Numa economia de mercado, a concorrência acirrada é a base para o funcionamento de qualquer empresa. O nível de competitividade é a chave para a eficiência do empreendimento e o crescimento da rentabilidade dos seus produtos.

Hoje não existe uma abordagem única para avaliar a competitividade de uma empresa.

A análise da competitividade de uma empresa é uma escolha, bem como o cálculo e avaliação de diversos indicadores e critérios que determinam a eficiência da empresa, ou seja, criando a sua competitividade.

São identificados os seguintes princípios fundamentais para determinar a competitividade:

• 1. O princípio da consistência, que se baseia na integridade do sistema, ou seja, as ações de cada elemento individual do sistema influenciam todo o sistema como um todo.
• 2. O princípio da avaliação abrangente. A base deste princípio é a seleção de um sistema de indicadores que permitirá uma avaliação abrangente de todas as facetas das atividades da empresa.
• 3. Ter em conta as especificidades da atividade, o que permite destacar indicadores característicos do setor em que a empresa atua.
• 4. O princípio do suporte à informação. A empresa deve dispor de informação fiável na medida necessária para calcular os indicadores de competitividade selecionados.
• 5. O princípio da continuidade, cuja essência é a possibilidade de ajustar os indicadores necessários, ou agregar outros no processo de obtenção de novas informações sobre o empreendimento em estudo.
• 6. O sexto princípio é a comparação dos indicadores de competitividade da organização com os indicadores dos concorrentes.

Todos os princípios anteriores permitem-nos fazer uma avaliação com base científica da competitividade de uma empresa de construção.

Sendo a competitividade um indicador relativo, para a sua determinação são utilizados indicadores de competitividade de empresas concorrentes ou de empresas de referência. Como a análise de indicadores semelhantes discutidos neste curso de empresas concorrentes é muito trabalhosa, a base para comparar a competitividade serão os valores dos indicadores calculados recomendados como referência na literatura econômica moderna.

Para avaliar a competitividade da Technosphere LLC usaremos uma combinação dos seguintes elementos principais:

Índice de liquidez absoluta, é encontrado como a razão entre caixa e aplicações financeiras de curto prazo e passivos de curto prazo. O valor deste indicador deve ser de? 0,2 - 0,5, ou seja entre 20% e 50% dos passivos de curto prazo deveriam ser cobertos pelos activos mais líquidos. O índice caracteriza a capacidade da empresa de pagar obrigações de curto prazo antes do prazo.

O cálculo do índice de liquidez absoluta para todo o período analisado mostrou que a empresa não consegue cobrir suas obrigações com caixa e aplicações financeiras de curto prazo.

Proporção rápida, é encontrado como a razão entre caixa e aplicações financeiras de curto prazo e passivos de curto prazo (sujeitos ao reembolso integral dos recebíveis de curto prazo). O valor para este indicador deve ser de?0,7 - 1,0, ou seja, de 70% a 100% dos passivos de curto prazo devem ser cobertos pelos ativos mais líquidos.

O coeficiente caracteriza a capacidade da empresa em fazer face às obrigações correntes quando surgem dificuldades na comercialização dos produtos.

Os dados estimados mostram que a empresa é capaz de satisfazer as reivindicações dos credores por obrigações de curto prazo durante 2008 e 2009. Mas no final de 2010, a empresa já não conseguia satisfazer as exigências dos credores.

Relação atual, é encontrado como a razão entre todos os ativos circulantes e passivos de curto prazo. O valor deste indicador deve ser de? 2 - 2,5, ou seja os ativos circulantes devem ser 2 a 2,5 vezes maiores que os passivos de curto prazo.

O cálculo do índice de liquidez corrente para todo o período analisado mostra que o indicador está diminuindo sem atingir o valor recomendado. Isso indica que a empresa não consegue pagar suas obrigações de forma estável e dentro do prazo.

Índice de liquidez de estoque, é calculado como a razão entre os estoques, excluindo despesas diferidas, e o passivo circulante. O valor deste indicador deve ser de? 0,5 - 0,7, ou seja 50% a 70% da receita do estoque vendido deve cobrir passivos de curto prazo.

O cálculo desse índice mostrou que a empresa não consegue pagar as obrigações circulantes por meio da venda de estoques ao longo de todo o período. Ao longo do período analisado, o coeficiente tende a diminuir.

Índice de solvência total, é encontrado como o rácio entre todos os ativos de uma empresa e todos os seus passivos. O valor deste indicador deveria ser? 2, ou seja os ativos devem ser pelo menos duas vezes o passivo total da empresa.

A dinâmica do coeficiente mostra que este indicador apresenta uma tendência ascendente desde o início do período de faturação, o que tem um efeito positivo na solvabilidade global da empresa.

Índice de autonomia (rácio de concentração de capital), é calculado como a razão entre o capital social e todas as fontes de recursos da empresa. O valor padrão para este indicador é? 0,5. O rácio mostra a participação do capital próprio no valor da propriedade da empresa.

No período analisado, esse coeficiente aumentou. Mas o aumento foi insignificante e no final de 2010 não atingiu o valor padrão, o que caracteriza a empresa como dependente financeiramente de fontes externas de financiamento.

O coeficiente de autonomia é muito importante para uma empresa, pois seu alto indicador é uma garantia de recebimento de investimentos e empréstimos, bem como de pagamento de suas obrigações.

Rácio dívida / capital próprio, é calculado como o rácio entre a dívida e o capital próprio. O valor deste indicador deveria ser? 1. O coeficiente caracteriza o montante de recursos captados por rublo de capital social.

Os cálculos mostram que, para todo o período analisado, a relação entre recursos emprestados e recursos patrimoniais superou em muito o indicador padrão, o que caracteriza a dependência financeira da empresa de fontes externas.

O gráfico mostra que a curva que indica a relação dívida / patrimônio líquido diminuiu no período, o que é um bom sinal para a empresa. Isso indica que a situação da empresa está melhorando.

Índice de cobertura de capital de giro com recursos próprios,é calculado como a relação entre o capital de giro próprio e o ativo circulante. Deveria haver um valor padrão para este indicador? 0,1.

A partir dos cálculos fica claro que a empresa possuía capital de giro próprio suficiente apenas em 2008. Do final de 2009 ao final de 2010, este indicador teve um valor negativo, o que é um indicador da falta de capital de giro da empresa, o que significa que todo o capital de giro foi formado a partir de fontes emprestadas.

O coeficiente de manobrabilidade dos fundos próprios da empresa, é calculado como a relação entre o capital de giro próprio e o capital próprio. Deveria haver um valor padrão para este indicador? 0,2-0,5.

O cálculo deste rácio mostra que até ao início de 2009 a empresa utilizava a maior parte dos seus capitais próprios para financiar as actividades correntes. Em 2009, este valor desce para 30% e do final deste ano até ao final de 2010 tornou-se negativo. Isto sugere que o capital próprio não é suficiente para financiar as atividades atuais da empresa.

Índice de estabilidade financeira empresarial, é calculado como a razão entre o patrimônio líquido e o passivo de longo prazo em relação ao ativo. O valor deste indicador deveria ser? 0,75-0,9, ou seja pelo menos 75-90% do capital social e passivos de longo prazo devem constituir os ativos da empresa.

A estabilidade financeira do empreendimento durante todo o período analisado ficou abaixo do nível recomendado, o que significa que o empreendimento está dependente de fontes externas de financiamento. Isto é evidenciado pelo aumento das contas a receber de curto prazo, pela falta de fundos e pelo aumento das construções inacabadas.

Nenhum dos indicadores do período analisado atingiu o valor recomendado. A dinâmica negativa dos indicadores de independência financeira caracteriza uma diminuição da estabilidade financeira.

Calculemos o indicador integral de competitividade da empresa usando a seguinte fórmula:

onde Rij é o indicador integral do objeto de mercado em consideração e da empresa padrão; A 1, A 2, A 3, ..., A ij são indicadores únicos para avaliar a competitividade do objeto de mercado em consideração e da empresa padrão.

Com base nos dados obtidos, encontramos o nível de competitividade da Technosphere LLC a partir da relação entre o indicador integral obtido da empresa analisada e a empresa tomada como padrão:

No início de 2008: 2,3/3,4 = 0,6

No final de 2008/início de 2009: 2,4/3,4 = 0,7

No final de 2009/início de 2010: 1,8/3,4 = 0,5

No final de 2010: 1,6/3,4 = 0,4

• 0? K? 0,4 - insatisfatório;
• 0,4? K? 0,7 - satisfatório;
• 0,7? K? 0,8 - bom;
• 0,8? K? 1,0 - alto nível de competitividade.

Figura 2.6 Dinâmica do nível de competitividade na escala I. Ansoff

O cálculo mostra que o nível de competitividade da Technosphere LLC, no período de 2008 a 2010, não ultrapassou um nível satisfatório, e a partir do início de 2009 começou a diminuir e no final de 2010 estava em torno de 0,4 , que está na escala I de Ansoff, é insatisfatório.

Para aumentar a competitividade de uma empresa, é necessário desenvolver um plano de ação que permita à organização superar a situação atual.

Capítulo 1. Competitividade de uma organização de construção.

1.1. A eficiência de uma empresa como indicador da sua competitividade.

1.2. Definição do conceito de “competitividade de uma organização de construção”.

Capítulo 2. Estudo das condições e fatores que afetam a competitividade das organizações de construção.

2.1. Estudo das condições que afetam a competitividade de uma organização de construção.

2.2. Experiência no estudo das principais direções de desenvolvimento do ambiente competitivo na construção nos países da CEI.

2.3. Ambiente competitivo na indústria da construção russa.

2.4. Os principais fatores que determinam a vantagem competitiva de uma construtora.

Capítulo 3. Base metodológica para a competitividade de uma empreiteira geral de construção.

3.1. Metodologia de avaliação da real competitividade de uma organização de construção. Competitividade oculta.

3.3. Cálculo de indicadores de competitividade de organizações empreiteiras gerais de construção (GSO).

Lista recomendada de dissertações

• Formação de relações competitivas no setor rodoviário 1999, Doutor em Economia Gasilov, Valentin Vasilievich

• Aumentar a competitividade de uma construtora no mercado de empreitadas em condições modernas 2002, Candidato em Ciências Econômicas Vasengin, Alexey Vladimirovich

• Aumentar a eficiência na escolha de um empreiteiro para trabalhos de construção e reparação 2012, Candidato em Ciências Econômicas Evtyukova, Ksenia Sergeevna

• Estudo da possibilidade de previsão de preços para utilizá-la como fator de aumento da competitividade das construtoras da região: Usando o exemplo da República da Carélia 2002, Candidato em Ciências Econômicas Shishkin, Artem Anatolyevich

• Método de comparação multicritério de propostas de participantes em licitações 2003, Candidato em Ciências Econômicas Lavrenev, Vasily Alekseevich

Introdução da dissertação (parte do resumo) no tema “Avaliação da competitividade das empresas de construção”

Transição da economia russa, incl. e no sector do investimento e da construção, as relações de mercado levaram à reforma das relações económicas e ao surgimento da concorrência no mercado contratante.

Atualmente, o mercado de contratação está formado, com mais de 118,2 mil construtoras operando nele. Os contratos são celebrados sem instruções dos órgãos de gestão superiores sobre os princípios contratuais (liberdade de escolha do empreiteiro ou cliente, prazo de construção e preço do contrato para a construção da instalação).

Deve-se notar que durante os anos de reforma do mercado (de 1991 a 2001), o volume de contratos de trabalho na Rússia diminuiu aproximadamente 2,3 vezes. Isso causou uma redução no número total de pessoas empregadas na construção de 9.020 mil pessoas. até 5.015 mil pessoas, utilização da capacidade produtiva de 100% a 58%, o que indica aumento da concorrência no mercado de empreitadas.

O processo de formação e desenvolvimento da concorrência entre as construtoras é contraditório, pois apresenta duas tendências opostas:

Reduzir o nível de concorrência para organizações de construção de grande e médio porte (principalmente empreiteiros gerais). O seu número total diminuiu de 22,4 mil para 5,4 mil, ou 4,1 vezes, ou seja, o nível de concorrência diminuiu aproximadamente 1,8 vezes;

Aumento significativo do nível de concorrência entre as pequenas empresas (principalmente subcontratantes). O seu número total aumentou de 48,4 mil para 112,9 mil, ou 23 vezes, e o nível de concorrência aumentou 53 vezes (tendo em conta a redução da empreitada em 23 vezes).

A formação e o desenvolvimento das relações de mercado na construção exigiram que a ciência nacional fornecesse justificativas e desenvolvimentos práticos para que os especialistas das empresas de construção levassem a cabo uma nova direção do trabalho económico para analisar, avaliar e melhorar a competitividade das suas organizações.

Uma das condições objetivas para as atividades das organizações de construção em várias regiões da Rússia nas condições econômicas modernas é o recebimento de pedidos por meio de licitações. Receber contratos para construção de instalações por meio de licitação significa estabelecer relações de mercado na construção. Esta área de atuação das organizações de construção é nova.

Nesta dissertação, a competitividade de uma organização de construção é definida como um conjunto de vantagens nas suas atividades em comparação com outras empresas similares, permitindo a esta organização ganhar concursos e celebrar contratos para a construção de instalações/complexos de instalações.

FKtot real.

Deve sublinhar-se que a economia russa atravessa um período de transição. No momento, na literatura econômica russa não existe um método para avaliar a competitividade de uma empresa de construção em uma economia em transição, e os métodos estrangeiros existentes foram desenvolvidos com base em muitos anos de experiência de empresas de construção em condições de relações de mercado estáveis. .

As relações de mercado entre os participantes no processo de construção necessitam do trabalho dos órgãos reguladores para melhorar as relações contratuais e desenvolver licitações na construção, pré-requisitos económicos para criar um ambiente competitivo e aumentar a eficiência das organizações de construção. Existe um quadro jurídico que regula as relações entre os participantes no processo de mercado.

A Lei “Sobre os Fundamentos da Política Federal de Habitação” (Artigo 24) estipula que, no financiamento do projeto, construção, reconstrução do parque habitacional por autoridades estaduais e órgãos de gestão ou governos locais, ordens (ordens estaduais) para a implementação dessas obras são geralmente colocados em uma base competitiva , com o envolvimento de empresas, instituições e organizações de projeto e construção (inclusive estrangeiras) de qualquer forma de propriedade, independentemente do local de registro. Ao mesmo tempo, recomenda-se aos investidores privados a realização de licitações, o que constitui um grave inconveniente no desenvolvimento e estabelecimento de relações competitivas normais no sector do investimento e da construção. No sector privado do mercado de contratação, os concursos, em regra, não são realizados e, consequentemente, a concorrência entre as empresas de construção é ocultada; os contratos de construção de instalações são celebrados entre o cliente e o empreiteiro, contornando o mecanismo de licitação contratual .

No entanto, a carteira de encomendas de entidades empreiteiras gerais de construção através de licitações é formada por apenas 9 por cento, o que indica deficiências na base metodológica existente. O trabalho nacional existente sobre a avaliação da competitividade das organizações de construção requer investigação científica adicional, tendo em conta as realidades modernas.

Os trabalhos científicos de vários cientistas nacionais são dedicados ao problema da competitividade das organizações de construção: Abramov S.I., Buzyrev V.V., Volkova B.A., Grabovoy P.G., Gumba Kh.M., Pankratov E.P., Panibratov Yu.L., Lukmanova I ...G., Serova VM, Stepanova KS., Chistova JIM, Tsai TN. e etc.

Cobertura metodológica e teórica insuficiente do problema da competitividade das organizações de construção numa economia de transição na ciência nacional e estrangeira, por um lado, e a necessidade prática de validade metodológica de uma nova direção do trabalho económico dos especialistas em empresas de construção, por outro por outro lado, predeterminou a escolha do tema da pesquisa científica.

O objeto do estudo é um conjunto de questões metodológicas, teóricas e práticas relacionadas com a justificação, análise e criação de pré-requisitos para o desenvolvimento de vantagens competitivas nas atividades de uma empresa de construção.

O objeto de estudo são as atividades das construtoras durante o período de formação e aprimoramento das relações competitivas no mercado de empreitadas.

O objetivo da pesquisa de dissertação é desenvolver fundamentos metodológicos para a análise, avaliação e melhoria da competitividade das organizações da construção.

A concretização deste objetivo predetermina a necessidade de resolução das seguintes tarefas:

Explorar a formação e desenvolvimento das relações de mercado entre clientes e empreiteiros da construção, analisar o funcionamento do mecanismo de organização e realização de concursos;

Fundamentar e revelar a essência dos conceitos “competitividade”, “competitividade potencial de uma empresa de construção”;

Analisar os métodos existentes de análise e avaliação da competitividade de um empreendimento de construção e identificar os seus aspectos positivos e negativos;

Pesquisar e classificar os principais critérios de seleção do vencedor das licitações;

Justificar e identificar os fatores da atividade de uma organização construtora que caracterizam as suas vantagens competitivas;

Desenvolver uma metodologia para determinar a real competitividade de uma organização de construção;

Justificar, classificar e conceber um sistema de indicadores para análise e avaliação da competitividade potencial de uma organização de construção;

A base metodológica do estudo foram os trabalhos de cientistas nacionais e estrangeiros sobre os problemas económicos do funcionamento das organizações de construção numa economia de transição e a formação de relações competitivas, documentos regulamentares, artigos em revistas e colecções científicas, materiais estatísticos de referência sobre os assuntos em estudo.

