempenho medidos em relação aos factores críticos de sucesso identificados no plano estratégico. Isso permite que os membros da equipe se concentrem em determinados aspectos da empresa. Esses fatores e atividades devem refletir o conteúdo do seu plano e ser consistentes com a sua estrutura de remuneração e benefícios. Este processo também é chamado de “nivelamento”.
Outro componente da execução bem-sucedida é o grau em que você segue o plano. Embora pequenas mudanças no plano sejam inevitáveis, fazer grandes mudanças e alterar frequentemente as regras da organização pode fazer com que os funcionários da empresa não levem mais a sério as medidas que você implementa. A gestão de topo da empresa não só deve apoiar iniciativas e preparar o caminho para as mesmas, mas também precisa lembrar constantemente aos funcionários onde devem concentrar os seus principais esforços durante a implementação do plano. É necessário reconhecer constantemente os colaboradores de sucesso, pois... o reconhecimento da contribuição para a causa comum e o incentivo moral também são um componente importante, juntamente com a compensação monetária.
Melhoria continuaMesmo depois de um plano estratégico ter sido implementado com sucesso, há sempre espaço para melhorias. Este processo de melhoria contínua envolve analisar o que poderia ser feito melhor, quais medidas funcionaram melhor e quais medidas não produziram os resultados esperados. Precisamos garantir que a equipe não esteja tão rigidamente fixada no plano estratégico a ponto de não deixar espaço para manobra e mudança. Por exemplo, a estratégia pode mudar se o ambiente externo tiver mudado sob a forma do surgimento de novos concorrentes ou de alterações na legislação económica. As alterações podem ser feitas através do mecanismo de avaliação contínua das atividades do empreendimento. Recomenda-se a realização de reuniões para discussão dos resultados pelo menos uma vez por mês e elaboração de medidas de correção de rumo. Uma estratégia de sucesso inclui foco, estrutura, disciplina, inteligência, força motriz, comprometimento, avaliabilidade, remuneração, comunicação, financiamento, metas e um ambiente que apoia a implementação do plano estratégico. Mas se esse processo fosse simples e fácil, todos realizariam seus planos, seriam ricos e felizes.
Estratégias de marketing para promover a inovação. Planeamento estratégico das atividades de inovação A escolha da estratégia é a chave para o sucesso das atividades de inovação. Assim, o planejamento estratégico é um elemento necessário do processo de gestão estratégica, é parte integrante do processo de desenvolvimento da estratégia de uma organização. Relacionado com a escolha da estratégia está o desenvolvimento de planos de investigação e desenvolvimento e outras formas de inovação.
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Assunto. Planejamento de inovação
1. Planeamento estratégico de atividades de inovação
2. Classificações das estratégias de inovação
1. Planejamento estratégico de atividades de inovação
A escolha da estratégia é a chave para o sucesso da inovação. Uma empresa pode encontrar-se numa crise se não conseguir antecipar as mudanças nas circunstâncias e responder-lhes em tempo útil. Estratégia pode ser definida como um processo de tomada de decisão.
Estratégia - Este é um conjunto inter-relacionado de ações para fortalecer a viabilidade e o poder de uma empresa (empresa) em relação aos seus concorrentes. Este é um plano detalhado, abrangente e integrado para atingir seus objetivos.
Na segunda metade XX V. Há um número crescente de novos problemas de gestão que não podem ser previstos com base na experiência passada. O alcance geográfico das atividades da organização está se expandindo, o que também dificulta as atividades de gestão. A principal carga recai sobre o nível de gestão de topo, que é responsável pelo desenvolvimento de estratégias e pela formação de planos estratégicos.
Um número crescente de empresas reconhece a necessidade de planeamento estratégico e está a implementá-lo ativamente. Isso se deve à crescente concorrência: não se pode viver apenas o hoje; é preciso antecipar e planejar possíveis mudanças para sobreviver e vencer a competição.
No início dos anos 70. XX V. No Ocidente, desenvolveu-se uma situação marcada por uma transição do planeamento estratégico para a gestão estratégica.
A gestão estratégica é definida como uma tecnologia de gestão em condições de maior instabilidade dos fatores ambientais e sua incerteza ao longo do tempo. As atividades de gestão estratégica estão associadas à definição das metas e objetivos da organização, à manutenção de um sistema de relações entre a organização e o ambiente que lhe permite atingir os seus objetivos, corresponder às suas capacidades internas e permitir-lhe permanecer receptivo aos desafios externos. Ao contrário da gestão operacional, que serve para atingir objetivos táticos específicos da organização, a gestão estratégica da organização é projetada para garantir suas posições estratégicas de longo prazo.
A diferença significativa entre planejamento estratégico e gestão estratégica caracteriza-se principalmente pelo fato de que o primeiro, principalmente na fase inicial de seu desenvolvimento, na verdade se resumia à programação estratégica, ou seja, à formalização e elaboração detalhada das estratégias ou visão estratégica existentes. Portanto, mudanças estratégicas eficazes exigem um avanço além das fronteiras tradicionais e das ideias estabelecidas sobre um determinado negócio. Ao contrário do planeamento estratégico excessivamente formalizado, a gestão estratégica é principalmente uma síntese.
Por isso, O planejamento estratégico é um elemento necessário do processo de gestão estratégica; é parte integrante do processo de desenvolvimento da estratégia de uma organização.
Relacionado com a escolha da estratégia está o desenvolvimento de planos de investigação e desenvolvimento e outras formas de inovação.
O desenvolvimento da estratégia tem dois objetivos principais.
1. Alocação e uso eficiente de recursos.Esta é uma “estratégia interna” - está prevista a utilização de recursos limitados, como capital, tecnologia, pessoas. Além disso, são realizadas a aquisição de empresas em novas indústrias, a saída de indústrias indesejáveis e a seleção de um “portfólio” eficaz de empresas.
2. Adaptação ao ambiente externo- a tarefa é garantir uma adaptação eficaz às mudanças nos factores externos (mudanças económicas, factores políticos, situação demográfica, etc.).
O desenvolvimento da estratégia começa com a articulação do propósito geral da organização., que deve ser compreensível para qualquer especialista. O estabelecimento de metas desempenha um papel importante nas relações da empresa com o ambiente externo, o mercado e o consumidor.
O propósito geral da organização deve considerar:
A atividade principal da empresa;
Princípios de funcionamento no ambiente externo (princípios de comércio;
Relacionamento com o consumidor; condução de relações comerciais);
A cultura da organização, suas tradições, clima de trabalho.