A metodologia de investigação baseia-se na análise de abordagens modernas de avaliação da competitividade, princípios e métodos de gestão eficaz das empresas de construção, generalização de dados estatísticos e experiência prática, aplicação de métodos de análise lógica, económica e de sistemas.

A novidade científica da investigação de dissertação reside no facto de, com base na generalização, análise de sistemas, testes e esclarecimentos, das abordagens metodológicas, metodológicas e práticas existentes para a análise e avaliação da competitividade das organizações de construção, são propostas as seguintes:

Termos esclarecidos “competitividade de uma organização de construção” e “competitividade potencial de uma organização de construção”;

Classificação dos critérios de seleção do vencedor dos concursos em função dos objetivos dos concursos;

Um sistema de fatores competitivos que refletem as vantagens potenciais nas atividades das organizações de construção durante a licitação do contrato;

Metodologia de avaliação da real competitividade de uma organização de construção;

Estrutura e composição óptima do serviço (departamento) de uma empresa de construção para o desenvolvimento de documentação de concurso (oferta);

Significado prático e uso dos resultados da pesquisa.

O significado prático do trabalho de dissertação reside no facto de as conclusões teóricas e metodológicas da dissertação serem trazidas a recomendações metodológicas específicas e poderem ser utilizadas diretamente nas atividades práticas dos serviços económicos das empresas de construção quando realizam trabalhos de análise e avaliar a competitividade das suas organizações, desenvolver estratégias competitivas e métodos para gerir a sua competitividade. Recomenda-se também a utilização do material desenvolvido no processo educacional na formação de futuros especialistas econômicos na construção.

Dissertações semelhantes com especialização em “Economia e gestão da economia nacional: teoria da gestão dos sistemas económicos; macroeconomia; economia, organização e gestão de empresas, indústrias, complexos; gestão da inovação; economia regional; logística; economia do trabalho", 08.00.05 código VAK

• Metodologia para organização e realização de licitações na construção 2003, Doutor em Economia Shakirov, Rim Bareevich

• Garantir a competitividade das empresas de construção inovadoras e ativas com base em mudanças na estrutura do seu complexo imobiliário 0 ano, Candidata em Ciências Econômicas Silkina, Tatyana Yakovlevna

• Formação de direcionamentos estratégicos para preparar uma organização de construção para licitação 2006, Candidato em Ciências Econômicas Selivokhin, Mikhail Yurievich

• Base metodológica para gestão da competitividade de uma construtora 1997, Candidato em Ciências Econômicas Yaichnikov, Evgeniy Aleksandrovich

• Avaliação comparativa de licitações competitivas e competitividade de licitantes para contratos de construção 2006, Candidata em Ciências Econômicas Volkova, Natalia Nikolaevna

Conclusão da dissertação no tema “Economia e gestão da economia nacional: teoria da gestão dos sistemas económicos; macroeconomia; economia, organização e gestão de empresas, indústrias, complexos; gestão da inovação; economia regional; logística; economia do trabalho", Lukinov, Oleg Vitalievich

Conclusões: esta empresa tem potencial competitivo insuficiente para manter a sua participação no mercado de contratação regional e, portanto, a sua diminuição ocorreu naturalmente.

Os principais indicadores da PC Victoria LLC estão abaixo das médias semelhantes do setor, mesmo no ano mais favorável para este empreendimento (2001). Assim, nos restantes períodos de reporte a competitividade da empresa foi ainda menor.

Victoria LLC deve tomar medidas para:

Dotar a empresa de mão de obra mais qualificada;

Aumentar a taxa de deslocamento de equipamentos de construção;

Atualização da frota de máquinas e equipamentos de construção;

Aumentar a carteira de pedidos e a utilização da capacidade produtiva;

Participação em concursos realizados por clientes - empresas municipais para construção de habitação e comércio, saúde.

Recomenda-se que Victoria LLC desenvolva uma estratégia de marketing ofensiva ativa para aumentar seu segmento no mercado de contratação regional, direcionando a maior parte dos lucros para a compra de novas máquinas e mecanismos de construção. A organização dispõe dos recursos financeiros necessários para implementar projetos de inovação e investimento.

Conclusão.

O trabalho de dissertação é uma generalização dos desenvolvimentos científicos e práticos obtidos pelo autor como resultado da pesquisa. São apresentados na forma de um diagrama metodológico abrangente da sequência de etapas dos trabalhos de análise, avaliação e criação de pré-requisitos para aumentar a competitividade das organizações de construção. As principais conclusões e recomendações do estudo são as seguintes:

1. Os termos “competitividade” e “competitividade potencial de uma empresa de construção” foram clarificados.

A concorrência na construção, ao contrário de outros setores da economia, não consiste na comparação de produtos acabados, mas na comparação das características projetadas dos futuros produtos de construção durante a licitação do contrato.

No trabalho de dissertação, a competitividade de uma organização de construção é definida como um conjunto de vantagens nas suas atividades em comparação com outras empresas similares, permitindo a esta organização ganhar concursos e celebrar contratos para a construção de instalações/complexos de instalações.

Vantagem significa a disponibilidade de recursos suficientes e de alta qualidade e sua utilização otimizada nas atividades de uma organização construtora, que serve de base para o desenvolvimento de documentação de licitação (oferta) eficaz ou racional. Tal oferta contém as condições mais favoráveis ​​(ótimas) para o investidor (cliente) celebrar um contrato. Existem dois tipos de competição no trabalho:

Potencial (teoricamente possível) PCtot.

FKtot real.

A competitividade potencial reflete a capacidade de uma organização de construção utilizar de forma otimizada os recursos disponíveis através do desenvolvimento de uma oferta que melhor se adapte à comissão de licitação (investidor).

2. Com base na análise da regulamentação nacional e estrangeira sobre a seleção do vencedor dos concursos, todos os critérios para a sua determinação são generalizados em três grupos consoante o objetivo final do concurso.

O primeiro grupo de critérios são critérios de preço que afetam diretamente o preço (custo) do contrato;

O segundo grupo de critérios não é o preço, contribuindo principalmente para a melhoria da qualidade das obras;

O terceiro grupo de critérios é misto, refletindo diferentes abordagens para determinar o vencedor do concurso, ou seja, contendo fatores de preço e não-preço.

3. Estão fundamentados os factores que influenciam directa ou indirectamente a competitividade potencial de um empreendimento de construção.

Os principais fatores que caracterizam as atividades atuais das organizações de construção e que afetam diretamente a sua competitividade potencial devem ser combinados em quatro grupos:

Organizacional e econômico;

Técnico e tecnológico;

Alta qualidade;

Financeiro.

Para analisar e avaliar as vantagens competitivas, calculam-se primeiro os indicadores privados de cada grupo e, a seguir, os indicadores generalizados de disponibilidade e utilização de recursos trabalhistas, materiais e financeiros.

4. Foram desenvolvidos sistemas de indicadores generalizantes (básicos), específicos e adicionais que refletem os fatores competitivos nas atividades das organizações de construção.

5. Justifica-se a introdução na estrutura organizacional de gestão de uma empresa de construção de um serviço (departamento) para o desenvolvimento de documentação de concurso. São propostas a estrutura e composição deste serviço.

6. É proposta uma metodologia de cálculo da competitividade real de um empreendimento de construção.

A competitividade real (FCtotal) reflete a eficácia da participação da organização de construção na licitação do contrato e deve ser calculada da seguinte forma. Em primeiro lugar, é determinada a percentagem de propostas ganhas (FKwin) no número total de propostas apresentadas. Recomenda-se levar em consideração o custo das licitações vencidas em relação ao custo total das licitações em que a construtora participou. Em seguida, comparamos este indicador com o coeficiente similar médio regional (norma FC).

Quando a licitação se torna um elemento obrigatório do mecanismo de mercado para a celebração de contratos, a competitividade real de uma organização de construção (FCorg) pode ser calculada como sua participação (segmento) no mercado de contratação local, regional (ou federal) e através da dinâmica de mudanças nesta participação.

7. Foram desenvolvidas e propostas recomendações metodológicas para a análise, avaliação e melhoria da competitividade potencial de um empreendimento de construção para aplicação prática.

A competitividade potencial (PCtotal) de uma organização de construção é em grande parte determinada pelo profissionalismo e número de seu pessoal (PC tr); disponibilidade, qualificação e número de especialistas na preparação da documentação do concurso (ofertas) - Chtd; a eficiência do trabalho e o número de gestores e outros especialistas - empresas privadas, que são obrigados a desempenhar todas as funções de uma organização geral de construção contratante na gestão, organização e manutenção da produção de construção ao nível profissional adequado. Assim, o número total de gestores e especialistas (Nsp) não deve ser inferior ao número normativo – Nsp. Além disso, a competitividade potencial de uma organização contratante geral depende do fornecimento mecânico e de energia do trabalho dos principais trabalhadores e da sua intensidade; ao nível de organização da produção da construção e do trabalho dos trabalhadores; da utilização de tecnologias avançadas, máquinas, equipamentos, ferramentas, materiais, estruturas, produtos; qualidade das obras de construção e instalação.

Recomenda-se que os economistas de uma determinada empresa realizem pesquisas para analisar, avaliar e melhorar o PC de uma organização de construção na seguinte sequência:

Seleção e classificação dos fatores que influenciam a competitividade de uma organização;

Cálculo de indicadores parciais e gerais;

Avaliar o PC da organização e compará-lo com os avançados;

Trabalhar para melhorar o PC;

Desenvolvimento e apresentação de propostas de concurso para os concursos em que existe elevada probabilidade de vitória.

Lista de referências para pesquisa de dissertação Candidato em Ciências Econômicas Lukinov, Oleg Vitalievich, 2003

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Observe que os textos científicos apresentados acima são publicados apenas para fins informativos e foram obtidos por meio do reconhecimento do texto original da dissertação (OCR). Portanto, eles podem conter erros associados a algoritmos de reconhecimento imperfeitos. Não existem tais erros nos arquivos PDF de dissertações e resumos que entregamos.

Introdução

Capítulo 1. A competitividade da organização e o lugar do sistema de gestão na sua melhoria

1 Fundamentos teóricos da competitividade empresarial

2 O lugar do sistema de gestão da empresa na questão da competitividade da empresa

3 Características do papel do sistema de gestão de uma empresa chinesa do ponto de vista da sua competitividade no mercado

Capítulo 2. Análise do sistema de gestão e competitividade da subsidiária China State Construction no mercado de construção russo

1 Características da Construção Estatal da China como objeto de pesquisa

2 Características do sistema de gestão da China State Construction

3 O impacto do sistema de gestão existente da China State Construction na competitividade

Capítulo 3. Principais direções para aumentar a competitividade da China State Construction

1 Análise dos problemas e formas de desenvolver o sistema de gestão da China State Construction, a fim de aumentar a competitividade da empresa

Conclusão

Bibliografia

Introdução

Relevância do tema de pesquisa. Atualmente, o principal mecanismo que determina a eficiência do mercado é a concorrência. O conceito de concorrência constitui a base de uma economia de mercado e é o principal motor da evolução das relações entre as entidades que operam num determinado ambiente. A competitividade é um indicador universal que pode ser utilizado em muitas áreas da vida.

Este tema é relevante porque... O sucesso de qualquer empresa depende, em última análise, do nível de competitividade dos produtos que oferece aos consumidores. Assim, temos de reconhecer a necessidade de desenvolver uma metodologia clara para avaliar e gerir a competitividade dos produtos, baseada na estreita relação entre leis geralmente aceites de economia e gestão, psicologia e sociologia, estatística e teoria das probabilidades, e outras ciências.

A formação de uma economia de mercado determina o desenvolvimento da análise da competitividade principalmente ao nível micro - ao nível das empresas individuais e das suas divisões estruturais internas, uma vez que estes níveis inferiores constituem a base de uma economia de mercado sob qualquer forma de propriedade. Mas isto não exclui, pelo contrário, pressupõe a necessidade de uma possível transição de análise ao nível micro, não “de cima para baixo”, como foi o caso no sistema de comando-administrativo, mas “de baixo para baixo”. principal." As relações económicas nacionais e as generalizações não são de forma alguma contra-indicadas nas relações comerciais, nos princípios e nas exigências do mercado livre.

Aumentar a percentagem de produtos inovadores e a produtividade do trabalho é especialmente importante nas condições atuais. É necessário aumentar de três a quatro vezes a produtividade do trabalho, bem como aumentar a participação de produtos inovadores.

Assim, é necessário avaliar a interacção das novas tecnologias com o ambiente socioeconómico, identificar áreas prioritárias para a disponibilização de recursos e alternativas para o desenvolvimento industrial através da utilização de métodos de previsão do seu desenvolvimento técnico e económico.

O objetivo da tese é avaliar o nível de competitividade da empresa de construção "China State Construction" (a empresa-mãe é a República Popular da China, o trabalho refere-se à sua subsidiária com o mesmo nome, operando na macrorregião da Sibéria Oriental de Rússia) e desenvolver um sistema de medidas para melhorá-lo. De acordo com o objetivo, foram identificadas e resolvidas as seguintes tarefas:

Foram estudados aspectos teóricos e metodológicos da concorrência e da competitividade;

analisou e avaliou o ambiente externo e interno da empresa;

foi avaliado o nível de competitividade do empreendimento;

foram desenvolvidas medidas para gerir a competitividade da China State Construction e melhorar o seu nível.

O objeto do estudo é a organização de construção “China State Construction”. O tema do estudo é a competitividade da empresa.

As tarefas foram resolvidas utilizando os seguintes métodos de investigação e abordagens ao problema em consideração: modelo de Porter das cinco forças da competição; metodologia de avaliação e gestão da competitividade, proposta pelo Doutor em Ciências Técnicas, Professor Yu.N. Babets e Ph.D. LE. Zamureva; cálculo e método analítico; método de análise lógica.

As fontes de informação necessárias à conclusão da tese são o estatuto da empresa, os formulários das demonstrações financeiras de 2011-2013, os principais indicadores de desempenho da empresa, bem como os dados estatísticos.

O trabalho é composto por uma introdução, dois capítulos, uma conclusão, uma bibliografia e apêndices. O primeiro capítulo examina os aspectos teóricos e metodológicos da concorrência e da competitividade. O segundo capítulo analisa o estado atual do ambiente externo e interno e avalia o nível de competitividade da empresa, e também desenvolve medidas para gerir a competitividade da China State Construction e melhorar o seu nível. Ao final do trabalho, são resumidos os principais resultados e tiradas as principais conclusões.

Capítulo 1. A competitividade da organização e o lugar do sistema de gestão na sua melhoria

.1 Fundamentos teóricos da competitividade empresarial

O termo “competitividade” não tem uma definição acordada e reconhecida pelos investigadores, tanto na literatura estrangeira como na russa. Abaixo estão algumas definições de competitividade.

Competitividade é a posse de propriedades que criam vantagens para o sujeito da competição econômica (luta competitiva). A competitividade é um conceito que não só reflete de forma mais completa as exigências do mercado, mas, o que é especialmente importante, orienta os sujeitos da concorrência a tomarem medidas ativas para conquistar posições de mercado, mantê-las, fortalecê-las e expandi-las.

Competitividade é a capacidade de produzir bens e serviços que satisfaçam a procura nos mercados internacionais, proporcionando ao mesmo tempo aos cidadãos um elevado nível de vida e a capacidade de o manter a longo prazo.

Competitividade - apoiar a capacidade das empresas, das regiões, dos países e das regiões supranacionais para manterem, embora abertas à concorrência internacional, níveis relativamente elevados de rendimento e de emprego.

A competitividade é uma área do conhecimento económico que analisa os factos e as políticas que moldam a capacidade de um país criar e manter condições que permitam a criação de valor adicional pelas empresas e níveis mais elevados de bem-estar da população.

Competitividade - a capacidade dos bens de atender às exigências de um mercado competitivo, às necessidades dos compradores em comparação com outros bens similares no mercado.

Competitividade é a luta por um volume limitado de demanda efetiva, travada por uma empresa nos segmentos de que dispõe.

Assim, a competitividade tem uma série de propriedades distintivas.

Em primeiro lugar, a base da competitividade é a concorrência. O próprio nome do termo implica: competição e habilidade. A concorrência pode ser considerada como rivalidade no mercado, como elemento do mecanismo de mercado para equilibrar a oferta e a procura, e também como critério para determinar o tipo de indústria do mercado. Neste último caso, vale ressaltar que a concorrência não é mais entendida apenas como concorrência, mas como uma propriedade do mercado, que mostra a interdependência das condições de mercado e do comportamento dos agentes de mercado. Atualmente, a concorrência é caracterizada em grande parte por aspectos intangíveis, como marcas e know-how. Naturalmente, a alteração da natureza da concorrência afecta a competitividade.

Em segundo lugar, a competitividade é um conceito multinível. Distinguir entre a competitividade de países, empresas, indústrias e produtos. Este trabalho trata da competitividade a nível organizacional, porém, ao descrever a capacidade de qualquer empresa competir, vale a pena levar em consideração as características do país e da indústria, bem como as características específicas de um produto ou serviço. Neste caso, são levadas em conta infraestruturas favoráveis, clima de investimento, subsídios aos produtores e medidas protecionistas. No contexto da globalização, a maioria das empresas consiste em diferentes unidades de produção localizadas em diferentes países, que podem ter formas completamente diferentes de regulação governamental das actividades empresariais ou os países podem ser concorrentes em si mesmos, caso em que as condições de negócio tornam-se menos atractivas. Existe uma relação estreita entre todos estes níveis: a competitividade do país e da indústria depende, em última análise, da capacidade de fabricantes específicos produzirem bens competitivos.

Em terceiro lugar, o objectivo de aumentar a prosperidade. A própria competitividade é um pré-requisito para aumentar os lucros, por um lado, e a prosperidade e aumentar o poder económico, por outro. Assim, aumentar a competitividade torna-se uma tarefa prioritária tanto para as empresas como para os Estados.

Em quarto lugar, a competitividade está sujeita a alterações no ambiente externo, pelo que esta categoria é inconstante e dinâmica. A competitividade deve ser monitorizada de forma contínua, tendo em conta mesmo as mudanças na economia global que não afetam diretamente a competitividade de uma empresa, indústria, produto ou de todo o país.

As questões de competitividade da empresa e dos produtos nestas condições económicas praticamente não surgiram entre os fabricantes e, se surgiram, foram resolvidas apenas em relação à parte dos produtos que se destinavam à exportação. O desenvolvimento de mecanismos de mercado para regular a economia russa agravou fortemente este problema e a sua solução exigiu que todas as entidades económicas aumentassem a competitividade dos bens e serviços que produzem e consomem. A economia moderna, principal eixo da estratégia produtiva, comercial e económico-financeira de cada empresa, tem como tarefa aumentar o nível de competitividade e consolidar posições no mercado de forma a maximizar os lucros.

Hoje, com o ambiente mudando tão rapidamente, as empresas são forçadas a desenvolver e implementar constantemente estratégias inovadoras para ganhar uma posição competitiva no mercado. Enquanto as organizações competem entre si, infra-estruturas como telecomunicações, transportes, nível educacional e competências técnicas incentivam a competição empresarial.

Para a sobrevivência da organização e o cumprimento das exigências do mercado, o pessoal de gestão precisa ser capaz de avaliar de forma realista a situação financeira da sua empresa e dos concorrentes potenciais existentes e, quando forem identificadas tendências negativas, eliminá-las prontamente através de medidas para aumentar a competitividade de a empresa.

Em condições de competição acirrada pelas preferências dos consumidores, as empresas nacionais precisam dominar métodos modernos de concorrência. O nível de competitividade da empresa e dos seus produtos deve passar a ser:

indicador de situação econômica;

um dos critérios de avaliação da insolvência das empresas.

A capacidade e capacidade de gerir a própria competitividade está a tornar-se um factor vital no desenvolvimento das empresas nacionais.

Um número significativo de trabalhos é dedicado a esta questão, que mostram as definições multivariadas da categoria “competitividade” e a diferença nas abordagens de avaliação e análise da competitividade nos seus diferentes níveis.

Em primeiro lugar, importa referir que existe uma distinção entre os conceitos de “competitividade dos bens” e “competitividade dos fabricantes (empresas)”.

A competitividade de um produto pode ser considerada como o grau de atratividade de um produto para os consumidores, através do qual estes determinam a possibilidade de satisfazer toda uma gama de suas necessidades.

Muitas vezes a categoria “competitividade de um produto” é equiparada à categoria “competitividade de uma empresa”. Por exemplo, I.V. Konstantinova dá a seguinte definição: “A competitividade de uma empresa é entendida como a sua capacidade real e potencial, em condições reais, de conceber, fabricar e vender bens que, em termos de características de preço e não-preço, sejam mais atraentes para os consumidores do que os produtos dos concorrentes.”

Ao mesmo tempo, deve ser entendido que a competitividade de um produto é condição necessária, mas não suficiente, para a competitividade de uma empresa. Uma empresa pode não ser competitiva ao produzir produtos competitivos. Assim, a competitividade dos produtos e a competitividade de uma empresa são conceitos interligados, mas determinados por características distintas entre si.

As principais diferenças entre os conceitos de competitividade de um produto e de uma empresa são as seguintes:

a competitividade de um produto é aplicável em qualquer curto período de tempo do ponto de vista económico (mês, semana, dia), a competitividade de uma empresa é determinada durante um período de tempo suficientemente longo;

tanto o consumidor como o empresário avaliam as atividades da empresa;

A competitividade de uma empresa é de longo prazo, enquanto a competitividade dos produtos é de curto prazo.

Analisemos as definições da categoria “competitividade de uma empresa” dadas por alguns autores:

R.A. Fatkhutdinov observa: “A competitividade é uma propriedade de um objeto, caracterizada pelo grau de satisfação real ou potencial de uma necessidade específica em comparação com objetos semelhantes apresentados num determinado mercado. Determina a capacidade de resistir à concorrência em comparação com objetos semelhantes num determinado mercado.”

D.E. Ivakhnik dá a definição: “A competitividade de uma empresa industrial é uma característica abrangente de uma entidade empresarial durante um determinado período de tempo em um determinado mercado, refletindo a superioridade sobre os concorrentes em uma série de indicadores definidores - financeiros, econômicos, de marketing, produção e tecnológico, pessoal e ambiental, bem como a capacidade da entidade de funcionar sem crises e de se adaptar oportunamente às mudanças nas condições ambientais.”

Estes investigadores consideram a competitividade de uma empresa como uma categoria relativa através de uma comparação direta de cada empresa com os seus concorrentes de acordo com determinadas características. Esta abordagem metodológica é bastante comum e bastante conveniente do ponto de vista da percepção lógica e da descrição matemática. Ao mesmo tempo, apresenta uma série de deficiências significativas e não reflete a plenitude da categoria “competitividade empresarial”:

a escolha de um ou mais concorrentes como base de comparação restringe a possibilidade de uma avaliação objetiva generalizada das condições da indústria, mas fornece condições para classificar as posições competitivas das empresas analisadas;

Deixando de analisar o problema da adaptação moderna de um empreendimento às mudanças nas condições ambientais, o foco principal está na comparação dos indicadores dos concorrentes;

os parâmetros locais e integrais de funcionamento da empresa são comparados sem levar em conta as complexas conexões intrassistema e a dinâmica de mudança, uma vez que não há uma avaliação sistemática da competitividade.

As definições analisadas revelam o conceito de “competitividade de uma empresa” como um valor constante, mas, como muitas outras categorias económicas, não o é: num determinado período de tempo uma empresa pode ser competitiva, e no período seguinte (com condições de mercado alteradas e um ambiente externo alterado) - não competitivo.

Assim, a competitividade de uma empresa é uma categoria que depende de muitos fatores e muda ao longo do tempo.

Tendo em conta tudo o que precede, pode-se determinar que a competitividade de uma empresa é uma característica abrangente de uma empresa que caracteriza a sua capacidade a qualquer momento de confirmar as suas vantagens competitivas e garantir a rentabilidade, bem como de se adaptar às constantes mudanças ambientais. condições no menor tempo possível.

A competitividade de uma organização é determinada pelo potencial que representa a formação sistêmica dos recursos da organização e se caracteriza pela sua composição qualitativa e quantitativa, produtividade, e também reflete o grau de possibilidades para sua utilização efetiva.

É importante destacar uma série de características distintivas inerentes à competitividade das empresas:

A competitividade de uma organização faz parte da sua estratégia;

A competitividade de uma organização é a base da competitividade de um país. Como observou M. Porter, os países só podem competir quando neles estão representadas empresas competitivas;

A competitividade de uma organização é um conceito relativo, portanto, ao defini-la, é necessário formular claramente uma base de comparação. Assim, uma empresa pode ser competitiva no mercado nacional, mas ao mesmo tempo ficar visivelmente atrás de empresas estrangeiras similares em termos de características.

A competitividade de uma empresa é um valor variável, está sujeita a alterações, tanto no mercado interno como no externo. A competitividade de uma empresa reflete a sua capacidade de adaptação às constantes mudanças e a sua capacidade de funcionar sem crises. Vale ressaltar que o bem-estar de uma empresa pode ser influenciado por fatores totalmente alheios ao seu ramo de atuação. Assim, crises inesperadas na economia ou desastres naturais podem causar danos significativos ao destino da empresa. Portanto, a gestão das empresas necessita ter informações precisas e oportunas sobre possíveis mudanças, tanto no ambiente competitivo quanto no mundo como um todo;

A competitividade de uma organização é um conceito complexo, muitos indicadores são fatores de competitividade. Portanto, a competitividade não pode ser avaliada com base apenas num indicador. Muitas vezes, a competitividade de um produto é erroneamente identificada com a competitividade de uma organização. É claro que existe uma estreita relação entre estes dois termos, mas um produto competitivo não indica necessariamente uma empresa de sucesso.

Há um grande número de fatores de competitividade. Além disso, diversas classificações desses fatores são encontradas na literatura. A classificação mais comum dos fatores é a sua divisão em internos e externos.

Os fatores internos são aqueles que se formam diretamente na empresa e refletem suas vantagens, e os fatores externos são as condições prevalecentes de mercado que influenciam as atividades da empresa.

A competitividade também pode ser classificada em três níveis de fatores: micro, meso e macro. No nível micro, são identificados fatores que dependem diretamente das atividades da empresa. Os fatores de nível meso incluem condições que o estado pode controlar. Quanto ao nível macro, estes incluem factores globais externos. A Tabela 1.1 apresenta fatores relacionados a cada um desses níveis.

Tabela 1.1 Fatores de competitividade da empresa

	Fatores de competitividade
	Qualidade do produto, nível de preços, distribuição de produtos dos principais fabricantes, tecnologia de produção, reconhecimento da marca, design de embalagens, nível e flexibilidade de serviço, velocidade e pontualidade no atendimento de pedidos, foco no cliente, gestão de pessoal, produtividade do trabalho
	A imperfeição do mecanismo estatal, o nível de educação e qualificação da população, o nível de desenvolvimento de infra-estruturas, o nível de desenvolvimento tecnológico, a presença e grau de influência dos monopólios naturais no desenvolvimento económico, as peculiaridades da posição geopolítica do país.
	Globalização, influência das atividades das empresas transnacionais, especialização internacional e divisão do trabalho, progresso científico e tecnológico, localização geográfica, condições climáticas

A partir das classificações propostas fica claro que o nível de competitividade de uma empresa é influenciado por diversos fatores. Para avaliar a competitividade, é necessário identificar os mais importantes, o que ajudará a formar uma imagem holística da competitividade da empresa. Os principais fatores incluem:

· Nível de preço;

· Qualidade do produto;

· Gama de Produtos;

· Reconhecimento de marca;

· Aplicação de métodos inovadores;

· Funcionários.

Assim, competitividade é a posse de propriedades que ajudam um país, empresa ou produto individual a satisfazer melhor as exigências do mercado do que os concorrentes. Quanto à competitividade de uma empresa, este é um indicador relativo da eficácia das suas atividades e da capacidade de operar com sucesso num ambiente competitivo. Existem muitos fatores que determinam a capacidade de uma empresa competir com sucesso no mercado. Alguns deles podem ser estudados pelas empresas num curto período de tempo e mostram uma imagem relativamente holística do ambiente de negócios. É necessário compreender com que métodos é possível avaliar a competitividade da forma mais eficaz e sem custos significativos.

.2 O lugar do sistema de gestão da empresa na questão da competitividade da empresa

gestão de competitividade mercado chinês

A gestão da competitividade funciona como uma ferramenta para aumentar a eficiência dos recursos utilizados, o nível de actividade de inovação e a qualidade dos bens e serviços, garantindo assim condições não só para o crescimento económico sustentável das empresas, mas também para a melhoria do nível de vida dos países. população. A competitividade das estruturas empresariais depende principalmente do sistema de gestão da competitividade, que, por sua vez, constitui os pré-requisitos para o desenvolvimento de vantagens competitivas das empresas, políticas internas e externas eficazes que determinam as vantagens da sua posição competitiva no mercado. Em outras palavras, a gestão da competitividade refere-se a formas de encontrar, desenvolver, manter, utilizar e desenvolver vantagem competitiva.

Atualmente, na gestão da competitividade dos produtos das estruturas empresariais, a abordagem sistêmica mais adequada é do ponto de vista de que a gestão da competitividade se constrói como um sistema destinado a influenciar as divisões estruturais da organização, a fim de transferi-las para um estado competitivo. através do desenvolvimento das vantagens competitivas destas divisões estruturais.

A lista de funções da disciplina de gestão inclui normalmente o desenvolvimento de medidas organizacionais e técnicas para melhorar e garantir a competitividade dos produtos, encontrar meios e métodos para atingir os objetivos definidos, determinar um programa de ação e influência organizacional e administrativa sobre a matéria de gestão (tomada de decisões de gestão).

O subsistema gerenciado (objeto de controle) representa diversas divisões estruturais da empresa (unidades de produção, serviços, departamentos) responsáveis ​​​​pela formação da competitividade dos produtos e seus componentes individuais, pois é lá que são realizados os processos de execução de um determinado programa. fora. Estas unidades informam o sujeito gestor sobre o andamento do programa, eventuais desvios que surjam, suas causas e culpados. Com base nas informações recebidas, o órgão de administração realiza uma análise, faz ajustes e novamente emite comandos através de canais de informação de comunicação direta.

A base para a melhoria do sistema de gestão da competitividade é a fundamentação dos princípios de gestão, a clarificação da estrutura, funções, processos de gestão e a reestruturação do mecanismo económico de gestão da competitividade dos produtos, em particular, o desenvolvimento de uma estratégia de gestão. Na literatura moderna sobre gestão e planejamento empresarial, os autores também se concentram nos princípios de planejamento e os interpretam em relação à realidade russa moderna. A gestão estratégica e o planejamento, em certa medida, foram formados com base no planejamento de longo prazo, portanto, todos os princípios listados são relevantes para isso. No entanto, se os princípios da flexibilidade, continuidade, variabilidade, equilíbrio com o ambiente externo e precisão constituem a própria essência da gestão estratégica, então princípios como a participação e a automação influenciam apenas parcialmente o processo de gestão estratégica.

B. N. Kuzyk, V.I. Kushlin, Yu.V. Yakovets identifica princípios específicos apenas para gestão estratégica:

as estratégias devem ser desenvolvidas gradativamente, à medida que os órgãos de gestão estratégica (pessoal) são “treinados” e as ideias que não se justificam são cortadas. O ambiente externo é complexo, pelo que a construção detalhada de estratégias não tem sentido se não significar a constante especificação de estratégias e a transposição de algumas metas para a forma de planos e projectos específicos;

criar mecanismos para a participação responsável no processo estratégico de especialistas e gestores profissionais, por um lado, e da alta administração, por outro. A estratégia deve ser desenhada e dirigida pela alta administração da empresa. Ao mesmo tempo, a carga de trabalho real da gestão de topo é normalmente tal que o seu papel se reduz apenas à aprovação de opções estratégicas, e não à sua “construção”;

os processos estratégicos são uma combinação complexa de garantia de prontidão para mudanças em grande escala e fatores de estabilidade. Num sistema estrategicamente orientado, a gestão de topo necessita de manter o equilíbrio e a ordem, garantir a eficácia da estrutura e ao mesmo tempo estar preparada para assumir riscos, adaptar-se, reagir, aprender;

o gasto de recursos e tempo na formação de planos estratégicos deve ser suficiente, mas não significativo. O entusiasmo excessivo em desenvolver estratégias e justificar planos pode causar “paralisia gerencial” devido à própria inclinação para a análise;

os planos de desenvolvimento estratégico devem ser mais qualitativos do que os desenvolvimentos quantitativos. Não podem ser apresentados sob a forma de um conjunto rígido de indicadores ou de uma lista de atividades. A forma de planejamento por cenário é bastante aceitável.

Os princípios apresentados são características mais específicas da gestão estratégica do que seus princípios.

Aos princípios da gestão estratégica baseada na análise de sistemas, Miroshnichenko Yu.V. refere-se:

o princípio da seleção multicritério é utilizado na avaliação da eficácia das decisões tomadas com base em um conjunto de critérios (indicadores de desempenho). O problema com a seleção multicritério é que os indicadores tendem a ser contraditórios. É necessário procurar determinados esquemas de compromisso com a ajuda dos quais sejam selecionadas as alternativas mais preferíveis;

O princípio da incerteza é o seguinte. Nas condições de negócios de mercado, o fator de risco e incerteza aumenta significativamente. Para levar em conta o risco na determinação da eficácia das decisões tomadas, é utilizada a teoria da probabilidade. No entanto, a sua aplicação está associada a dificuldades significativas devido à falta de informação sobre o ambiente externo. Atualmente, este problema é relevante no desenvolvimento e seleção de soluções eficazes de gestão estratégica;

princípio de ter em conta as partes interessadas. Durante o planeamento estratégico, é necessário avaliar a eficácia das estratégias, tendo em conta os interesses de todas as partes interessadas. A presença de interesses divergentes leva à necessidade de certos esquemas de compromisso, que se caracterizam pelo facto de permitirem a tomada de decisões acordadas;

O princípio do conflito caracteriza-se pelo fato de os interesses das partes interessadas nos resultados da gestão estratégica serem diretamente opostos (antagônicos). Para selecionar soluções eficazes em situações de conflito, pode-se utilizar a teoria dos jogos antagônicos.