Ao escolher um alvo dois aspectos precisam ser levados em conta: quem é
clientes da empresa e quais necessidades ela pode satisfazer.
Após definir o objetivo geral, é realizada a segunda etapa do planejamento estratégico -especificação de metas.Por exemplo, podem ser definidos os seguintes objectivos principais:
1) rentabilidade - atingir um nível de lucro líquido de 5 milhões de dólares este ano. e.;
2) mercados (volume de vendas, participação de mercado) - aumentar a participação de mercado para 20% ou aumentar o volume de vendas para 40 mil unidades;
3) produtividade - a produção horária média por trabalhador deve ser de 8 unidades. produtos:
4) recursos financeiros (tamanho e estrutura de capital; relação entre capital próprio e capital alheio; montante de capital de giro, etc.);
5) instalações de produção, edifícios e estruturas - construir novos armazéns com área de 4.000 metros quadrados. m;
6) organização (mudanças na estrutura organizacional e nas atividades) - abrir escritório de representação da empresa em determinada região, etc.
Para que uma meta seja alcançada, os seguintes requisitos devem ser levados em consideração ao defini-la:
Uma declaração clara e específica do objetivo, expressa em medidas específicas (monetárias, naturais, trabalhistas);
Cada meta deve ser limitada no tempo e deve ser estabelecido um prazo para sua realização.
Metas:
Podem ser de longo prazo (até 10 anos), médio prazo (até 5 anos) e curto prazo (até 1 ano): são especificados levando em consideração as mudanças na situação e os resultados do controle:
Deve ser alcançável;
Eles não devem negar um ao outro.
O planejamento estratégico é baseado em uma análise minuciosa do ambiente externo e interno da empresa:
São avaliadas as alterações ocorridas ou possíveis no período planejado;
São identificados fatores que ameaçam a posição da empresa;
São estudados fatores favoráveis às atividades da empresa.
Processos e mudanças no ambiente externo têm um impacto vital na empresa. Os principais fatores associados ao ambiente externo são economia, política, mercado, tecnologia, concorrência. Um factor particularmente importante é a concorrência. Portanto, é necessário identificar os principais concorrentes e conhecer suas posições no mercado (participação de mercado, volumes de vendas, metas, etc.). Para tanto, é aconselhável realizar pesquisas nas seguintes áreas:
Avaliar a estratégia atual dos concorrentes (seu comportamento no mercado, métodos de promoção de produtos, etc.);
Explorar a influência do ambiente externo sobre os concorrentes;
Procure coletar informações sobre o desenvolvimento científico e técnico dos concorrentes e outras informações, faça uma previsão das ações futuras dos concorrentes e delineie formas de contra-ataque.
Estudar cuidadosamente os pontos fortes e fracos dos concorrentes e comparar seus resultados com seus próprios indicadores permitirá que você pense melhor em sua estratégia competitiva.
A estratégia é o ponto de partida da pesquisa teórica e empírica. As organizações podem variar em tópicos. até que ponto os seus principais decisores estão comprometidos com a estratégia de inovação. Se a alta administração apoiar os esforços para implementar uma inovação, a probabilidade de que ela seja adotada pela organização aumenta. À medida que a alta administração se envolve no processo de tomada de decisão, a importância dos objetivos estratégicos e financeiros aumenta,
2. Classificação das estratégias de inovação
A estratégia de inovação é um meio de atingir os objetivos da organização em relação ao ambiente interno da organização. As estratégias de inovação são divididas nos seguintes grupos:
mercado - focado na criação de novos bens, serviços, tecnologias;
funcional - incluem estratégias científicas, técnicas, de produção, de marketing e de serviços;
recurso - é introduzido um elemento de novidade na provisão de recursos (mão-de-obra, logística, financeira, informação):
organizacional e gerencial -relacionam-se com mudanças nos sistemas de gestão.
A base para o desenvolvimento de uma estratégia de inovação é a política científica e tecnológica seguida pela empresa, a posição da empresa no mercado e a teoria do ciclo de vida do produto.
Dependendo da política científica e tecnológica, distinguem-se três tipos de estratégias de inovação.
1. Ofensiva - típico de empresas que baseiam as suas atividades nos princípios da competição empresarial; típico de pequenas empresas inovadoras.
2. Defensivo - visa isso. para manter a posição competitiva da empresa nos mercados existentes. A principal função de tal estratégia é melhorar a relação custo-benefício no processo de inovação. Esta estratégia requer investigação e desenvolvimento intensivos.
3. Simulação - utilizado por empresas que possuem forte posição de mercado e tecnológica: não são pioneiras na introdução de determinadas inovações no mercado. Neste caso, são copiadas as propriedades básicas de consumo (mas não necessariamente as características técnicas) das inovações lançadas no mercado por pequenas empresas inovadoras ou empresas líderes.
Atualmente, estratégias básicas (de referência) de inovação são amplamente utilizadas. Visam desenvolver vantagens competitivas, por isso são chamadosestratégias de crescimento(Fig. 5.2).
As estratégias básicas de crescimento se enquadram em quatro grupos:
1) estratégia de desenvolvimento intensivo;
2) estratégia de desenvolvimento de integração:
3) estratégia de diversificação:
4) estratégia de redução.
Ao implementarestratégias de desenvolvimento intensivoa organização aumenta o seu potencial através de uma melhor utilização dos seus pontos fortes internos e das oportunidades proporcionadas pelo ambiente externo.
Existem três estratégias de desenvolvimento intensivo conhecidas:
“um produto existente num mercado existente” - a estratégia visa uma penetração mais profunda do produto no mercado;
“novo produto – mercado antigo” é uma estratégia de inovação de produto em que um produto com novas propriedades de consumo é desenvolvido e vendido no mercado antigo;
“produto antigo - novo mercado” é uma estratégia de inovação de marketing que visa vender um produto conhecido em novos segmentos de mercado.
Há três estratégias de desenvolvimento de integração:
Integração vertical com fornecedores;
Integração vertical com consumidores;
Integração horizontal (interação com concorrentes do setor).
Existem também trêsestratégias de diversificação:
Design - estratégia de produto que visa encontrar e aproveitar oportunidades adicionais de negócios; esquema de implementação da estratégia: novo produto - tecnologia antiga - mercado antigo;
Estratégia de design e tecnologia - envolve mudanças no produto e na tecnologia: esquema de implementação da estratégia: novo produto - nova tecnologia - mercado antigo:
Estratégia de design, tecnologia e marketing - utilizada de acordo com o esquema: novo produto - nova tecnologia - novo mercado.
Estratégia de reduçãomanifesta-se no facto de as organizações identificarem e reduzirem custos desnecessários. Essas ações da empresa implicam na aquisição de novos tipos de materiais, tecnologias e mudanças na estrutura organizacional.
Existem vários tipos de estratégia de redução:
Gerencial (organizacional) - mudanças na estrutura da empresa e, consequentemente, eliminação de vínculos estruturais individuais;
Inovador local - gestão de custos associados a mudanças em elementos individuais do empreendimento;
Tecnológico - alterar o ciclo tecnológico de forma a reduzir custos de pessoal e globais.
Uma estratégia de inovação desenvolvida com base na teoria do ciclo de vida do produto leva em consideração as fases em que o produto se encontra. Às vezes, o ciclo de vida de uma inovação inclui vários estágios: início, nascimento, aprovação, estabilização, simplificação, declínio, êxodo e desestruturação.
1. Origem. Este ponto de viragem é caracterizado pelo aparecimento do embrião de um novo sistema no antigo ambiente, o que exige uma reestruturação de todas as atividades vitais. Por exemplo, o surgimento da primeira ideia (solução técnica formalizada) ou a organização de uma empresa especializada na criação de novas ou transformações radicais de antigos segmentos de mercado, que se compromete a desenvolver novas tecnologias.
2. Nascimento. Nesta fase surge um novo sistema, formado em grande parte à imagem e semelhança dos sistemas que lhe deram origem. Por exemplo, após a formalização de uma solução técnica, passam à apresentação geral de um novo tipo de equipamento (formulação de um esquema de layout) ou à transformação da empresa criada noutra que atenda a um segmento restrito do mercado e satisfaz as necessidades específicas nele existentes.
3. Declaração. Aqui surge e se forma um sistema que começa a competir em igualdade de condições com os criados anteriormente. Por exemplo, o surgimento da primeira ideia permitirá passar à criação prática das primeiras amostras de um novo tipo de tecnologia ou à transformação de uma empresa anterior numa empresa com uma estratégia de “poder”, operando V esfera de grandes negócios padrão.
4. Estabilização. O ponto de viragem reside no facto de o sistema entrar num período em que esgotou o seu potencial de crescimento adicional e está próximo da maturidade. Por exemplo, a transição para a implementação prática de sistemas técnicos adequados para implementação em larga escala ou a entrada da empresa no mercado mundial e a formação da sua primeira filial.
5. Simplificação. Nesta fase, começa o “definhamento” do sistema. Por exemplo, a otimização de um sistema técnico criado ou a formação de uma empresa transnacional (TNC) a partir de uma empresa.
6. Queda. Em muitos casos, ocorre uma diminuição dos indicadores mais significativos das funções vitais do sistema, que é a essência da fratura. Nesta fase, as melhorias no sistema técnico anteriormente criado começam ao nível das propostas de racionalização e da desintegração das empresas transnacionais numa série de empresas separadas que operam em médias e pequenas empresas para satisfazer as necessidades locais.
7. Êxodo. Nesta fase do ciclo de vida, o sistema retorna ao seu estado original e se prepara para a transição para um novo estado. Por exemplo, uma mudança nas funções dos equipamentos em uso ou a morte de uma das empresas que se separou da TNC.
8. Desestruturação.Aqui, todos os processos vitais do sistema são interrompidos, ou ele é utilizado em outra capacidade, ou é descartado. A empresa deixa de existir; Via de regra, isso significa sua reespecialização para a produção de outros produtos.
Segundo a ciência económica moderna, em cada período específico, uma unidade produtiva competitiva (empresa, empresa), especializada na produção de produtos para satisfazer uma determinada necessidade social, é obrigada a trabalhar num produto pertencente a três gerações de tecnologia - extrovertido, dominante e emergente (promissor).
Cada geração de tecnologia passa por um ciclo de vida separado em seu desenvolvimento. Por exemplo, uma empresa no período de tempo de t 1 a t 3 trabalha em três gerações de tecnologia - A, B, C, substituindo-se sucessivamente (Fig. 5.3). Na fase de início e início do crescimento da produção do produto B (momento t 1 ) os custos de sua produção ainda são elevados, a demanda ainda é pequena e o volume de produção é insignificante (diagrama a na Fig. 5.3). Neste momento, o volume de produção do produto A (geração anterior) é grande e o produto C ainda não foi produzido (diagrama a na Fig. 5.3).
Na fase de estabilização da produção de produtos da geração B (momento t 2 , estágios de saturação, maturidade e estagnação) sua tecnologia está totalmente dominada; a procura é grande. Este é o período de produção máxima e maior lucratividade geral para um determinado produto. A produção do produto A caiu e continua caindo (diagrama b na Fig. 5.3.).
Com o advento e desenvolvimento de uma nova geração de tecnologia (produto C), a demanda pelo produto B começa a cair (momento t 3 ) - o volume de sua produção e o lucro que ela traz são reduzidos (diagrama V na Fig. 5.3), a geração A da tecnologia não existe ou é usada apenas como uma relíquia.
Arroz. 5.3. Diagramas da estrutura de produção do produto em vários momentos:
a - momento t 1; b - momento t2; no - momento t 3
Na Fig. 5.3 mostra que um montante estável do rendimento total de uma empresa (empresa) é garantido pela correta distribuição de esforços entre produtos sucessivos (gerações de tecnologia). Alcançar tal distribuição é o objetivo de formar e implementar a política científica e técnica da empresa. A optimização desta política requer conhecimento sobre as capacidades técnicas e tecnológicas de cada uma das sucessivas (e concorrentes) gerações de tecnologia. À medida que uma ou outra solução técnica é dominada, muda a sua real capacidade de satisfazer as necessidades relevantes da sociedade e as características económicas, o que, de facto, determina o carácter cíclico do desenvolvimento das gerações da tecnologia.