Yu.A. Malenkov acredita que os princípios da gestão estratégica incluem:

· natureza sistemática do planejamento;

· carácter de longo prazo do planeamento baseado em cenários estratégicos;

· unidade, integridade e interconexão dos tipos de planejamento de longo, médio e curto prazo;

· complexidade e carácter científico dos métodos de planeamento, sua conformidade com as tarefas a resolver;

· determinar a influência do factor humano (potencial individual, equipas de gestão, nível de formação do pessoal, motivação e incentivos) na qualidade da gestão estratégica e implementação dos planos estratégicos;

· unidade de gestão estratégica e controle estratégico, especificação e personificação da responsabilidade pessoal pela implementação dos planos estratégicos e suas seções.

Os princípios da gestão estratégica são implementados na prática com a ajuda de um elemento do sistema como um subsistema de métodos e técnicas. O método de planejamento na literatura econômica é referido como um método ou técnica para desenvolver planos. Os princípios, métodos e metodologia de planejamento estão incluídos na metodologia de planejamento como seus componentes.

De grande importância para a gestão estratégica é o método de análise e síntese económica, utilizado em todas as suas etapas: para determinar o nível de partida no desenvolvimento dos planos; ao analisar planos e verificar sua implementação. O conteúdo principal resume-se ao seguinte: decomposição do fenômeno em estudo em elementos individuais; determinar a influência dos mais importantes deles em todo o fenômeno como um todo; síntese (redução) de causas e condições individuais a causas gerais que determinam o fenômeno como um todo.

O método de análise e síntese econômica é utilizado tanto no sentido de estudar fenômenos e processos econômicos, quanto no sentido de desenvolver planos. Uma característica da aplicação do método de análise e síntese econômica no planejamento é também que é necessário esclarecer aspectos qualitativos e quantitativos dos processos e fenômenos, uma vez que os planos sempre têm um horizonte de tempo - um período de planejamento - e eles (planos) deve refletir a medida de desenvolvimento dos objetos de planejamento.

Na prática da gestão estratégica, e principalmente na fase de previsão e análise, o método de análise de sistemas é amplamente utilizado. A análise de sistemas é baseada em uma abordagem sistêmica. Uma característica na busca pela melhor solução de planejamento é a utilização de uma sequência lógica: objetivos - formas de atingir os objetivos - recursos. O sistema de metas de desenvolvimento para vários objetos de planejamento e formas de alcançá-los representa a base para a criação de modelos e métodos específicos para fundamentar os planos. A análise do sistema utiliza indicadores baseados em dados de planejamento e contábeis, bem como dados de natureza qualitativa e obtidos de forma heurística, típicos da gestão estratégica.

É aconselhável classificar tanto o método de análise de sistemas quanto o método de análise e síntese econômica como métodos gerais de planejamento, uma vez que determinam a direção metodológica e lógica geral do processo de fundamentação de uma decisão de planejamento e determinam a composição e mecanismo de implementação do princípios de gestão estratégica.

Um dos pontos mais importantes na concepção ou melhoria de um sistema de gestão é identificar as funções relacionadas com a gestão da competitividade dos produtos e estabelecer a sua relação com as funções de gestão da produção.

A eficácia da gestão da competitividade das estruturas empresariais consiste numa avaliação qualitativa da competitividade dos produtos, bem como numa avaliação da eficácia do desempenho das funções de gestão.

Considerando a gestão da competitividade como uma categoria económica, importa referir que esta é, antes de mais, a gestão dos processos económicos e, consequentemente, das relações económicas específicas que surgem durante a sua implementação (relações competitivas de mercado). Assim, os objetos da gestão da competitividade são as relações competitivas e os sujeitos são os órgãos de gestão multinível das estruturas empresariais.

· Identificação de áreas para garantir a competitividade;

· Identificação dos níveis de gestão da competitividade;

· Implementação de funções relevantes por cada área de gestão da competitividade, com base nos tipos e métodos de competição selecionados, no âmbito da estratégia e táticas desenvolvidas;

· Formação de um sistema de gestão da competitividade e desenvolvimento de regulamentos organizacionais para o funcionamento de um sistema de gestão da competitividade.

Deve-se notar que a estrutura organizacional e o número de divisões nela dependem principalmente do tamanho e da forma jurídica das estruturas empresariais. Assim, por exemplo, se para uma grande empresa é importante formar um serviço financeiro, planeador e analítico, com atribuição de tarefas e responsabilidades para cada uma delas, então nas pequenas empresas (LLC, empreendedores individuais) tal “inflação” do pessoal é impraticável. Em uma pequena empresa, as funções dos departamentos financeiro, de planejamento e analítico são combinadas pelo chefe da empresa e seu contador-chefe, o mesmo se aplica aos departamentos de vendas, contratos, marketing, etc. Recentemente, os departamentos de vendas têm surgido cada vez mais nas estruturas organizacionais das empresas, que não só desempenham as suas próprias funções de vendas, mas também as funções de pesquisa de mercado, estímulo à procura, posicionamento de produtos, ou seja, desempenham as tarefas do departamento de marketing. Numa pequena empresa, estas funções também podem ser desempenhadas por uma ou duas pessoas

Com base no exposto, acreditamos que a competitividade das estruturas empresariais é determinada, em primeiro lugar, pelo nível de gestão, pela sua disponibilidade para utilizar eficazmente o potencial, assumir a responsabilidade pelos resultados da implementação da estratégia, tomar decisões atípicas em condições de recursos e informações limitados, que por sua vez são determinados pela distribuição competente das funções de gestão entre as divisões estruturais. Um sistema de gestão da competitividade das estruturas empresariais pode ser reconhecido como eficaz se:

· a empresa atinge objetivos estratégicos utilizando suas vantagens competitivas;

· o número de consumidores está a crescer;

· criam-se condições para a melhoria contínua dos processos;

· os resultados de desempenho da empresa tendem a melhorar.

.3 Características do papel do sistema de gestão de uma empresa chinesa do ponto de vista da sua competitividade no mercado

O rápido crescimento da economia e da indústria da China nas últimas décadas levou muitos investigadores a analisar as razões do sucesso das empresas chinesas. Muitos cientistas e profissionais justificam o rápido desenvolvimento da gestão chinesa pela cultura nacional, cujos principais valores são o clanismo, o nepotismo, a devoção ao líder e o cumprimento incondicional das tarefas atribuídas ao pessoal. Outros, por sua vez, argumentam que estas características dificultam em grande parte o desenvolvimento de práticas avançadas de gestão nas organizações chinesas. O fenômeno da influência da cultura organizacional nos modelos de gestão de pessoas começou a ser estudado há relativamente pouco tempo, principalmente na literatura estrangeira.

Os conceitos básicos de cultura organizacional foram desenvolvidos nos EUA na década de 80. século passado. Sua origem e desenvolvimento estão associados à exigência de novas abordagens de gestão empresarial. O sistema de gestão de recursos humanos é inevitavelmente determinado pela cultura organizacional. Alcançar as metas de gestão empresarial por meio da influência nos valores do pessoal é uma das principais tarefas dos gestores de recursos humanos. A cultura organizacional é todo um sistema de valores que participa do desenvolvimento de uma empresa. Este sistema influencia as normas e o modo de atividade que são utilizados para resolver conflitos internos e determinar a política externa da empresa. A cultura organizacional só se torna um motor de desenvolvimento de uma empresa quando essas ideias e valores são traduzidos em atividades reais. Quase sempre, as mudanças no sistema de gestão são acompanhadas por mudanças na cultura organizacional. Assim, na implementação de um sistema de gestão da qualidade, deve ser dada especial atenção aos valores existentes na empresa, e caso não coincidam com os necessários, é necessária uma mudança na cultura organizacional, o que é extremamente difícil. Regra geral, o desenvolvimento da cultura organizacional está directamente relacionado com o sistema de factores “soft”, nomeadamente, o sistema de gestão de recursos humanos. Portanto, gerir pessoas em uma organização é a base para qualquer inovação e mudança. Além disso, para criar uma cultura organizacional, por um lado, é necessário ter em conta a realidade da empresa, ou seja, combiná-la com a filosofia, os valores e o espírito da empresa, e por outro por outro lado, com base nos valores da cultura nacional de um determinado país. A este respeito, em primeiro lugar, é interessante analisar a dependência da cultura nacional e organizacional da China.

Cultura nacional e organizacional da China. No início da década de 1980, juntamente com o rápido desenvolvimento das empresas japonesas, as pessoas começaram a notar que as diferenças culturais afectam a gestão das organizações e descobriram a dependência da cultura pública e da gestão organizacional através da cultura organizacional. Os gestores empresariais combinam cultura, valores, fatores psicológicos e outros, de modo que a organização ou empresa tem seu próprio modelo de gestão especial.

A China é um país socialista em que existe propriedade pública socialista, permitindo a coexistência de diferentes estruturas económicas, portanto a cultura organizacional das empresas chinesas tem muitos componentes políticos, tais como “independência e autossuficiência”, “autossuficiência”, etc. Ao mesmo tempo, durante muito tempo, a economia planificada dominou e o governo interferiu nos assuntos das empresas, de modo que os valores, o comportamento, o plano e o propósito da empresa foram determinados pelo governo e pelos funcionários. Por um lado, a empresa tornou-se uma organização política e económica, por outro, perdeu muitas propriedades como unidade económica independente, cujo foco principal era a implementação de objetivos de curto prazo. Em comparação com as sociedades por ações japonesas, as sociedades por ações chinesas colocam mais ênfase nos resultados de desempenho a curto prazo do que nos objetivos de desenvolvimento a longo prazo, como o desenvolvimento de novos produtos.

Moralidade e ética do confucionismo como valores fundamentais. A cultura organizacional chinesa enfatiza que a moralidade é a base da atividade, ou seja, os padrões morais e éticos sempre foram o conteúdo principal de qualquer sistema de gestão. Geralmente, as empresas lutam pela harmonia nas relações humanas, formação moral, igualdade entre as pessoas, trabalho árduo, economia, honestidade e outras virtudes tradicionais chinesas. Tanto na seleção de pessoal como na avaliação dos resultados de desempenho, mesmo na tomada de decisões, em maior medida, o efeito económico objetivo não é considerado a base de avaliação, mas os padrões éticos são considerados o critério principal. Assim, a capacidade de um funcionário realizar o seu trabalho depende essencialmente de ele seguir padrões éticos. O resultado do trabalho só é considerado bom quando o funcionário conclui as tarefas determinadas pela administração no prazo e com eficiência. Assim, o conteúdo principal da cultura organizacional chinesa consiste essencialmente em três partes: ideologia política, padrões éticos, sistema de gestão e ambiente interno da empresa.

Ao mesmo tempo, os padrões éticos e a ideologia política são os mais importantes. Estas características da cultura organizacional chinesa são uma consequência negativa da influência da cultura ética tradicional e do sistema de gestão centralizado durante a economia planificada.

No entanto, na nossa opinião, a moral e a ética do confucionismo desempenham um papel positivo e importante na criação da cultura organizacional das empresas chinesas. Após a adesão da China à OMC, o governo e as empresas precisam de ter em conta a experiência global e as práticas de gestão. Para o funcionamento eficaz de um sistema de mercado livre, além de direitos de propriedade e legislação eficazes, são necessários gestores que tenham uma moral elevada e cumpram regras éticas. Isto significa que, tanto numa organização individual como na sociedade como um todo, uma economia de mercado não se desenvolverá na ausência de moralidade e de respeito pela lei e pelas regras. Assim, acreditamos que para que as empresas chinesas se desenvolvam no longo prazo é necessário criar uma cultura organizacional baseada em certos princípios confucionistas.

Enfatizando as relações familiares e a alta concentração de poderes entre os chefes do clã. Na cultura tradicional chinesa prevalecem a reputação e os interesses da família ou do clã. Sob a influência da ideia confucionista “A família é a base”, os chineses, voluntariamente ou não, trabalham precisamente neste sistema de gestão empresarial; portanto, o sistema de gestão de clãs domina nas empresas chinesas. O proprietário é um “benfeitor” porque decide todas as questões relativas ao recrutamento e remuneração de pessoal, distribuição de poderes. Assim, o pessoal obedece incondicionalmente ao chefe da empresa e desempenha o papel de “criança”, que se materializa na obediência e na lealdade total. Além disso, os “pais” (proprietários) da empresa acreditam que os “filhos” são uma extensão da sua vida e do seu negócio e só eles têm o direito de continuar a possuir e gerir a empresa.

A cultura organizacional chinesa enfatiza as relações interpessoais Assim, a cultura organizacional das empresas chinesas é caracterizada por quatro princípios que fundamentam a cultura nacional: política, moralidade e valores confucionistas, relações familiares e características interpessoais.

Ao analisar o sistema de gestão e a cultura organizacional das empresas chinesas, é necessário levar em consideração o fato da presença do fenômeno “guanxi” (“guanxi”), esta palavra pode ser traduzida como “conexões, relacionamentos”, porém , muito mais está escondido por trás disso, é construído todo um sistema de relacionamentos complexos que são mantidos por anos, muitas vezes não na primeira geração. A presença ou ausência de guanxi determina não apenas as relações pessoais, mas também pode afetar seriamente a tomada de decisões.

Assim, o guanxi pode muitas vezes superar os argumentos da lógica e da racionalidade. A gestão de conflitos torna-se especialmente relevante no contexto da comunicação intercultural. Para prevenir e nivelar situações de conflito, é necessário levar em conta as diferenças culturais das duas nações, que podem surgir no processo de trabalho conjunto. Por exemplo, os chineses acreditam que os russos são caracterizados por uma franqueza excessiva, beirando a grosseria. Enquanto os russos notam alguma lentidão e falta de flexibilidade dos chineses na tomada de decisões e em condições de rápida mudança.

Em relação ao indivíduo, a cultura tradicional oriental é orientada para a família e a sociedade, enfatizando a obediência e a obediência à autoridade, o autocontrole e a obtenção da harmonia. Na classificação de K. Cameron e R. Quinn, esse tipo de cultura organizacional é denominado clã, pois a forma correspondente de empresa reflete todas as principais características do funcionamento da família.

A gestão de conflitos torna-se especialmente relevante no contexto da comunicação intercultural. Para prevenir e nivelar situações de conflito, é necessário levar em conta as diferenças culturais das duas nações, que podem surgir no processo de trabalho conjunto. Por exemplo, os chineses acreditam que os russos são caracterizados por uma franqueza excessiva, beirando a grosseria. Enquanto os russos notam alguma lentidão e falta de flexibilidade dos chineses na tomada de decisões e em condições de rápida mudança.

Numa situação em que uma equipa é constituída por colaboradores pertencentes a culturas diferentes, surgem inevitavelmente problemas de desunião e falta de integração, o que, por sua vez, conduz a uma diminuição da eficiência da organização.

No geral, o desenvolvimento da cultura organizacional chinesa está numa fase inicial. As atividades da empresa são dominadas por julgamentos subjetivos e pela opinião da administração da empresa. Na gestão das empresas, as relações interpessoais desempenham um papel muito maior do que regras, procedimentos e normas. Guanxi está profundamente enraizado na China desde que o confucionismo codificou as normas sociais há 2.000 anos. Guanxi, juntamente com outras normas, mantém a estrutura hierárquica e social dos chineses. Além disso, a cultura organizacional específica das empresas chinesas depende frequentemente da personalidade do chefe da empresa.

Nas empresas chinesas, existe uma desconexão entre a cultura organizacional e a gestão empresarial. Alguns empresários acreditam que a cultura organizacional é apenas a criação do espírito da empresa, ou seja, a cultura organizacional nada tem a ver com a gestão empresarial, é uma compreensão unilateral da cultura organizacional. A cultura organizacional representa a abordagem ou forma de atingir os objetivos de gestão. O factor espiritual é certamente importante e útil para aumentar a coesão das equipas, a eficiência produtiva e o desenvolvimento empresarial, mas deve ser combinado com o sistema de gestão e incentivos e a estratégia empresarial. A cultura organizacional e o valor empresarial operam em todos os níveis de gestão e correspondem a mudanças no ambiente empresarial, pelo que não devem ser separados da gestão empresarial.

Nas empresas chinesas, os empresários não qualificados desempenham um papel importante. No mundo moderno, existe de facto concorrência entre países no domínio dos negócios, da economia e do empreendedorismo. A história do desenvolvimento econômico de cada país confirma que são os empresários e as empresas que representam o pilar do desenvolvimento da economia do estado. Durante muito tempo, os líderes das empresas estatais chinesas foram nomeados pelo governo. Ainda hoje, na selecção de pessoal, é dada grande atenção aos laços familiares e à antiguidade, negligenciando muitas vezes a profissão e as qualificações, pelo que muitos gestores têm baixas qualificações, falta de iniciativa, com um sentido de responsabilidade, determinação e espírito de competição subdesenvolvidos. . A gestão empresarial é percebida apenas como um trampolim para a promoção e desenvolvimento, o que dificulta a educação para o empreendedorismo e, consequentemente, o desenvolvimento empresarial.

A influência da cultura organizacional nos modelos de gestão de pessoas

Assim, a influência da cultura organizacional na gestão de pessoas e na competitividade da empresa manifesta-se nas seguintes áreas:

A ideologia de gestão “o homem é a base”, criada pela teoria da cultura organizacional, não só complementa o conteúdo cultural da gestão de pessoas, mas, mais importante, atua como base teórica para o conceito de gestão humana em uma organização.