Porém, o fator determinante na formação de uma estratégia científica e técnica competitiva de uma empresa (empresa) é o fato de que os recursos devem ser investidos no desenvolvimento e desenvolvimento de um produto muito antes de o efeito real ser obtido na forma de ganho uma posição forte no mercado. Portanto, o planeamento estratégico da política científica e tecnológica requer uma identificação e previsão fiáveis das tendências de desenvolvimento para cada geração de tecnologia relevante em todas as fases do seu ciclo de vida. É preciso saber em que ponto a geração da tecnologia proposta para desenvolvimento atingirá seu máximo desenvolvimento, quando um produto concorrente chegará a esse estágio, quando é aconselhável iniciar o desenvolvimento, quando expandir e quando ocorrerá um declínio no Produção.
3. Estratégias de marketing para promover a inovação
A escolha da estratégia é efectuada com base na análise dos principais factores que caracterizam o estado da empresa, tendo em conta os resultados da análise do portfólio de negócios, bem como a natureza e essência das estratégias implementadas.
Atualmente, as grandes empresas americanas, japonesas e europeias, para monopolizar a produção de bens baseados em inovações radicais e reduzir a influência dos negócios de risco nos resultados finais, seguem o caminho da concentração e diversificação da produção. americano corporações General Motors Corporation, Ford Motor Company. "Elétrica geral" Sony japonesa. "Toyota", sueco "Electrolux", alemão "Siemens" ", Sul-coreano " Samsung "e muitas outras organizações formam suas estratégias com base nos seguintes princípios:
a) diversificação de bens manufaturados;
b) combinação no portfólio de bens melhorada com a introdução de diversos tipos de inovações:
c) melhorar a qualidade dos bens e a conservação dos recursos através do aprofundamento da I&D e da intensificação das atividades de inovação;
d) a utilização de diferentes estratégias para vários produtos, dependendo da sua competitividade: violentos, patentes, comutantes ou explerantes (estas estratégias serão discutidas com mais detalhes no Capítulo 6);
e) desenvolvimento da integração e cooperação internacionais;
f) melhorar a qualidade das decisões de gestão, etc.
Se uma empresa produz vários tipos de bens, muitas vezes utiliza estratégias diferentes para eles. Nesse caso, o risco para a empresa como um todo é nivelado.
Em geral, uma análise das estratégias operacionais das grandes empresas mostra que com o aumento da participação da concorrência pura, aumenta a participação da estratégia exploratória.
A base para o desenvolvimento de recomendações sobre uma estratégia de inovação e a correspondente política de investimento (planeamento de investimentos em recursos) é a previsão dos momentos de desenvolvimento e mudança de gerações de equipamentos (produtos).
As orientações para a escolha de uma estratégia de inovação tendo em conta a posição de mercado (quota de mercado controlada e a dinâmica do seu desenvolvimento, acesso a fontes de financiamento e matérias-primas, posição de líder ou seguidor na competição setorial) são apresentadas na Fig. 5.4.
A escolha da estratégia é feita para cada direção destacada no estabelecimento de metas.
|
Posição de mercado |
Forte |
Aquisição por outra empresa |
Siga a estratégia do líder |
P&D intensivo, liderança tecnológica |
|
Favorável |
Racionalização |
Procure áreas lucrativas de aplicação de tecnologia |
||
|
Fraco |
Liquidação de negócios |
Racionalização |
Organização de um projeto “arriscado” |
|
|
Fraco |
Favorável |
Forte |
||
|
Posição tecnológica |
||||
Figura: 5.4. Instruções para escolher uma estratégia de inovação
Para selecionar uma estratégia dependendo da participação de mercado e das taxas de crescimento da indústria, pode-se usar a matriz BCG (Boston Advisory Group) (Fig. 5.5). De acordo com este modelo, as empresas que conquistaram grandes quotas de mercado em indústrias de elevado crescimento (“estrelas”) devem escolher uma estratégia de crescimento. As empresas com elevadas quotas de crescimento em indústrias estáveis (“vacas leiteiras”) escolhem uma estratégia de crescimento limitada. Seu principal objetivo é manter posições e obter lucro. As empresas com uma pequena quota de mercado em indústrias de crescimento lento (“cães”) escolhem uma estratégia de “cortar o excesso”.
Arroz. 5.5. Matriz BCG
Para visualizar e analisar comparativamente as posições estratégicas dos diversos negócios de uma organização comercial, é utilizada uma matriz McKinsey . Supera uma desvantagem tão significativa do modelo BCG. como uma construção simplificada dos eixos horizontal e vertical de sua matriz.
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A escolha da estratégia é o componente mais importante do ciclo de gestão da inovação. Numa economia de mercado, não basta um gestor ter um bom produto, ele deve acompanhar de perto o surgimento de novas tecnologias e planejar sua implementação em sua empresa para poder acompanhar os concorrentes. A estratégia de inovação pode ser integrada ao processo de tomada de decisão. Em ambos os casos, existem objetivos (objetos estratégicos) e meios pelos quais os objetivos são alcançados (as decisões são tomadas). Uma estratégia de inovação claramente definida é importante para impulsionar a inovação. Além do mais, estratégia de inovação significa um conjunto interligado de ações em nome do fortalecimento da viabilidade e do poder de uma determinada empresa (empresa) em relação aos seus concorrentes. Em outras palavras, estratégia de inovação–este é um plano detalhado, abrangente e abrangente para atingir seus objetivos. Um número crescente de empresas reconhece a necessidade de planeamento estratégico e está a implementá-lo ativamente. Isto se deve à crescente concorrência. É preciso viver não só o hoje, mas também antecipar e planejar possíveis mudanças para ver e vencer a competição. A escolha da estratégia de inovação também está associada ao desenvolvimento de planos para a realização de pesquisas e outras formas de atividades de inovação.
Planejamento estratégico tem dois objetivos principais:
1) distribuição e utilização eficiente de recursos - esta é a chamada “estratégia interna”, onde se pretende utilizar recursos limitados, como capital, tecnologia, pessoas. Além disso, aqui são realizadas a aquisição de empresas em novas indústrias, a saída de indústrias não lucrativas e a seleção de um “portfólio” eficaz da empresa;
2) adaptação ao ambiente externo, ou seja, a tarefa é garantir uma adaptação eficaz às mudanças nos fatores externos (mudanças económicas, fatores políticos, situação demográfica, etc.).
Além disso, o planejamento estratégico se baseia na realização de inúmeros estudos, coleta e análise de dados, o que permite não perder o controle do mercado.
Desenvolvimento de uma estratégia de inovação começa com a articulação do propósito geral da organização. Deve ser compreensível para qualquer pessoa, pois desempenha um papel importante nas relações da empresa com o ambiente externo, o mercado e o consumidor.
O propósito geral da organização deve levar em conta:
– a atividade principal da empresa;
– princípios de trabalho no ambiente externo (princípios de comércio, relacionamento com consumidores, condução de relações comerciais);
– a cultura da organização, suas tradições, clima de trabalho.
Após definir o objetivo geral da organização, é realizada a segunda etapa do planejamento estratégico - a especificação dos objetivos.
A estratégia de inovação é o ponto de partida para a investigação teórica e empírica. As organizações podem diferir na medida em que os seus principais decisores se comprometeram com uma estratégia de inovação. Se a gestão de topo de uma organização apoiar tentativas de implementação de uma inovação, então a probabilidade de a inovação ser adoptada para implementação nessa organização aumenta. À medida que a alta administração se envolve no processo de tomada de decisão, aumenta a importância dos objetivos estratégicos e financeiros.
A estratégia de inovação desenvolvida raramente é puramente formal e muitas vezes baseia-se nas avaliações e intuições de vários colaboradores da gestão de topo. É realizado de acordo com o seguinte esquema: a fase A é a mais difícil. O mecanismo para sua implementação é claramente apresentado na Fig. 5.3.
Muitas estratégias de inovação surgem após uma ideia associada a uma inovação.
Arroz. 5.3. Fases do planejamento estratégico
Para avaliar o estado estratégico inovador de uma organização, vários métodos podem ser utilizados: método de perguntas-chave, método de análise SWOT, método SPACE e outros métodos1 (Fig. 5.4).
Arroz. 5.4. Formulação da estratégia de inovação
Método de pergunta chave baseia-se em fazer perguntas e analisar respostas a todos os fatores do ambiente externo e interno da organização que dificultam ou facilitam o alcance dos objetivos da organização.
Método de análise SWOT baseia-se primeiro na identificação dos pontos fortes e fracos da organização, ameaças externas (perigos) e oportunidades (chances), e depois no estabelecimento de cadeias de relacionamento entre eles para o posterior estabelecimento de ajustes nos objetivos da organização e seleção de estratégias para alcançá-los .
Assim, é necessário primeiro identificar pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças e resumi-los numa tabela (Tabela 5.2).
Tabela 5.2. Fatores de análise SWOT
Então você precisa criar uma matriz SWOT (Tabela 5.3).
Tabela 5.4. Matriz de oportunidades
O impacto das ameaças nas organizações é avaliado de forma semelhante (Tabela 5.5).
Tabela 5.5. Matriz de ameaças
Arroz. 5.5. Coordenadas do estado da empresa
Método SPACE (avaliação estratégica de disposições e ações) baseia-se na análise da posição da empresa e das condições do seu funcionamento em quatro coordenadas: a vantagem competitiva da empresa (CA); pelo seu potencial estratégico (PE); pela atratividade da indústria (IA); de acordo com a adequação do macroambiente (M).
Em seguida, por meio de tabelas de indicadores de status de certeza, são calculados os valores de IA, CA, SP, M e, a seguir, as coordenadas do estado estratégico da empresa no momento: X = IA - (6 - CA). Y = SP – (6 – M).
A base para o desenvolvimento de uma estratégia de inovação é a teoria do ciclo de vida do produto, a posição da empresa no mercado e a sua política científica e técnica.
Os seguintes tipos são diferenciados estratégias de inovação:
1)ofensiva– típico de empresas que baseiam as suas atividades nos princípios da competição empresarial. É típico de pequenas empresas inovadoras;
2)defensiva– visando manter a posição competitiva da empresa nos mercados existentes. A principal função desta estratégia é intensificar a correlação entre “custos e resultados” no processo de inovação.
Uma tal estratégia de inovação exige I&D intensivo;
3)imitação– utilizado por empresas com fortes posições de mercado e tecnológicas.
A estratégia de imitação é utilizada por empresas que não são “pioneiras” em lançar certas inovações no mercado. Ao mesmo tempo, copiam as propriedades básicas de consumo (mas não necessariamente as características técnicas) das inovações lançadas no mercado por pequenas empresas inovadoras ou empresas líderes.
A estratégia de inovação baseia-se no princípio “tempo é dinheiro”.
As orientações para a escolha de uma estratégia de inovação levando em consideração a posição de mercado (participação de mercado controlada e dinâmica de seu desenvolvimento, acesso a fontes de financiamento e matérias-primas, posição de líder ou seguidor na competição do setor) são mostradas no diagrama a seguir (Fig. 5.6 ).
A escolha da estratégia de inovação é realizada para cada direção destacada na definição dos preços. Um modelo simplificado desta escolha, apresentado em forma de matriz abaixo, foi desenvolvido pelo Boston Advisory Group e foi concebido para selecionar uma estratégia de inovação baseada na quota de mercado e na taxa de crescimento da indústria.
De acordo com este modelo, as empresas que conquistaram grandes quotas de mercado em indústrias de elevado crescimento (“estrelas”) devem escolher uma estratégia de crescimento. As empresas com elevadas quotas de crescimento em indústrias relativamente estáveis ou em declínio (“vacas leiteiras”) escolhem estratégias de crescimento limitadas. Seu principal objetivo é manter posições e obter lucro. As empresas com uma pequena quota de mercado em indústrias de crescimento lento (“cães”) escolhem uma estratégia de cortar o excesso (Tabela 5.6).
Tabela 5.6
Quota de mercado
Para as empresas que estão mal estabelecidas em setores da economia em rápido crescimento, a situação requer uma análise adicional, uma vez que a resposta aqui é ambígua e existem duas alternativas:
1) intensificação de esforços neste mercado;
2) sair do mercado.
Ao escolher opções para uma estratégia de inovação, uma empresa pode utilizar a matriz “Produtos” – mercado" (Tabela 5.7).
Ao adotar uma determinada estratégia de inovação, a gestão deve levar em consideração quatro fatores principais, a saber:
1) risco(qual o nível de risco que a empresa considera aceitável para cada uma das decisões tomadas);
Tabela 5.7. Matriz “Produto – Mercado”
| Produtos fabricados atualmente, em% | Novos produtos relacionados aos existentes, em % | Produtos novos, % | |
| Mercado disponível | |||
| Novo mercado, mas conectado ao já existente | |||
| Um mercado completamente novo |
2) conhecimento de estratégias de inovação anteriores e seus resultados, cuja aplicação permitirá à empresa desenvolver com maior sucesso novas estratégias inovadoras;
3) fator tempo. Muitas vezes as boas ideias falham porque foram introduzidas na altura errada;
4) reação aos proprietários. O plano estratégico é desenvolvido pelos gestores da empresa, mas os proprietários podem muitas vezes exercer forte pressão para o alterar. A administração da empresa deve ter esse fator em mente.