Aumentar a lealdade do pessoal para com a organização é uma das tarefas importantes da gestão de pessoal. A lealdade depende não apenas dos benefícios materiais, mas também da cultura da organização. O salário e a remuneração são a base para a satisfação das necessidades materiais de vida e segurança do pessoal. Os objetivos da organização, o sistema de gestão, o espírito corporativo, a imagem e outros fatores culturais fornecem a base para a lealdade do pessoal à organização. Eles satisfazem a autorrealização, o autoaperfeiçoamento, o respeito e outras necessidades espirituais do pessoal. Em outras palavras, a lealdade a uma organização é determinada pelos valores internos compartilhados e pela cultura organizacional.

Pessoal é um recurso estratégico. O pessoal da empresa é considerado a principal fonte de aumento da eficiência produtiva e da competitividade da empresa. À medida que mudam as opiniões sobre os recursos estratégicos de uma empresa, isto é, a ênfase muda do capital financeiro de uma sociedade industrial para o capital humano de uma sociedade da informação, as principais tarefas da reorganização residem na necessidade de considerar o pessoal como um factor impulsionador. força para o desenvolvimento da empresa.

A gestão tradicional pressupõe que o capital desempenha um papel de ligação na relação entre gestores e subordinados. Isso estimula um aumento na eficiência da produção. Porém, durante muito tempo, os trabalhadores foram utilizados como “máquinas”, ou seja, a ênfase principal na gestão de pessoal estava na função de controle de pessoal.

No quadro do conceito de cultura organizacional, todas as relações numa organização são relações humanas, porque qualquer organização são as pessoas que nela trabalham. A cultura organizacional cria um sistema que incentiva o pessoal a demonstrar seu potencial, conhecimento e habilidades. Incentiva a equipe a trabalhar no contexto de valores compartilhados. Os principais objetivos da gestão de pessoas são apoiar o desenvolvimento a longo prazo da empresa e desenvolver a sua cultura organizacional.

Capítulo 2. Análise do sistema de gestão e competitividade da subsidiária China State Construction no mercado de construção russo

2.1 Características da Construção Estatal da China como objeto de pesquisa

A China State Construction é uma grande empresa chinesa especializada na construção de infraestruturas de transporte. A empresa foi fundada em 2005. Possui uma subsidiária na Rússia, que é ainda objeto de pesquisa.

A “China State Construction” foi constituída para conduzir todo o ciclo das atividades gerais de construção do empreendimento, especializando-se na construção de edifícios residenciais e projetos estruturais.

A China State Construction realiza construção de tijolos sem usar tijolos sílico-calcários. Envolvida na construção de edifícios residenciais de 9 e 12 andares, especializa-se na construção principalmente de apartamentos de um, dois, três quartos, menos frequentemente de quatro quartos, com layouts individuais.

As casas com apartamentos embutidos são projetadas por um grupo de arquitetos e designers criados pela China State Construction, que se diferenciam das demais casas pelas soluções arquitetônicas e de planejamento.

Os apartamentos da China State Construction são construídos levando em consideração qualidades de consumo como:

área de cozinha desde 12 m2 e superior a 15 m2;

área de casa de banho de 3,5 a 6,33 m2;

vidros da loggia;

possibilidade de redesenvolvimento;

possibilidade de instalação de instalações hidráulicas;

capacidade de controlar o sistema de iluminação;

estanqueidade e insonorização das estruturas das janelas;

aparência moderna e aparência do empreendimento;

disponibilidade de estacionamento no local para veículos;

disponibilidade de elevadores;

colocação de instalações de infraestrutura social em edifícios residenciais.

Os apartamentos são alugados sem acabamento, o que reduz os custos de produção e, consequentemente, o custo torna-se mais aceitável para o comprador, já que na hora da compra ele se orienta pelo custo.

A empresa dispõe de uma boa base para realizar todas as obras necessárias relacionadas com a construção. A "China State Construction" possui: um edifício para escritórios da empresa; uma oficina de plástico que produz janelas e portas de plástico; carpintaria; oficina de estruturas metálicas, onde são executados todos os trabalhos de soldadura; oficina de produtos de concreto armado; beco sem saída ferroviário.

O objetivo da gestão de pessoas nesta empresa é a seleção de colaboradores competentes e interessados, a capacidade de os reter e a melhoria da sua formação profissional. A gestão de recursos humanos é um conceito amplo que inclui os seguintes componentes:

abordagem do funcionário como principal fator para atingir os objetivos da empresa;

tratar o empregado como fonte de renda e investimento;

análise das necessidades de recursos humanos da empresa;

análise da situação dos recursos de trabalho no ambiente externo;

formação dos recursos de trabalho da empresa.

Nas relações de mercado, a necessidade de pessoal é determinada pelo volume de demanda por produtos fabricados, obras executadas e serviços prestados. A procura de recursos laborais em condições de mercado deriva de bens e serviços acabados que são executados com recurso a esses recursos humanos. Os volumes anuais de demanda de produção devem servir de base para o cálculo das necessidades de todas as categorias de empregados da empresa.

O pessoal de uma empresa é um conjunto de trabalhadores de determinadas categorias e profissões que exercem uma única atividade produtiva que visa a geração de lucro ou renda e a satisfação de suas necessidades materiais. Nas condições de mercado, a composição profissional e de qualificação necessária dos colaboradores das lojas é formada tendo em conta as leis de oferta e procura existentes no mercado de trabalho e na produção. A quantidade de demanda do mercado por apartamentos serve de base para o planejamento da contratação de trabalhadores das respectivas categorias necessárias à sua implantação.

Na China State Construction, existem categorias de trabalhadores: pessoal da produção industrial e pessoal não industrial. O pessoal da produção industrial inclui trabalhadores, engenheiros e funcionários. Há também uma divisão dos trabalhadores desta categoria em pessoal administrativo, gerencial e de produção. O pessoal não industrial inclui os trabalhadores empregados nos transportes, habitação e serviços comunitários, segurança social e outros departamentos não produtivos.

Tabela 2.1 Análise dos resultados financeiros.

O nome dos indicadores			Atitude
			Absoluto
Receita líquida, milhões de rublos.
Custo total da prestação de serviços
Resultado das atividades principais
Juros a receber
Juros a pagar
Lucro operacional
Despesas operacionais
O resultado não operacional
Despesas não operacionais
Lucro (perda) antes de impostos
Ativos fiscais diferidos
Passivos fiscais diferidos
Imposto de renda e outros pagamentos semelhantes
Lucro (prejuízo) líquido do período do relatório
Responsabilidade fiscal permanente

estabelecer normas e princípios de relacionamento ético na equipe, desenvolvendo um código de ética empresarial;

política de emprego na organização, incluindo análise do mercado de trabalho, sistema de recrutamento e utilização de pessoal, estabelecimento de horários de trabalho e descanso;

orientação profissional e adaptação de pessoal;

medidas para aumentar a capacidade dos recursos humanos e melhor utilizá-la;

melhorar os métodos de previsão e planejamento de necessidades de pessoal com base no estudo de novas necessidades para funcionários e cargos;

desenvolvimento de novos requisitos de qualificação profissional do pessoal com base na análise e desenho sistemático do trabalho executado no local de trabalho;

novos métodos e formas de seleção, avaliação empresarial e certificação de pessoal;

A subsidiária russa da China State Construction não é uma grande empresa que concentra os seus esforços nas necessidades do mercado local. Essas empresas possuem uma série de características específicas:

de pequena dimensão e associados a um número limitado de clientes;

têm tipos heterogéneos de bens e serviços que não podem ser satisfeitos através de uma produção em massa altamente eficiente;

numerosos, uma vez que existem necessidades locais em todos os sectores da economia nacional;

mutável, uma vez que com as necessidades de massa as flutuações na demanda são calculadas em média.

.2 Características do sistema de gestão da China State Construction

O nível superior é representado pelo único responsável da empresa - o diretor-geral, que, além de gerir a empresa, assegura a comunicação com os organismos superiores e trata de outros assuntos da competência da alta direção.

O gerente de produção é responsável pelo processo produtivo da empresa. Ele participa do planejamento geral do empreendimento, transmite informações sobre questões de produção para todos os níveis da empresa.

O diretor financeiro realiza o planejamento financeiro da empresa, organiza a movimentação dos fluxos financeiros e gerencia o departamento financeiro.

O diretor comercial conduz todas as atividades comerciais da empresa, controla as atividades dos gestores, organiza as atividades de marketing e vendas, descreve e segmenta o mercado, pesquisa as demandas e necessidades dos consumidores, seleciona intermediários, anuncia e promove bens e serviços.

O chefe do departamento de RH gerencia o trabalho de RH na empresa. Ele é responsável pelo planejamento e execução do programa de pessoal, incluindo recrutamento, testes, avaliação, atribuição, promoção, transferência e recomendações para mudanças no status dos funcionários da organização, bem como um sistema para comunicar as informações necessárias aos funcionários.

O gerente de produção é responsável pela organização do processo produtivo.

Não há nada constante ou previsível no ambiente empresarial moderno. É difícil prever o crescimento do mercado, a procura dos consumidores, os ciclos de vida dos produtos, a velocidade e a profundidade das mudanças tecnológicas e as mudanças nas forças competitivas. As empresas hoje devem agir rapidamente. Garantir a competitividade num mercado global exige inovação em produtos e serviços; inovação dos processos gerenciais e operacionais da empresa; inovações associadas a mudanças na estrutura organizacional geral da empresa; inovações que afetam a psicologia e a atividade dos trabalhadores.

Mudanças constantes em qualquer parte da organização impactam todo o organismo social. Hoje, um dos principais recursos dos negócios é o conhecimento e tudo acontece em “tempo real”; as chances de sobrevivência de estruturas verticais inflexíveis desaparecem. A integração harmoniosa das empresas no ambiente de negócios por meio de alianças estratégicas, inclusive com concorrentes, o desenvolvimento de formações de redes interempresariais e intraempresas e a formação de empresas virtuais tornaram-se cotidianos.

Aumentou o papel das equipes autônomas e interagentes na empresa, que estão em contato direto com o cliente. Sob a influência das ideias de gestão de marketing, os proprietários chegam à conclusão de que tais grupos devem ser diferenciados pela iniciativa criativa, responsabilidade e auto-organização. Obviamente, tais estruturas requerem um estilo de liderança especial, que envolve a divisão de funções do líder formal e responsabilidade entre os membros da equipe e exige que o líder abra mão de algumas funções de controle em troca de compartilhar com a equipe a responsabilidade pelo sucesso da unidade ou processo.

Uma característica importante dos negócios atuais é o surgimento de organizações de autoaprendizagem. Os negócios modernos exigem que os gestores sejam capazes de ver a organização como uma entidade dinâmica e holística, constituída por subsistemas com propriedades específicas. As hierarquias de gestão estão sendo substituídas pelo trabalho em equipe, permitindo que funcionários com diferentes responsabilidades profissionais troquem informações rapidamente, apoiem-se uns aos outros e melhorem-se.

No entanto, tais mudanças organizacionais (eficazes para os negócios de hoje) são possíveis se os gestores começarem a ser guiados pelos princípios básicos de gestão em um sistema dinâmico. Esses incluem:

a presença de líderes competentes que iniciam mudanças organizacionais bem-sucedidas;

assegurar o equilíbrio entre os interesses das partes interessadas (acionistas, funcionários, clientes, público);

gestão do sistema de conhecimento organizacional;

identificar áreas-chave onde as mudanças podem ter um efeito multiplicador para toda a organização

ajuste dinâmico do programa de transformação baseado no sistema de gestão de feedback (ajuste de metas, estrutura de gestão, pessoal).

Este sistema de gestão atende às necessidades de uma empresa orientada para a inovação e é uma síntese das estruturas de programas-alvo e de produtos divisionais. Uma particularidade é a criação de um conselho científico e técnico ao nível da gestão, que proporciona uma análise independente dos desenvolvimentos em curso.

Para além dos órgãos de gestão funcional que desempenham funções corporativas gerais (finanças, contabilidade, segurança, etc.), distinguem-se dois grandes grupos - o grupo de desenvolvimento inovador, que se dedica a desenvolvimentos avançados, e o grupo empresarial actual, que se dedica em produção em série.

Numa primeira fase, o grupo de desenvolvimento inovador planeia e desenha a implementação de uma nova direção, tendo em conta a sua eficácia comercial com uma possível entrada no mercado. Na segunda fase, o atual grupo empresarial está diretamente envolvido no desenvolvimento de um novo empreendimento e na implementação da produção em massa.

A principal tarefa é evitar a duplicação de recursos e funções nos dois grupos, pelo que é dada especial atenção ao desenvolvimento de um espaço de informação que permita um elevado nível de comunicação entre diferentes grupos de pessoal utilizando modernas tecnologias de informação.

2.3 Impacto do sistema de gestão existente da China State Construction na competitividade

A situação da empresa como um todo continua favorável, o que, no entanto, não indica a ausência de problemas graves no seu desenvolvimento, mas permite avaliar a presença de potencial para os resolver.

Para determinar formas de aumentar a competitividade de uma empresa, realizaremos uma análise SWOT e determinaremos os pontos fortes e capacidades da empresa (Tabela 2.2).

Analisando o ambiente interno da organização, podemos concluir que a empresa apresenta baixa competitividade face aos concorrentes, evidenciada pela queda nas vendas, o que resulta numa diminuição da estabilidade financeira e da solvência, saída de colaboradores da empresa por baixa motivação e remuneração, depreciação de ativos fixos, espaço de montagem insuficiente, bem como elevados custos de produção.

A seguir, determinaremos as oportunidades e ameaças de mercado da empresa. A análise dos factores ambientais externos é parte integrante da análise das actividades de uma empresa, permitindo identificar oportunidades e ameaças que surgem no decorrer da actividade económica (Tabela 2.3).

Tabela 2.2.

Opções de avaliação	Ambiente interno
	Forças	Lados fracos
1. Atividades de produção	Garantia da Qualidade,	alto grau de desgaste dos equipamentos, os custos de produção são superiores aos dos concorrentes
2. Comercialização	ampla gama de serviços (garantia de qualidade),	política de comunicação fraca; organização insatisfatória das atividades de marketing
3. Gestão empresarial	estrutura organizacional sistematizada, distribuição clara de poderes, estilo democrático de gestão organizacional;	baixo interesse dos funcionários comuns no desenvolvimento da empresa
4. Finanças	estado assistência, disponibilidade de política financeira e seu conteúdo	insolvência, falta de capital de giro gratuito
5. Pessoal	pagamento pontual de salários, proteção social do pessoal, educação, qualificação laboral, contratação	fraco crescimento na carreira, baixa motivação do pessoal, rotatividade de pessoal
6. Fornecimento	trabalhar com fornecedores;	altos custos de armazenamento, rede de distribuição deficiente
7. Natureza da interação com os clientes	processamento de pedidos, atendimento (serviço de qualidade), prazos de atendimento curtos, forma de pagamento conveniente (crédito, parcelamento)	aumentando as exigências dos clientes quanto à qualidade do produto e serviço
8. Atividades de inovação	potencial intelectual, preparação tecnológica da produção, produção e testes piloto, pesquisa e desenvolvimento na área de inovação	grande intervalo de tempo entre a criação, desenvolvimento e implementação de novas tecnologias

Tabela 2.3

Opções de avaliação	Ambiente externo
	Possibilidades
	Crescimento das vendas; surgimento de novos clientes	mudando as preferências do consumidor
2. Competição	cooperação industrial	fortalecimento da posição de mercado pelos concorrentes
	redução de preços de materiais, aumento de vendas, surgimento de novos clientes	aumento nos preços de produtos e serviços
4. Fatores políticos	interesse do estado na restauração e desenvolvimento da indústria
5. Fatores econômicos	a demanda por produtos está crescendo devido à modernização econômica	inflação crescente
6. Fatores científicos e técnicos	melhoria da tecnologia de produção, uso de tecnologias modernas e equipamentos altamente eficientes	uso de novas tecnologias pelos concorrentes

O macroambiente também influencia as atividades da empresa a partir do ambiente externo. A principal influência do macroambiente é exercida por fatores políticos, econômicos, naturais, científicos, técnicos, legais e outros.

Existem atualmente 3.853 construtoras de diversas formas de propriedade operando no mercado de contratação. Em 2013 (2012), foram concluídas obras de construção no valor de 170.433,0 milhões de rublos. (154311, 1) milhões de rublos. Colocado em operação apenas em 2013. (2012) 1321,8 mil m2 (1373,8 mil m2) de habitação, o que permitiu melhorar as condições de vida das famílias. 19.353 apartamentos foram construídos em 2012, 18.548 apartamentos em 2013.

A participação da "China State Construction" na indústria da construção em 2013 (2012) foi de 0,65% (0,49%) em termos de volumes de obras executadas e mil m 2 de habitações colocadas em operação em 2013 (2012) - 0,04% ( 0,046%), e em termos de número de apartamentos construídos em 2012 será - 0,67%, o que serve de base para a análise da situação concorrencial no mercado imobiliário em construção.

No entanto, recentemente, devido à crise económica, a situação do mercado deteriorou-se acentuadamente. Com base nos resultados de 2013, ainda não há declínio, mas já existe uma tendência de diminuição das taxas de crescimento das vendas no final de 2013 e início de 2012, mas desde que a tese foi desenvolvida e realizada em 2013, neste momento, as consequências da crise ainda não podem ser plenamente sentidas.