O desenvolvimento de uma estratégia de inovação pode ser realizado de três formas: top-down, bottom-up e via formulário de consulta. No primeiro caso, o plano estratégico é desenvolvido pela direção da empresa e, como uma ordem, passa por todos os níveis de gestão.
Ao desenvolver “de baixo para cima”, cada departamento (serviço de marketing, departamento financeiro, divisões de produção, serviço de I&D, etc.) desenvolve as suas recomendações para a elaboração de um plano estratégico da sua competência, depois essas propostas são enviadas à gestão do empresa, que os resume e os aceita, a decisão final fica para discussão em equipe. Isto permite aproveitar a experiência acumulada em departamentos diretamente relacionados com os problemas em estudo e dá aos colaboradores a impressão de uma comunidade em toda a organização no desenvolvimento de uma estratégia de inovação.
Além disso, a empresa pode recorrer aos serviços de consultores para estudar a organização e desenvolver uma estratégia de inovação.
- Introdução
O planejamento estratégico é uma das funções da gestão estratégica, que é o processo de escolha dos objetivos da organização e das formas de alcançá-los. O planeamento estratégico visa garantir o crescimento económico necessário e o nível desejado de desenvolvimento das empresas para o próximo período de longo prazo.
Nos países com economias de mercado desenvolvidas, a concorrência assume cada vez mais a forma de hipercompetição, em que as vantagens competitivas podem ser rapidamente adquiridas ou rapidamente perdidas. Nessas condições, as empresas devem estar preparadas para mudanças constantes que exigem ações ativas no mercado, como flexibilidade de produtos e recursos e rapidez de resposta às ações dos concorrentes. O pessoal da empresa deve ter uma cultura organizacional moderna, em particular um elevado potencial cognitivo e uma prontidão para a mudança. Isso não significa que a gestão estratégica, como sistema de gestão empresarial, esteja hoje perdendo sentido e sendo substituída pela arte da improvisação. O tempo para uma resposta estratégica está simplesmente diminuindo, o que requer um sistema eficaz em constante operação para monitorar o mercado e o estado da base de recursos da empresa, bem como a presença de um sistema de resposta estratégica de emergência ao surgimento de uma ameaça. Quanto às empresas russas, tanto o grau de intensidade da concorrência como o estágio de evolução do mercado em que se encontram determinam a relevância das mudanças estratégicas (transformações) para que alcancem uma competitividade sustentável no mercado.
A realização de mudanças estratégicas em uma empresa (firma) é um processo planejado e gerenciado. A sua implementação baseia-se em investigação teórica e aplicada na área da gestão da mudança.
A transformação empresarial é alcançada como resultado de um trabalho simultâneo, embora em velocidades diferentes, nas seguintes quatro áreas: reenquadramento – transformação da consciência corporativa de uma empresa (empresa) para a consciência da situação original, preenchendo a consciência corporativa com uma nova visão de o futuro e determinação para a mudança. Nesta fase, as rotinas de nível fundamental (mentalidade, características culturais, institucionais, cognitivas) deverão ser submetidas a mudanças qualitativas; reestruturação - atingir um nível mínimo suficiente de eficiência e competitividade de uma empresa que lhe permita permanecer no mercado; transformações ao nível das rotinas funcionais; revitalização (revitalização) – entrar na fase de crescimento conseguindo uma comunicação eficaz com o ambiente de mercado; renovação - a aquisição de um reflexo estável de adaptação às mudanças ambientais, que permite ao empreendimento alcançar um desenvolvimento sustentável e de qualidade.
A teoria e a prática da mudança estratégica baseiam-se nas seguintes abordagens metodológicas: o método de desenvolvimento organizacional como uma mudança fundamental direcionada na cultura corporativa (organizacional), a fim de adaptar a organização às mudanças nas condições ambientais (o subsistema social da organização empresarial); o método de reengenharia dos processos de negócio como o seu replanejamento fundamental e radical para alcançar melhorias significativas em indicadores-chave, como custos, qualidade, nível de serviço (subsistema tecnológico da organização empresarial); método sistêmico - uma síntese do desenvolvimento organizacional e da reengenharia, como método mais eficaz de transformação, exigindo um diagnóstico sistêmico da organização e o desenvolvimento de impactos sistêmicos sobre ela por meio de ferramentas de planejamento estratégico.
Uma estratégia empresarial é um programa abrangente de ações planejadas para implementar objetivos estratégicos. A formação de uma estratégia envolve a análise e o desenvolvimento de programas de atualização de todas as áreas de atividade da empresa e, em muitos casos, conduz à sua reforma completa. Uma ferramenta para desenvolver uma estratégia é a técnica de planejamento estratégico.
- A essência e o conceito do planejamento estratégico
O planejamento estratégico de uma empresa é uma das condições mais importantes para o seu bom funcionamento. Sem tal plano, a empresa irá rumo ao desconhecido, guiada apenas por influências externas não sistematizadas e decisões internas dos gestores. O planejamento estratégico fornece o principal - um objetivo, sabendo que a gestão da empresa tomará decisões justificadas e destinadas a alcançá-lo. Todos os processos são planejados na empresa: marketing, produção, finanças e assim por diante. O planejamento estratégico inclui esses e outros planos. Ao realizá-lo é necessário coordenar todos os processos que ocorrem no empreendimento. Isso é feito para garantir que cada pequena decisão na organização seja tomada com uma conexão clara com um objetivo específico desenvolvido como resultado do planejamento estratégico.
Atualmente, o planejamento estratégico assumiu seu lugar entre as funções de gestão. Hoje, juntamente com métodos formais e quantitativos, o planejamento estratégico utiliza uma abordagem criativa e intuitiva. Embora não seja uma forma universal de alcançar o sucesso nos negócios, ao mesmo tempo cria a base para o funcionamento bem-sucedido de uma empresa.
A análise ambiental organizacional é o processo de identificação de elementos críticos do ambiente externo e interno que podem influenciar a capacidade da empresa de atingir seus objetivos.