Com o aumento da concorrência entre as empresas, o problema da comercialização de produtos acabados intensifica-se e, portanto, a principal tarefa é identificar a procura efetiva dos consumidores, expandir os tradicionais e procurar novos mercados, desenvolver e implementar novas formas de financiamento da produção.

Ao desenvolver uma estratégia de negócios e tomar decisões de negócios, uma organização de construção deve levar em consideração os interesses do consumidor. Ao mesmo tempo, as seguintes questões tornam-se importantes: como o preço dos produtos de construção muda quando as propriedades de consumo mudam dependendo da região e de uma localidade específica, quanto o consumidor está disposto a pagar por essas propriedades de consumo na compra de produtos, etc. ao desenvolver uma estratégia de produto, uma construtora parte da possibilidade de produzir e vender produtos selecionados no mercado relevante.

A segmentação de mercado de qualquer produto é a divisão de todos os consumidores potenciais em grupos, cada um dos quais contém requisitos especiais para este produto que são diferentes dos outros. A segmentação de mercado consiste em dividir a população de consumidores por grupos de produtos (estoque habitacional com determinado número de andares ou conforto, etc.).

A habitação é um bem durável e caro. Via de regra, não pode ser adquirido apenas à custa da renda atual ou da poupança dos consumidores; na maioria dos casos, as aquisições utilizam diversas formas de crédito.

A competitividade de uma empresa pode ser determinada qualitativa e quantitativamente. Esta última avaliação é mais preferível, uma vez que nos permite associá-la a uma medida de atratividade do investimento.

Os indicadores de competitividade propostos são apresentados na Tabela 2.4 com os valores correspondentes.

Da mesa A Tabela 2.4 mostra que na China State Construction a competitividade das empresas foi maior em 2013. Isto é evidenciado pelos indicadores de desempenho que aumentaram 64 mil rublos. para os anos analisados ​​​​de 2008-2013, o potencial de vendas - em 4.440 mil rublos, a situação financeira melhorou em 43.062,9 mil rublos.

Tabela 2.4 Indicadores de competitividade

Indicadores	Cálculo do indicador
Eficiência operacional: lucro, mil rublos.
Nível de gestão: participação da gestão no quadro de funcionários total, %	AUP/número médio de funcionários*100
Potencial de vendas: volume de vendas, milhões de rublos.
Situação financeira: solvência
Reputação da empresa: participação de mercado,%	Volume de vendas empresariais/volume de vendas no mercado, %
Estado dos recursos trabalhistas: rotatividade de pessoal, %	Quantidade de pessoas demitidas/número médio de funcionários*100

Para determinar de forma mais racional o quão forte a empresa mantém a sua posição competitiva, quais as vantagens que tem sobre os seus principais concorrentes (“Nova Construtora”, “Stroykom”), para isso iremos destacar 15 dos parâmetros mais significativos e realizar cálculos usando três métodos padrão para avaliar a competitividade de um produto. Porque Esta organização atua na construção de conjuntos residenciais, portanto, o produto da produção são os apartamentos.

Tabela 2.5

Opções	"Construção do Estado da China"	"Stroykom"
1. Participação de mercado (%).
2. Reputação da empresa, prestígio (pontos).
3. Nível de serviço (pontos).
4. Despesas de estímulo. vendas (mil rublos)
5. Nível de qualificação do pessoal da construção.
6. Área média dos apartamentos.
7. Aspecto moderno do empreendimento.
8. Volume de obras realizadas entre 2010 e 2013 (mil m2).
9. Qualidade dos materiais utilizados.
10. Qualidade das casas construídas.
11. Utilização de novas tecnologias (%).
12. número máximo de andares da casa.
13. Sistema de controle de qualidade.
14. Nível de preço para 1 m². metro.
15. Prestação de serviços adicionais (assistência no registo, hipoteca)

O primeiro método é diferenciado, baseado em um único indicador da concorrência do empreendimento. Calculado usando a fórmula:

q i = (P i \ P io)*100%

onde q i é um único indicador de concorrência;

P i - o valor do parâmetro i para o empreendimento em estudo;

P io - o valor do parâmetro i para uma empresa concorrente.

Feitos os cálculos, obtivemos os seguintes resultados:

“Construção do Estado da China”\ “Stroykom” ∑q=101, 1%

“Construção Estatal da China”\ “NovSK” ∑q=112, 17%

Conclusão: porque no primeiro e no segundo casos, a soma dos indicadores médios individuais é superior a 100%, o que significa que a construtora “China State Construction” é mais competitiva que as empresas da amostra.

O segundo método de avaliação da competitividade é complexo.

K= (I tp / I ep) * I nr

onde K é o indicador integral de uma empresa competitiva;

I nr - indicador de grupo de acordo com parâmetros padrão;

I tp - indicador de grupo de acordo com parâmetros técnicos;

I ep - indicador de grupo de acordo com parâmetros econômicos.

"Construção do Estado da China" K = 1, 17

"Stroykom" K = 0,98

"NovSK" K = 0,83

Feito o cálculo pelo método complexo, vemos que o K da empresa em estudo supera os resultados das empresas da amostra.

O terceiro método é testar. Calculado pela fórmula:

K= ∑q a/Z

onde a é o peso do parâmetro;

Z - custos.

"Construção do Estado da China" K=35, 298

"Stroykom" K=33, 46

"NovSK" K=31, 9

Realizados os cálculos através de três métodos, verificamos que a construtora em estudo, “China State Construction”, utilizando o método diferencial e complexo, é mais competitiva que as empresas da amostra, porque ∑q > 100 K > 1. Isto também é confirmado pelo método de verificação K “China State Construction” > K “Stroykom”; K "Construção Estatal da China" > K "NovSK". De tudo isto conclui-se que a “China State Construction” ocupa uma posição de liderança entre as empresas comparadas. Apesar disso, a empresa precisa estar atenta à melhoria do nível de serviço, utilizando tecnologias mais recentes durante a construção e trabalhando na aparência do edifício.

O resultado da avaliação é a adoção de uma decisão de gestão no domínio da produção de commodities e da política de investimento, que permite alcançar a plena satisfação da procura do consumidor e aumentar a sua participação no mercado imobiliário, o que significa que a avaliação pode ajudar a construtora "China State Construction" a aumentar significativamente seu potencial de produção e expandir a capacidade de produção.

Ao analisar as principais características do estado da empresa e as abordagens conhecidas para avaliar e aumentar a sua competitividade, podemos formular os princípios básicos do conceito de garantia da competitividade da empresa:

· A tarefa de garantir a competitividade de uma empresa inclui garantir a competitividade dos produtos e da própria empresa.

· É necessário destacar diferentes critérios para a competitividade de uma empresa dependendo do horizonte de planejamento e gestão da empresa.

· O principal indicador da competitividade de uma empresa a nível operacional é o indicador integral da competitividade do produto.

· Ao nível táctico, a competitividade de uma empresa é assegurada pela sua situação financeira geral e caracteriza-se por um indicador complexo da sua condição e do estado da sua produção.

· Ao nível estratégico, a competitividade de uma empresa caracteriza-se pela atratividade do investimento, cujo critério é o crescimento do valor do negócio.

Capítulo 3. Principais direções para aumentar a competitividade da China State Construction

3.1 Análise de problemas e formas de desenvolver o sistema de gestão da China State Construction, a fim de aumentar a competitividade da empresa

Analisando os resultados do estudo do sistema de gestão empresarial, foram identificados os seguintes elementos formadores do sistema e fatores do ambiente interno e externo da empresa, que devem ser levados em consideração na determinação da estrutura organizacional. No contexto dos elementos formadores de sistema, os principais são:

Organização do trabalho do pessoal de reparação e manutenção, caracterizada por emprego desigual;

Descentralização da gestão dos serviços de reparação e suporte à produção;

Baixo nível de qualificação do pessoal e baixo nível de autocontrole do pessoal;

Falta de sistemas modernos de automação e controle dos processos de produção e gestão;

Fusão das funções de proprietário e gestores de topo da empresa;

O nível de cultura organizacional da empresa é caracterizado pela ausência de tradições, crenças e valores partilhados pela maioria dos colaboradores da empresa;

O ciclo de vida de uma empresa é determinado pelas características do declínio.

Além disso, para as empresas de médio porte, os fatores limitantes são recursos trabalhistas e financeiros limitados.

Nesta situação, é necessário melhorar o sistema de gestão das relações organizacionais. As decisões de gestão permitirão, com recursos financeiros e trabalhistas mínimos, garantir uma divisão clara do trabalho, consolidação das funções trabalhistas, grau de subordinação e hierarquia de interação entre os serviços e departamentos da empresa.

As características e necessidades da empresa acima incluem uma estrutura organizacional burocrática. Garantirá o sistema mais claro de conexões funcionais mútuas entre departamentos, um sistema claro de unidade de comando e garantirá a responsabilidade claramente expressa do pessoal em todos os níveis de interação.

É necessário ter em conta que o sistema burocrático atribui a maior responsabilidade ao sucesso, a maior dependência do desempenho da empresa nas qualificações, qualidades pessoais e empresariais dos quadros superiores, e não permite uma adaptação rápida às situações e desafios em mudança desde o esfera externa. As desvantagens da estrutura organizacional burocrática, identificadas na teoria da gestão, atuam como vantagens na situação socioeconômica de um determinado empreendimento.

Em primeiro lugar, vale a pena prestar atenção ao facto de as empresas chinesas no mercado russo terem, na verdade, dois níveis de gestão organizacional. O nível superior - “Gestão da Empresa” é representado, em regra, por uma pessoa que está diretamente envolvida na implementação do projeto, atuando como gestor do projeto. Assim, o modelo deve permitir descrever uma determinada atividade e os processos a ela associados. Na fase de conclusão do projeto para as empresas, um dos pontos importantes é a análise dos sinais dos usuários, que permite criar uma imagem holística do trabalho do projeto e destacar pontos críticos e melhorias necessárias.

Um grande número de colaboradores da empresa muitas vezes ignora o sistema de gestão de projetos, pois não há motivação para utilizá-lo, quando tudo pode ser resolvido através da comunicação direta e utilizando as ferramentas disponíveis, e as soluções propostas são muito complexas e não existem recursos que poderiam atrair funcionários para trabalhar com eles. Assim, é necessário um mecanismo para atrair e reter funcionários no sistema. Isto, por sua vez, pode aumentar significativamente o interesse no trabalho e, assim, aumentar a qualidade dos projetos concluídos.

Existem certas características da cultura do clã que têm um impacto negativo na competitividade das empresas chinesas:

elevada concentração de poderes de decisão. O proprietário da empresa muitas vezes nomeia seus parentes próximos para cargos importantes na empresa e, portanto, o pessoal contratado não pode participar da tomada de decisões importantes e as pessoas não veem perspectivas e oportunidades de desenvolvimento de carreira nesta empresa. Isto é contrário ao princípio do modelo de gestão de recursos humanos, que se manifesta na “gestão do potencial do pessoal”;

relações familiares entre proprietários e funcionários. O proprietário é como um “pai” e os funcionários são como “filhos”, portanto, os funcionários estão absolutamente subordinados ao chefe da empresa. Para os seus “filhos” o “pai” decide todas as questões. Ao invés do gestor de RH, o “pai” toma as decisões sobre contratação, seleção, avaliação, remuneração, etc., ou seja, essas decisões dependem totalmente da opinião pessoal do chefe da empresa e não podem ser objetivas, o que dificulta significativamente o desenvolvimento da organização como um todo. Isto contradiz o princípio do modelo de gestão de recursos humanos - “desenvolvimento pessoal de pessoal”.

Tudo isso, por um lado, caracteriza a peculiaridade e singularidade da relação entre o sistema de gestão de pessoas e a cultura organizacional do clã nas empresas chinesas e, por outro lado, determina as limitações existentes para o desenvolvimento da cultura organizacional e da gestão de pessoas. modelos que dificultarão a criação de vantagens competitivas nas empresas chinesas e, como resultado, retardarão o desenvolvimento das empresas chinesas. Em nossa opinião, é necessário, no quadro da cultura nacional do clã existente, desenvolver as características de uma cultura organizacional de mercado, que permitirá a formação de um modelo de gestão de recursos humanos, que, por sua vez, determina a eficiência económica. de inovações gerenciais.

Respectivamente:

Para cada inovação de gestão existem certas características que determinam a sua eficiência económica. As empresas chinesas possuem valores que determinam a implementação rápida e bem-sucedida de um sistema de gestão da qualidade;

na implementação de um modelo de gestão de recursos humanos, a criação e implementação de um sistema de gestão da qualidade tem um efeito positivo no desempenho da organização;

uma determinada organização dos processos de negócio no âmbito de um sistema de gestão da competitividade de acordo com o modelo de gestão de recursos humanos tem um efeito positivo nos resultados económicos da organização.

Além disso, uma das direções para futuras pesquisas é uma análise comparativa do impacto do sistema de gestão de pessoal no sistema de gestão da qualidade em empresas russas e chinesas.

Para otimizar a função de gestão da empresa em estudo, consideramos possível incluir elementos de estruturas de gestão de projetos e matriciais na formação do tipo de estrutura organizacional, que é uma inovação para as médias empresas na Rússia.

Por exemplo, uma empresa criou um grupo de projetos para implementar um sistema automatizado de gestão empresarial industrial, que no primeiro estágio inclui automação de contabilidade, planejamento, operações de tesouraria e vendas de produtos acabados. Recursos financeiros foram alocados para este projeto. Dado o baixo nível de qualificação do pessoal, os recursos de mão-de-obra para o projecto foram atraídos de fora. O grupo de projetos possui estrutura própria, seus objetivos são definidos, planos e prazos de trabalho são aprovados. O gerente do projeto coordena as ações conjuntas da equipe do projeto e dos departamentos da empresa. Após a conclusão do projeto, a estrutura do grupo do projeto se desintegra, seus funcionários passam para as divisões estruturais da empresa.

Paralelamente, é assegurado o nível de qualificação necessário aos trabalhadores da empresa, cujas funções estão interligadas, por exemplo, um especialista em gestão de pessoas, organização do trabalho e salários e um contabilista, que deve garantir a sua intercambialidade, o que é muito importante para um empresa de médio porte.

Os principais fatores que devem ser levados em consideração ao determinar a estrutura organizacional de uma empresa industrial de médio porte na Rússia são:

Nível de qualificação do pessoal (incluindo a gestão de topo);

Nível de cultura organizacional da empresa;

O nível de desenvolvimento da empresa e o ciclo de vida em que a empresa está inserida;

Prontidão do pessoal para inovação.

Com base na análise do ambiente externo, podemos concluir que o empreendimento tem perspectivas de aumento de competitividade. Isso pode ser confirmado pelo crescimento das vendas no período pós-crise e pelo crescimento planejado da demanda no mercado de equipamentos para máquinas-ferramenta.

Para aumentar a competitividade de uma empresa, tendo em conta as características do mercado moderno, é necessário:

implementação de uma política de inovação empresarial, que determina a capacidade da empresa de competir não apenas nos mercados nacionais, mas também externos. Visto que com o crescimento do progresso científico e técnico as necessidades crescem e mudam, o consumidor apresenta exigências cada vez mais complexas para o mercado de bens e serviços. Isto requer atividade de investimento para dominar a inovação;

desenvolvimento de um sistema de apoio estatal a projetos de investimento altamente eficazes de uma empresa através da prestação de garantias estatais e recursos de investimento colocados numa base competitiva;

Os gestores das empresas devem, antes de mais, estar atentos à motivação dos seus colaboradores; devem ser proporcionadas condições de trabalho adequadas, descanso e salários elevados, uma vez que as pessoas são o factor mais importante no desenvolvimento de qualquer empresa. Os recursos laborais são um elemento integrante da empresa e o factor mais importante no aumento da competitividade na economia global. Muito poucas empresas nacionais, incluindo as grandes, se preocupam em melhorar as condições de trabalho e a motivação dos seus empregados;

O critério mais importante para a competitividade dos produtos, geralmente reconhecido na prática mundial, é a certificação dos sistemas de qualidade das empresas e instalações de produção para conformidade com os padrões ISO 9000. A conformidade do sistema de gestão da qualidade em uma empresa com um padrão internacional envolve a mudança a estrutura organizacional da empresa, reestruturando todas as etapas do ciclo produtivo: desde a concepção do produto até a sua comercialização;

melhoria contínua dos produtos dos fabricantes nacionais comercializados no mercado nacional e expansão de suas atividades no mercado internacional. É necessário que a magnitude e a estabilidade dos parâmetros operacionais estejam ao nível de produtos similares das principais empresas estrangeiras, e o seu custo seja inferior ao do análogo importado;

introduzir e desenvolver operações de leasing como mecanismo de expansão das vendas de produtos e reequipamento da indústria em condições de escassez de recursos financeiros.

O mecanismo organizacional e econômico existente de gestão empresarial é um sistema difícil de formalizar. Neste sentido, o seu modelo adequado permite reproduzir as propriedades e características de interesse.

O objetivo de modelar um sistema para garantir a competitividade de uma empresa em uma economia cíclica é desenvolver um mecanismo organizacional e econômico de gestão empresarial que seja capaz de identificar prontamente sinais do ambiente externo e responder adequadamente a eles através da implementação de decisões de gestão visa alcançar uma existência estável da estrutura nas mudanças das condições externas e garantir o seu desenvolvimento contínuo.

Arroz. 1. Modelo ampliado do sistema de garantia da competitividade.

Ao desenvolver um modelo ampliado para garantir a competitividade de uma estrutura organizacional e produtiva integrada (Fig. 1), partimos do fato de que o sistema em consideração deve:

receber e analisar informações do ambiente externo da empresa;

receber e analisar informações do ambiente interno da empresa;

informar o gestor sobre situações desfavoráveis ​​e suas causas;

propor formas de resolver problemas emergentes, tendo em conta as previsões de desenvolvimento do ambiente externo.

Além disso, notamos que a maioria dos autores identifica o planejamento, a organização, a motivação e o controle entre as principais funções da gestão. Para caracterizar o sistema em questão para garantir a competitividade, adicionaremos outra função como a análise à lista dessas funções (Fig. 2).

Arroz. 2. Funções do sistema para garantir a competitividade das estruturas organizacionais e produtivas integradas (IOPS) numa economia cíclica

Do diagrama apresentado na Figura 2 fica claro que a função de análise no caso em consideração desempenha um papel importante no esclarecimento de informações e na correção de dados nas fases de implementação de todas as outras funções. Ao mesmo tempo, para implementar a função de garantir a competitividade das estruturas organizacionais e produtivas integradas numa economia cíclica, foi introduzido um bloco de monitorização de condições ambientais externas significativas, nomeadamente a fase do ciclo económico, o estado de macro e fatores microambientais.

Ao mesmo tempo, o sistema desenvolvido para garantir a competitividade tem mais uma “limitação”, ou seja, aumentar a competitividade de toda a estrutura através da diversificação das atividades das subsidiárias e organizações dependentes como estruturas mais flexíveis e adaptativas. A utilização da diversificação deve ser justificada por uma real necessidade dela; portanto, deve ser precedida de pesquisas adequadas sobre as condições econômicas externas e o potencial interno do empreendimento para atendimento às necessidades do mercado e às possibilidades de implementação do escolhido. estratégia.

Além disso, notamos que o modelo do sistema de garantia da competitividade das estruturas organizacionais e produtivas integradas com base na diversificação das atividades das subsidiárias e organizações dependentes deve basear-se nos seguintes princípios básicos:

o princípio da abordagem direcionada e da unidade da base de informações, que é um dos pontos de partida na construção da estrutura do sistema em questão;

o princípio do feedback obrigatório, que determina o lugar do sistema de garantia da competitividade no sistema global de gestão empresarial e a sua relação com o ambiente externo da empresa e o seu potencial interno;

o princípio da consistência mútua, implementado em todas as fases do funcionamento do sistema e que consiste no planeamento sequencial do geral ao específico, bem como no ajustamento de objectivos, estratégias, planos de ordem superior caso surjam sinais durante a sua implementação e em caso de aparecimento de sinais externos;

o princípio da tipificação e unificação, sugerindo:

a) formação da estrutura do sistema de garantia da competitividade a partir de elementos típicos e padronizados;

b) tipificação de tarefas e procedimentos em todos os níveis de gestão;

c) tipificação de métodos de resolução de problemas, operações simples, cálculos, tecnologia de preparação de informações para tomada de decisões gerenciais, algoritmo de análise, bem como utilização de dados e informações obtidas durante os cálculos;

o princípio da multivariância ou alternativa das decisões tomadas, que pressupõe a necessidade de desenvolver em cada caso específico diversas opções de atuação com a formação de um quadro do estado do empreendimento em cada caso alternativo, e também pressupõe a própria possibilidade de criação alternativa opções de ação;

o princípio de uma abordagem funcional, que envolve a consolidação de funções e a atribuição de tarefas que garantam a competitividade da estrutura à unidade funcional adequada e ao mesmo tempo competente;

o princípio da unidade dos fatores, que implica a necessidade de tomar uma decisão em caso de alteração dos fatores em qualquer fase da implementação do funcionamento do sistema de garantia da competitividade e, se necessário, ajustar os parâmetros de entrada do sistema;

o princípio da interligação dos resultados do funcionamento do sistema de garantia da competitividade com incentivos, que passa por estimular os colaboradores que influenciam o processo de implementação das funções e tarefas deste sistema e nele estão diretamente envolvidos, em caso de resultados positivos, como bem como a introdução de um sistema diferenciado de escalas que permita determinar o contributo de cada pessoa para a concretização de estruturas de competitividade;

o princípio da unidade dos indicadores gerais e específicos, sugerindo uma abordagem unificada para a construção de um sistema de indicadores.

Com base na descrição anterior do sistema, das suas funções e princípios de funcionamento, foi desenvolvido um modelo detalhado de garantia da competitividade, tendo em conta a natureza cíclica da economia e a possibilidade de aumentar a competitividade da estrutura integrada através da diversificação das actividades de subsidiárias e organizações dependentes (Fig. 3.).

Arroz. 3. Um modelo detalhado para garantir a competitividade das estruturas organizacionais e produtivas integradas numa economia cíclica.

Chamamos a atenção para o fato de que o sistema de gestão no trabalho é entendido como uma equipe de trabalhadores inseridos no aparelho de gestão, que desempenha as funções de planejar as atividades tanto da estrutura organizacional e produtiva integrada como um todo, quanto das subsidiárias e dependentes organizações, e também determina a estratégia de desenvolvimento da empresa e seus objetivos e tarefas, toma decisões de gestão que afetam qualquer área de atuação da organização, utilizando informações atualizadas do ambiente externo e interno da empresa.

Os objetos de gestão são os objetos, meios de trabalho, mão de obra, recursos financeiros, os resultados da produção e das atividades financeiras da empresa (obras em andamento, produtos acabados, custo, receita, lucro), bem como processos relacionados à garantia da competitividade da estrutura.

Indicadores como trabalhos em andamento e produtos acabados são considerados resultados das atividades produtivas do empreendimento. Por serem objetos de gestão, é necessário observar as orientações para gestão desses indicadores. O foco principal será determinar a quantidade de trabalho em andamento e produtos acabados. Além disso, deste ponto de vista, será analisado detalhadamente o cumprimento dos termos contratuais pelos compradores em termos de pagamento dos produtos fabricados.

Por resultados de desempenho financeiro entendemos vários indicadores principais: custo, receita, lucro e indicador de rentabilidade, que muda sob a influência de alterações em um dos outros três indicadores. Considera-se gestão de custos a adoção de decisões gerenciais referentes a alterações em seus componentes, tais como custo de matérias-primas, materiais, mão de obra, produção geral, despesas gerais e comerciais. Note-se que a gestão de receitas refere-se ao comportamento de uma determinada política de preços e ao seu ajustamento quando as condições comerciais significativas mudam (alterações nos preços dos produtos dos fornecedores, surgimento de novos concorrentes, mudanças na situação económica geral). A gestão de lucros envolve a tomada de decisões que afetam o tamanho da base tributária. Em geral, o indicador de lucro muda com as alterações nos indicadores de receitas e custos.

Por processos relacionados com a garantia da competitividade de uma empresa entendemos:

) processos do sistema desenvolvido para garantir a competitividade (monitorização do ambiente externo, monitorização do ambiente interno, determinação se o potencial interno corresponde às necessidades externas, desenvolvimento de propostas para garantir a competitividade);

) processos padrão (pesquisa de marketing, gestão da qualidade do produto, organização de serviços e processo de precificação).

Ressalta-se que o sistema funcionará na presença de suporte organizacional, informativo, técnico e matemático adequado. Considerando o suporte organizacional do sistema, notamos que em geral a implementação do seu funcionamento é baseada no esquema clássico do modelo de gestão estratégica, porém, um novo componente do modelo será um bloco de monitoramento de condições significativas do ambiente externo e a conformidade do potencial interno com as condições externas, que em essência é a base sobre a qual se constrói o modelo de apoio à competitividade da estrutura numa economia cíclica. Com base no conceito da necessidade de integração do sistema de garantia da competitividade de uma empresa numa economia cíclica com um sistema geral de gestão estratégica, estes processos deverão ser implementados em interligação contínua.

A moderna geração e emissão de informações confiáveis ​​​​para a tomada de decisões de gestão, bem como um conjunto de sistemas unificados de classificação e codificação de informações, sistemas unificados de documentação, diagramas de fluxos de informações que circulam na organização, bem como uma metodologia para construção de bancos de dados são considerado como suporte de informação.

Além disso, o suporte técnico do sistema é entendido como um conjunto de meios técnicos que se destinam a trabalhar com a informação, bem como a documentação correspondente a esses meios e processos tecnológicos; sob suporte matemático - um conjunto de métodos matemáticos, modelos e algoritmos para implementar as metas e objetivos do sistema de informação, bem como o normal funcionamento de um complexo de meios técnicos.

Assim, o objetivo de garantir a competitividade da China State Construction pode ser alcançado como resultado da identificação atempada de sinais do ambiente externo e interno do empreendimento, de uma resposta adequada a esses sinais, bem como do monitoramento contínuo das condições de operação de a estrutura. De uma forma geral, o sistema proposto para a empresa é capaz de garantir a competitividade das estruturas organizacionais e produtivas integradas numa economia cíclica, uma vez que envolve a adoção de decisões relevantes para quaisquer condições económicas no domínio das atividades produtivas, financeiras e comerciais. .

Assim, o aumento da competitividade da China State Construction é conseguido através da concentração da empresa no consumidor, da melhoria da qualidade dos produtos, da introdução de uma política de inovação, da melhor utilização dos recursos, incluindo recursos humanos, da melhoria das condições de trabalho e de uma série de outros factores.

Conclusão

Numa economia de mercado, o factor determinante para o sucesso empresarial é a competitividade. A manifestação das vantagens competitivas e sua avaliação ocorre no mercado de vendas, sendo este um medidor geral que caracteriza a resistência do empreendimento às mudanças do ambiente externo. A competitividade é um conceito que inclui o nível de parâmetros económicos, técnicos e operacionais que permitem resistir à rivalidade (concorrência) com outras empresas ou empresas ou produtos semelhantes no mercado.

Além disso, a concorrência acirrada é determinada pelo fato de a empresa fabricar produtos e apresentá-los à venda de forma melhor do que seus concorrentes. A tecnologia de competição expressa é um processo subjetivo criado especificamente para uma empresa específica. Tradicionalmente, na avaliação da competitividade de um produto, são tomados como indicadores gerais parâmetros técnicos, regulatórios, de consumo, econômicos e comerciais.

Para a maioria dos produtos, os parâmetros técnicos e regulatórios coincidem e são determinados pelas normas, padrões e legislação pertinentes. Se pelo menos um deles não atender aos parâmetros regulatórios e técnicos, uma avaliação mais aprofundada da competitividade do produto é impraticável, independentemente do resultado da avaliação nos demais parâmetros. Com base nesses parâmetros, este artigo avalia a competitividade da China State Construction.

A China State Construction é uma empresa privada de construção de moradias. Esta empresa dedica-se à concepção, construção e venda de edifícios residenciais.

A "China State Construction" possui: um edifício para escritórios da empresa; uma oficina de plástico que produz janelas e portas de plástico; carpintaria; oficina de estruturas metálicas, onde são executados todos os trabalhos de soldadura; oficina de produtos de concreto armado; O tapume ferroviário "China State Construction" é construído em alvenaria, sem o uso de tijolos de silicato. Envolvida na construção de edifícios residenciais de 9 e 12 andares, especializa-se na construção principalmente de apartamentos de um, dois, três quartos, menos frequentemente de quatro quartos, com layouts individuais.

Os principais métodos de análise da competitividade são apresentados em relação aos princípios do mecanismo de mercado.

O resultado da avaliação é a adoção de uma decisão de gestão no domínio da produção de commodities e da política de investimento, que permite alcançar a plena satisfação da procura do consumidor e aumentar a sua participação no mercado imobiliário, o que significa que a avaliação pode ajudar a construtora "China State Construction" a aumentar significativamente o seu potencial de produção e expandir a capacidade de produção, aumentando o nível de serviço, utilizando tecnologias mais recentes durante a construção e trabalhando na aparência do empreendimento.

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Análise da competitividade da Construction Technologies LLC

Para avaliar a competitividade da Construction Technologies LLC, primeiro é necessário analisar o seu estado. A qualidade da análise será elevada se for realizada na perspectiva de uma abordagem sistemática. Sua peculiaridade é o estabelecimento de fatores estratégicos e táticos para aumentar a competitividade dos serviços prestados, a eficiência e a sustentabilidade do funcionamento da empresa no mercado.

Consideremos os principais indicadores para avaliar a competitividade da Construction Technologies LLC, Tabela 6 Apêndice A.

Os indicadores de competitividade listados na Tabela 6 são os máximos possíveis para a Construction Technologies LLC. Como você sabe, a competitividade de um produto ou serviço é um conceito relativo, ou seja, só pode ser discutido quando comparado com outro objeto. Quanto à competitividade da empresa Construction Technologies LLC, os indicadores considerados são os mesmos resultados que podem ser analisados. Na verdade, se o volume de vendas for positivo, então, na maioria dos casos, os parâmetros económicos indicam uma boa situação para a empresa. Vamos avaliar a competitividade da Construction Technologies LLC usando métodos de avaliação diferenciais e complexos, que discutimos na parte teórica da tese. O método abrangente de avaliação da competitividade da Construction Technologies LLC permite realizar um estudo de competitividade em todo o mercado destes serviços de uma só vez, ou seja, comparar a competitividade dos serviços com os produtos de todas as empresas concorrentes representadas neste mercado, e não em relação a um concorrente, como se propõe que seja feito na maioria dos métodos; fácil de usar; baseia-se em dados abertos, portanto menos dispendiosos que outros métodos utilizados atualmente; leva em conta a opinião do consumidor.

Abrangente inclui:

1) determinação dos critérios (requisitos) dos consumidores para o produto;

2) avaliação da competitividade esperada do produto com base em critérios de consumo;

3) avaliação da competitividade das atividades de marketing da empresa em relação às empresas concorrentes;

4) conclusões sobre a real competitividade do produto e identificação de pontos de aplicação de forças para aumentá-la.

Foram utilizadas as seguintes fontes de informação primária: um inquérito por questionário, as nossas próprias observações e cálculos práticos, dados estatísticos oficiais relativos ao mercado de serviços de reparação e construção em Yekaterinburg. Antes de passar à metodologia de avaliação da competitividade da Construction Technologies LLC, é necessário determinar a que tipo de bens pertencem os produtos em estudo. Propomos utilizar uma tipologia de bens baseada na hierarquia de necessidades de A. Maslow. Os serviços de reparação e construção, de acordo com a tipologia de bens apresentada, são considerados bens industriais que satisfazem as necessidades de segurança, facilidade de existência e circulação.

Determinaremos os critérios (requisitos) em ordem de importância, pesquisando consumidores que utilizam os serviços da Construction Technologies LLC. Para o efeito, de maio a junho de 2012, foi realizado um estudo sociológico das preferências de 100 consumidores que contactaram a Construction Technologies LLC. Os resultados da pesquisa são apresentados na (Tabela 7).

Tabela 7 - Prioridade dos critérios do consumidor na avaliação dos serviços

A avaliação da importância de cada critério é calculada como a média aritmética do número de questionários coletados. Uma análise dos dados obtidos em uma pesquisa com 100 clientes da Construction Technologies LLC indica que a demanda do consumidor pela política de preços escolhida pela empresa é mais elástica. 60% dos entrevistados responderam que a componente preço é muito importante, 12% - importante, 28% colocam a qualidade dos serviços em primeiro lugar. Ao responder à questão sobre a frequência de utilização dos serviços de reparação e construção, 30% referiram que os utilizam uma vez por trimestre, 25% - uma vez semestralmente, enquanto a maioria (40%) - bastante raramente. As principais empresas prestadoras de serviços de reparação e construção foram:

LLC "Construction Technologies" (85% dos entrevistados), IC "Mig" (40%), LLC "Spetsstroyservice" (25%) (várias opções de resposta foram permitidas). A grande maioria dos entrevistados (90%) observou que os materiais estranhos são mais confiáveis. Um ponto positivo é que 80% dos entrevistados estão satisfeitos com a qualidade do serviço prestado pela Construction Technologies LLC. A comodidade da localização da empresa foi apontada por 60% dos clientes. Os principais clientes da Construction Technologies LLC são homens com formação técnica superior e secundária com idade entre 30 e 40 anos. Um estudo sobre a opinião dos consumidores revelou que o fator preço é o mais importante e tem o maior coeficiente de significância.

Avaliação da competitividade esperada dos serviços da Construction Technologies LLC com base em critérios de consumo. São identificadas as características do serviço tidas em conta pelo consumidor e determinada a proximidade do valor das características reais do serviço com o valor pretendido pelo consumidor. A estrutura das características é mostrada na (Tabela 8). Um asterisco indica características levadas em consideração pelo comprador dos serviços.

Entre os fatores que influenciam a decisão de contactar uma determinada empresa de reparação e construção, os entrevistados em quase 100% dos casos citaram a qualidade dos serviços e materiais utilizados, em segundo lugar ficou o preço, mas a sua importância foi contestada por metade dos entrevistados - o custo é importante, mas se as diferenças forem insignificantes e se o preço corresponder à renda, então o custo não será a primeira coisa a que as pessoas prestarão atenção.