A análise ambiental desempenha uma série de funções importantes na actividade de uma empresa: do ponto de vista do planeamento estratégico, melhoramos a consideração dos factores mais importantes que influenciam a organização económica e o seu futuro; do ponto de vista da política da empresa, ajuda-a a criar a impressão mais favorável de si mesma; do ponto de vista das atividades atuais, fornece informações necessárias ao melhor desempenho das funções profissionais.
O ambiente interno de uma organização é a fonte de sua força vital. Contém o potencial que permite a uma organização funcionar e, portanto, existir e sobreviver num determinado período de tempo. Mas o ambiente interno também pode ser fonte de problemas e até mesmo de morte de uma organização. A tarefa da gestão é garantir que seja mantido um equilíbrio entre a organização e o ambiente externo, criando um produto através do aproveitamento do potencial do ambiente interno e sua troca no ambiente externo pelos recursos necessários para garantir a vida do organização. No processo de interação de uma organização com o ambiente externo, a gestão estratégica está interessada principalmente em como a organização deve se comportar no longo prazo para, em condições de interação competitiva com outras organizações, conseguir manter um equilíbrio no intercâmbio com o externo. ambiente e, portanto, garantir a existência sustentável da organização.
Processos dinâmicos de mudança ocorrem constantemente no ambiente externo, algo desaparece constantemente e algo aparece. Uma parte desses processos abre novas oportunidades para a organização e cria condições favoráveis para ela. A outra parte, pelo contrário, cria dificuldades e restrições adicionais. Para sobreviver com sucesso a longo prazo, uma organização deve ser capaz de prever quais as dificuldades que poderão surgir no seu caminho no futuro e que novas oportunidades poderão abrir-se para ela. Portanto, ao estudar o ambiente externo, é necessário concentrar-se em descobrir quais ameaças e quais oportunidades o ambiente externo está repleto.
A análise ambiental é muito importante para o desenvolvimento da estratégia de uma organização e é um processo muito complexo que requer um monitoramento cuidadoso dos processos que ocorrem no ambiente, avaliando os fatores e estabelecendo conexões entre os fatores e os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças que existem no ambiente externo. ambiente. É óbvio que sem conhecer o ambiente a organização não pode existir. Porém, não flutua rodeado como um barco sem leme, remos ou vela. Uma organização examina seu ambiente para garantir seu progresso bem-sucedido em direção aos seus objetivos. Portanto, na estrutura do processo de planejamento estratégico, a análise ambiental é seguida pelo estabelecimento da missão e dos objetivos da organização.
Concluída a análise do ambiente interno e externo, a empresa determina as principais diretrizes de suas atividades com base nos resultados da etapa anterior. Às vezes, a definição de metas no planejamento estratégico precede a análise do ambiente. Esta prática tem um significado próprio: a própria existência de uma organização económica pressupõe que esta tenha alguns objetivos e motivos de vida. Este processo consiste em estabelecer o sentido da existência da empresa, o seu propósito, papel e lugar numa economia de mercado. Na literatura estrangeira, esse termo costuma ser chamado de missão corporativa ou conceito de negócio. Caracteriza a direção dos negócios em que as empresas se concentram com base nas necessidades do mercado, na natureza dos consumidores, nas características do produto e na presença de vantagens competitivas.
A análise estratégica é um meio de transformar a base de conhecimento obtida na análise ambiental no plano estratégico de uma organização.
As ferramentas de análise estratégica incluem: modelos formais e métodos quantitativos. O período de particular interesse por eles e o surgimento dos modelos mais populares ocorreu na década de 70 do século anterior; análise criativa independente baseada nas especificidades de uma determinada organização, nas habilidades analíticas e intuitivas de gestores e planejadores.
A análise estratégica pode ser dividida em duas etapas principais: comparação dos objetivos da empresa e das oportunidades reais oferecidas pelo ambiente, análise do gap entre eles; análise de possíveis opções para o futuro da empresa, identificação de alternativas estratégicas.
Quando as alternativas estratégicas são identificadas, a empresa inicia a fase final de desenvolvimento da estratégia - escolhendo uma opção estratégica específica e preparando um plano estratégico.
Uma estratégia de inovação pode ser definida como um conjunto interligado de ações técnicas, tecnológicas e organizacionais destinadas a garantir a competitividade de uma empresa e o seu desenvolvimento sustentável. A base para o desenvolvimento de uma estratégia de inovação é a teoria do ciclo de vida do produto, a posição da empresa no mercado e a sua política científica e técnica.
Na fase de implementação da estratégia desenvolvida, é necessário realizar um controle estratégico constante. A tarefa do controle é determinar se a implementação da estratégia levará à realização dos objetivos.
- Etapas da tomada de decisão estratégica
Numa primeira fase é realizado um estudo abrangente de mercado, nomeadamente estudo da estrutura de produtos e marcas do mercado, análise das preferências e motivações dos consumidores, segmentação dos consumidores e possível identificação de janelas de mercado, estudo do macroambiente da empresa, análise das práticas comerciais e normas de comportamento comercial, estudo do quadro legislativo.
Na segunda fase, são determinadas as capacidades próprias da empresa e identificada a estrutura para a utilização de uma estratégia de inovação específica.
Na terceira fase, devido à instabilidade dos factores de mercado e à presença de certos limites intra-empresa, são desenvolvidas estratégias alternativas (de preferência pelo menos três) para adaptar a empresa às novas condições ambientais.
Na quarta etapa, a administração da empresa faz uma avaliação custosa e direcionada de cada alternativa, e são consideradas as possibilidades de financiamento da solução escolhida.
A quinta etapa envolve a elaboração de um plano de ação para a implementação da estratégia de inovação escolhida. Na mesma fase, é nomeado um gestor de projeto e elaborado um plano de negócios, tendo em conta todos os riscos possíveis para o projeto (económicos, políticos, técnicos).
A organização da tomada de decisão é a sexta etapa, na qual ocorre: concretização das conclusões e conclusões formuladas ao mais alto nível de gestão; comunicar as disposições da decisão a todos os níveis de gestão; distribuição de funções; delegação de autoridade a gerentes subordinados.
A base para a formação de uma estratégia competitiva corporativa utilizando as conquistas da gestão inovadora é a interação entre o ambiente externo, um sistema funcional (organização) que busca a estabilidade, e um sistema de gestão que garante a adaptação da organização às condições operacionais (para ambiente externo).
- Diagnóstico do ambiente externo e interno da empresa
O diagnóstico empresarial envolve uma análise minuciosa de fatores externos e internos, sendo o ponto de partida do planejamento estratégico.
O diagnóstico de uma empresa é realizado em todos os seus componentes de recursos e processos principais (tipos de atividades lineares e funcionais).
Os recursos empresariais são ativos fixos e ativos circulantes, tecnologia, pessoal, potencial inovador, finanças.
Os principais processos (tipos de atividades funcionais), cujo diagnóstico é obrigatório: marketing e vendas, compras (fornecimento), produção, pessoal, finanças. Além do exposto, os objetos obrigatórios de diagnóstico são a estrutura acionária do empreendimento, o atual sistema de gestão e a estrutura organizacional.
Métodos de análise empresarial: SWOT - análise; análise de custos e preços em comparação com custos e preços dos concorrentes; avaliação da competitividade e eficiência de um portfólio de negócios por meio de matrizes especiais.
Aparelho conceitual: planejamento estratégico; planejamento contínuo; estratégia de inovação; estratégias emergentes; estratégias ativas de inovação; estratégias de inovação passiva; estratégia de liderança tecnológica; estratégias de imitação; estratégia de seguir o líder; estratégia de cópia; tecno-incerteza; incerteza do mercado; incerteza nos negócios; diferenciação do produto; diversificação; diversificação horizontal; diversificação vertical; diversificação da integração; investimentos de capital de risco; estratégia de bloqueio; estratégia avançada; estratégia de cooperação; canibalismo inovador.
A essência e o conteúdo do planejamento de atividades de inovação
Uma das características da gestão moderna é um pronunciado fortalecimento da função planejamento estratégico. O papel do planejamento está aumentando em todas as áreas da gestão empresarial, sem exceção: da produção às vendas, da alocação de recursos à política de pessoal.
Esta circunstância é causada por um conjunto de factores, entre os quais o principal é a tendência para o aumento da imprevisibilidade do ambiente de negócios e do risco associado ao funcionamento das empresas.
Nas novas condições, este tipo de planeamento de longo prazo, como o planeamento estratégico, torna-se particularmente relevante. A busca das empresas por uma vantagem permanente no mercado exige o desenvolvimento de suas estratégias competitivas e o planejamento para sua implementação.
O planejamento estratégico, ao contrário do planejamento de longo prazo, que se baseia na utilização do método de extrapolação, pressupõe que, antecipando as mudanças no ambiente externo, a empresa desenvolva diversas estratégias alternativas para se adaptar a essas mudanças. Quando ocorrem mudanças, a empresa escolhe a estratégia mais adequada à situação dada.
Atual, ou de curto prazo, o planejamento da inovação envolve o planejamento de um projeto específico e é um elemento do planejamento de negócios.
Regra geral, no âmbito do planeamento atual, são desenvolvidos um orçamento do projeto, planos para os departamentos que participam na implementação do projeto de investimento, um plano financeiro do projeto, etc.
Obviamente, o plano de marketing é dominante neste caso e baseia-se no programa de marketing, que é um documento de médio prazo.
O processo sequencial de tomada de decisões estratégicas de inovação consiste em várias etapas.
Sobre primeira etapa é realizado um estudo de mercado abrangente, nomeadamente, estudo da estrutura de produtos e marcas do mercado, análise das preferências e motivações dos consumidores, segmentação dos consumidores e possível identificação de janelas de mercado, estudo do macroambiente da empresa, análise das práticas comerciais e comerciais normas de comportamento, estudo do quadro legislativo. A otimização do processo de tomada de decisão por parte da gestão da empresa depende do profissionalismo desta etapa, uma vez que a informação desempenha um papel primordial neste processo.
Sobre segundo estágio as capacidades próprias da empresa são determinadas e a estrutura para usar uma estratégia de inovação específica é identificada. A sua implementação eficaz pode ser limitada por vários factores. Trata-se, antes de mais, da disponibilidade de recursos financeiros, da adequação do desenvolvimento da base tecnológica e do nível de profissionalismo dos trabalhadores, ou seja, qualidade do capital fixo e atraído. O grau de concorrência e a presença de regulamentação legislativa das atividades do setor escolhido são essenciais.
Sobre terceira etapa Devido à instabilidade dos factores de mercado e à presença de certos limites intra-empresa, estão a ser desenvolvidas estratégias alternativas (de preferência pelo menos três) para adaptar a empresa às novas condições ambientais. Nesta fase, é dada especial atenção à conformidade das alternativas com os objetivos globais e estratégias globais da empresa, bem como ao seu ajustamento com a informação recebida na primeira fase do processo de tomada de decisão.
Sobre quarta etapa A administração da empresa faz uma avaliação dispendiosa e direcionada de cada alternativa e considera as possibilidades de financiamento da solução selecionada.
Quinta etapa envolve a elaboração de um plano de ação para a implementação da estratégia de inovação escolhida. Na mesma fase, é nomeado um gestor de projeto e elaborado um plano de negócios, tendo em conta todos os riscos possíveis para o projeto (económicos, políticos, técnicos). Muitas vezes, empresas de consultoria estão envolvidas no trabalho.
Isto é interessante
Mesmo grandes empresas como IBM, Motorola, Geral Elétrico e Ford na tomada de decisões sobre a introdução de novos produtos, utilizam os serviços de consultorias, apesar de o custo desses serviços nos EUA variar de 1,5 a 5,5% do custo total do projeto. Isto é explicado pelo facto de as empresas de consultoria terem extensas bases de dados de projectos alternativos; além disso, quando potenciais credores decidem sobre questões de financiamento do projecto, o nome e a fama da empresa que consulta o projecto desempenham um papel importante.
Organização da tomada de decisão – sexta etapa, em que acontece:
- especificação das conclusões e conclusões formuladas ao mais alto nível de gestão;
- comunicar as disposições da decisão a todos os níveis de gestão;
- distribuição de funções;
- delegação de autoridade a gerentes subordinados.
Para tanto, está sendo formada uma determinada estrutura de inovação na forma de grupos-alvo de projetos, centros de coordenação para o desenvolvimento de novos produtos e divisões de empreendimentos. Em muitos aspectos, esta fase depende da capacidade dos gestores em criar um clima inovador na empresa, neutralizar possíveis resistências internas e externas e motivar todas as entidades intra-empresa para alcançar o resultado pretendido.