Ao decidir utilizar os serviços da Construction Technologies LLC, os entrevistados recorrem primeiro a especialistas ou amigos para obter conselhos e, em seguida, procuram informações através de recursos e bancos de dados da Internet. Há pouca confiança na publicidade e na experiência pessoal. Disto podemos concluir que a ênfase principal na promoção de serviços não deve ser colocada na publicidade no sentido clássico da palavra, mas em ganhar a confiança dos especialistas e trabalhar com eles - celebrar contratos para divulgar o nome da empresa, por exemplo, em vários fóruns e seminários de construção. Avaliar a competitividade das atividades de marketing de uma empresa em relação às empresas concorrentes. As empresas concorrentes são um importante objeto de estudo.

Tabela 8 - Estrutura das características do serviço

Avaliar a competitividade das atividades de marketing de uma empresa em relação às empresas concorrentes. As empresas concorrentes são um importante objeto de estudo. Se estudar um consumidor ajuda uma empresa a conquistar novos clientes, então estudar um concorrente dá uma ideia da sua posição no mercado; conhecendo os pontos fortes e fracos dos concorrentes, pode-se avaliar o seu potencial e objetivos, estratégias presentes e futuras. Isto permitirá à empresa concentrar estrategicamente a sua atenção na área onde o concorrente é mais fraco. Dessa forma, você pode ampliar suas próprias vantagens competitivas. SK Mig e Spetsstroyservis LLC foram identificados como os principais concorrentes da empresa em estudo, Construction Technologies LLC (Tabela 9).

Tabela 9 - Breves características das empresas concorrentes da Construction Technologies LLC

Nome da empresa	Característica
	A empresa de reparação e construção SK Mig foi fundada em 1998. A principal atividade é a instalação de sistemas de coberturas e fachadas, bem como obras em geral. (Licença - D 506986 de 23.08.04; licença KGIOP - RD nº 001042 de 27.05.02). O número de funcionários permanentes é de 35 pessoas. Os colaboradores da organização melhoram constantemente as suas competências através da participação em diversos seminários e eventos na sua área, permitindo-lhes estar a par das últimas conquistas, da evolução da tecnologia de trabalho e da utilização de materiais de construção modernos. A empresa SK “Mig” possui base produtiva própria, equipamentos eficientes e ferramentas necessárias para a execução de trabalhos de alta qualidade
LLC "Spetsstroyservice"	A empresa Spetsstroyservice LLC atua no mercado de serviços de reparação e construção desde 1995. As principais áreas de atividade incluem: instalação e reparação de coberturas de todos os tipos, obras em arranha-céus e fachadas, instalação de pisos industriais, reconstrução e reparação de estruturas industriais. A Spetsstroyservice LLC está envolvida no projeto de comunicações de engenharia externas, ITP, subestações de aquecimento central, e também realiza a instalação de novas e reinstalações (reparação) de redes de engenharia instaladas. A empresa possui mais de 25 funcionários.

A razão para escolher essas empresas é que elas:

1) estejam localizados nas proximidades territoriais da empresa em estudo;

2) fornecer aos consumidores uma gama comparável de serviços;

3) aderir a políticas de preços comparáveis.

As avaliações de especialistas para cada empresa concorrente são apresentadas na (Tabela 10).

Ao considerar empresas concorrentes e determinar a avaliação especializada, os especialistas foram guiados pelos seguintes argumentos. Os preços dos serviços na maioria das áreas da Construction Technologies LLC e da Mig Insurance Company são quase idênticos. Os preços da Spetsstroyservice LLC são mais altos, em média, 5%, o que é bastante perceptível para o mercado de serviços de reparação e construção.

Tabela 10 - Avaliação da competitividade das empresas prestadoras de serviços de reparação e construção

Na avaliação da amplitude das ofertas de serviços, foram tidas em consideração tanto a gama de ofertas em áreas individuais de actividade como a gama de ofertas dentro de cada área. Os descontos são fornecidos pela SK Mig e Spetsstroyservice LLC. Isto se aplica a clientes regulares com os quais foram celebrados contratos de serviço, o desconto é expresso em 3-5% do custo do serviço; Construction Technologies LLC não oferece descontos. Ao mesmo tempo, importa referir que a Construction Technologies LLC também tem clientes regulares (com frequência de visita uma vez por trimestre), embora estejam em pequena medida focados na obtenção de descontos. Do ponto de vista do componente publicitário, os mais competitivos são IC Mig e, principalmente, Spetsstroyservice LLC. As principais ferramentas de seu trabalho publicitário são a publicidade em jornais.

Em termos de localização de escritórios, a Construction Technologies LLC é a mais competitiva. A razão para isto é a proximidade de empresas industriais (principalmente empresas privadas), a conveniência do estacionamento de veículos e a presença de uma entrada separada. O IC “Mig” está localizado no final da cidade, o que é inconveniente para os clientes. A Spetsstroyservis LLC está localizada em uma área suburbana, o que também não é muito conveniente para os consumidores do serviço.

Conclusões sobre a real competitividade da empresa e identificação de pontos de aplicação de forças para melhorá-la. O indicador complexo das empresas em estudo é:

1) Construction Technologies LLC - 4,40 pontos;

2) SC “Mig” - 4,55 pontos;

3) Spetsstroyservis LLC - 3,85 pontos.

Figura 5 – Indicador abrangente das empresas em estudo

O estudo revelou a presença de concorrentes da Construction Technologies LLC. Com base na construção de uma tabela de competitividade das empresas, determinou-se que a empresa

A Construction Technologies LLC ocupa o segundo lugar depois da SK Mig, perdendo em duas posições principais: fornecimento de descontos e atividades publicitárias. A análise da situação do mercado consumidor indica a necessidade de mudanças no comportamento das empresas comerciais. Isto se aplica principalmente a empresas que prestam serviços de reparação e construção.

O estudo permitiu à gestão da Construction Technologies LLC identificar os principais rumos para a melhoria de suas atividades. Em primeiro lugar, trata-se de melhorar a promoção de vendas (oferecer descontos aos clientes habituais) e de intensificar a política de comunicação. A necessidade de criar uma metodologia abrangente para avaliar a competitividade dos produtos foi ditada pela necessidade de melhorar a política de marketing da Construction Technologies LLC. A situação concorrencial no mercado dos serviços de reparação e construção é complexa. Os especialistas observam que hoje já existem sintomas de “sobrelotação” do mercado de serviços de reparação e construção. As empresas estão igualmente focadas numa vasta gama de serviços de reparação e construção e em vários volumes de trabalho. Segundo os clientes empresariais, a grande maioria deles está apenas “parcialmente satisfeita” com a qualidade do trabalho executado, prazo e custo. A avaliação da competitividade da Construction Technologies LLC através de um método integrado permite-nos tirar as seguintes conclusões:

1) os principais concorrentes da Construction Technologies LLC são SK Mig e Spetsstroyservice LLC.

2) a empresa em estudo, Construction Technologies LLC, ocupa o segundo lugar depois da SK Mig, inferior em duas posições principais: oferta de descontos e atividades publicitárias.

3) o estudo permitiu à gestão da Construction Technologies LLC identificar os principais rumos para a melhoria de suas atividades. Em primeiro lugar, trata-se de melhorar a promoção de vendas (oferecer descontos aos clientes habituais) e de intensificar a política de comunicação.

4) um sistema de promoção de vendas pode ser útil tanto para atrair empresas consumidoras, oferecendo descontos no volume de compras, quanto para atrair clientes particulares. Eles recebem um desconto no pagamento do serviço em dinheiro.

5) com alto grau de probabilidade podemos afirmar que a competitividade real da empresa Construction Technologies LLC é superior à da empresa SK Mig. Para que a real competitividade da Construction Technologies LLC seja superior à da SK Mig, é necessário aumentar a eficiência da gestão de vendas ao nível desta empresa.

Agora vamos avaliar a competitividade da Construction Technologies LLC usando o método diferencial. Os dados iniciais são apresentados na (Tabela 11).

Tabela 11 - Dados iniciais para avaliação da competitividade da Construction Technologies LLC pelo método diferencial

Pontuações de qualidade de serviço que variam de 1 a 5 foram estabelecidas por especialistas com base nos parâmetros técnicos do produto. A título de exemplo foi tomado o serviço prestado pela Construction Technologies LLC - assentamento de ladrilhos de mármore em uma área de 250 metros quadrados. m. A comissão de especialistas do empreendimento também estabeleceu a prioridade dos parâmetros técnicos e estabeleceu os coeficientes de peso correspondentes aos mesmos, apresentados na (Tabela 11).

O conjunto de parâmetros utilizados na tabela caracteriza o desempenho das principais funções do serviço e algumas das suas características técnicas. Distribuir os indicados na (Tabela 11). serviços de assentamento de placas de mármore de acordo com o nível de competitividade pelo método diferencial, é necessário preencher os seguintes pontos:

2) tirar conclusões sobre o nível de competitividade do serviço de assentamento de telhas de mármore da Construction Technologies LLC.

O cálculo de um único indicador de competitividade é feito através da fórmula:

Portanto, o cálculo de um único indicador para IC “Mig”:

De acordo com parâmetros econômicos:

cálculo de um único indicador para IC "Mig":

cálculo de um único indicador para Spetsstroyservice LLC:

Para distribuir as empresas concorrentes listadas na (Tabela 11) por nível de competitividade, é necessário preencher os seguintes pontos:

4) tirar conclusões adequadas sobre a competitividade dos modelos analisados ​​em relação à amostra.

Cálculo de indicadores de grupo com base em parâmetros técnicos. O indicador de grupo é calculado usando (fórmula 13).

para modelo específico:

Eu tp = q 1 a 1 + q 2 a 2 + q 3 a 3

Daí o indicador de parâmetros técnicos da seguradora Mig:

I tp = 1,30% + 1,67,50% + 0,9,20% = 1,0,3 + 1,67,0,5 + 0,9,0,2 = 1,315

para Spetsstroyservice LLC:

I tp = 1,30% + 4,2,50% + 0,76,20% = 1,0,3 + 4,2,0,5 + 0,76,0,2 = 2,552

Cálculo de indicadores de grupo com base em parâmetros econômicos. O indicador de grupo para parâmetros econômicos é calculado usando (fórmula 14).

Como durante T = 4 anos, E = 14%, C 0, C 1 foram sempre constantes e iguais a C 0 = 1,38 e C 1 = 0,81, respectivamente, então C 0 e C 1 podem ser tomados como valores de sinais e então o indicador de grupo para parâmetros econômicos será calculado de acordo com (fórmula 15).

Portanto, o indicador de grupo para parâmetros econômicos para IC Mig é igual a:

Spetsstroyservis LLC:

Tabela 12 - Coeficientes de redução de custos operacionais para o ano estimado

Cálculo do indicador integral de competitividade. O indicador integral é calculado usando (fórmula 16),

mas como o indicador de grupo para parâmetros padrão não é especificado, ele não será levado em consideração no cálculo do indicador integral e a fórmula terá a forma:

Então para IC "Mig":

Spetsstroyservis LLC:

Pelos indicadores do grupo obtidos, a IC Mig é a mais competitiva em termos de parâmetros técnicos, ou seja, em geral, o seu serviço de assentamento de placas de mármore satisfaz mais plenamente as necessidades dos consumidores do que todas as outras empresas. Pelos cálculos obtidos para os parâmetros econômicos, fica claro que a IC Mig é mais competitiva nos parâmetros econômicos de todas as outras empresas concorrentes, pois possui o menor indicador do grupo - 0,629. Isso significa que o comprador será mais ativo na solicitação de um serviço desta empresa do que qualquer outra pessoa. No entanto, como o estudo mostrou, é mais lucrativo solicitar um serviço da Spetsstroyservice LLC. Embora lá seja mais caro, em termos de parâmetros técnicos é bastante competitivo. A partir dos cálculos do indicador integral de competitividade, fica claro que IC Mig e LLC Spetsstroyservis são inferiores à LLC Construction Technologies em termos de competitividade como um todo, uma vez que seu indicador integral é menor que um.

Um dos métodos mais eficazes para avaliar a competitividade da Construction Technologies LLC é a análise SWOT, ou uma matriz de oportunidades e ameaças do ambiente externo, pontos fortes e fracos do empreendimento. A essência do método é comparar dados sobre o ambiente externo e interno da Construction Technologies LLC (elementos do ambiente externo - oportunidades e ameaças; elementos do ambiente interno: pontos fortes e fracos).

A análise swot realizada mostra a possibilidade de a empresa caminhar em direção aos clientes, aos fabricantes, à possibilidade de integração e diversificação. A Construction Technologies LLC pode realizar um movimento ascendente suave em habitações padrão e criar novas marcas para diferentes segmentos. Para a Construction Technologies LLC, as oportunidades mais significativas e prováveis ​​eram melhorar o serviço e reduzir o tempo de manutenção, bem como criar um novo negócio de arrendamento de armazéns.

Tabela 13 - Análise SWOT da Construction Technologies LLC

1. Oportunidades
Melhorando o serviço e reduzindo o tempo de manutenção Possibilidade de especialização restrita Desenvolvimento de clientes corporativos Forte integração com fábricas e recebimento de grandes descontos Criando um novo negócio para alugar espaço de armazém Desenvolvimento do mercado de uso final Expansão da construção de imóveis comerciais Entrando no mercado adjacente de construção baixa (construção de casas de campo). Aumento do status na administração de Yekaterinburg e nos comitês que tomam decisões sobre a alocação de terras Parceria com banco ou instituição financeira para implantação de projetos de construção e financeiros Avanço na região	Sistema de taxas Desgaste do equipamento Aumento da concorrência Instabilidade econômica Alteração das políticas do fornecedor Um aumento acentuado da taxa de câmbio do euro poderá levar a preços mais elevados dos materiais de construção e reduzir a procura Aumento da pressão dos fabricantes de materiais de construção
3. Pontos fortes	4. Fraquezas
Política de preços amplitude da oferta de serviços Qualidade dos serviços Produto de alta qualidade altas taxas de crescimento da receita de vendas Posição de monopólio no mercado para vários produtos da gama Histórico de crédito bem-sucedido e desempenho financeiro estável 14 anos no mercado – elevado grau de cumprimento das obrigações contratuais, tanto em relação aos subcontratantes como em relação aos consumidores finais Imagem positiva da empresa na vida pública (participação em exposições, concursos, atividades beneficentes) A empresa possui certo recurso político e conexões na prefeitura	Depreciação de ativos fixos Falta de flexibilidade na estrutura organizacional Situação financeira instável Alta dependência de clientes Condições de trabalho precárias Salário baixo

Após posicionar as ameaças, foi revelado que:

1) o aumento da concorrência e mudanças nas políticas de fornecedores podem levar a um estado crítico da Construction Technologies LLC;

2) a instabilidade económica e um aumento acentuado da taxa de câmbio do euro podem levar à destruição da empresa ou à sua saída da indústria.

Assim, tendo considerado as capacidades da Construction Technologies LLC, os seus pontos fortes e fracos, e tendo analisado as ameaças emanadas do ambiente externo, é possível determinar a estratégia de competitividade da empresa. Dado que a Construction Technologies LLC opera num mercado em desenvolvimento com forte concorrência, a melhor opção seria uma estratégia combinada destinada a abordar as suas vantagens competitivas e a proporcionar uma penetração mais profunda e um desenvolvimento geográfico do mercado. A estratégia em desenvolvimento deve ter como objetivo maximizar o aproveitamento das oportunidades oferecidas e a máxima proteção possível contra ameaças.

Durante a avaliação da competitividade, foram feitos cálculos da competitividade da Construction Technologies LLC, e foram tiradas conclusões sobre a competitividade e qualidade da organização em questão. Os cálculos foram feitos com base em parâmetros técnicos e econômicos. Neste momento, a Construction Technologies LLC alcançou a relação desejada entre qualidade e preço - com alta qualidade e preço acessível. Em geral, o nível de competitividade da Construction Technologies LLC não foi alcançado. Em termos de parâmetros técnicos, o serviço de assentamento de ladrilhos de mármore da Construction Technologies LLC é bastante competitivo. Mas o preço difere de uma das empresas concorrentes. Em termos de parâmetros económicos, o serviço é bastante competitivo. Após o recebimento dos resultados, são desenvolvidas medidas para aumentar a competitividade da empresa.

Características da competitividade de uma empresa de construção: fatores que a influenciam, análise dos principais indicadores. Análise da situação financeira do empreendimento. Plano de ação para melhorar a competitividade da empresa, determinando a sua eficácia.

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Instituição estadual de ensino superior

Educação vocacional

« Instituto Estadual de Engenharia e Economia de São Petersburgouniversidade»

Departamento de Economia e Gestão da Construção

PROJETO DE GRADUAÇÃO

Avaliando a competitividade de uma empresa de construção

(usando o exemplo de LLC« Tecnosfera» )

O projeto foi realizado pelo aluno gr.

Gestor de projeto

Doutorado, Arte. professor

Permitido para proteção

Chefe do Departamento

Doutor em Economia, Professor

São Petersburgo

• INTRODUÇÃO
• CAPÍTULO I. COMPETITIVIDADE DE UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO
• 1.1 Fundamentos da teoria da competitividade de uma construtora
• 1.2 Fatores que influenciam a competitividade de uma empresa
• 1.3 Análise dos principais indicadores de competitividade empresarial
• CAPÍTULO II. AVALIAÇÃO DA COMPETITIVIDADE DA Technosphere LLC
• 2.1 Breve descrição do empreendimento
• 2.2 Análise da situação financeira do empreendimento
• 2.3 Avaliação da competitividade de uma empresa de construção
• CAPÍTULO III. Desenvolvimento de medidas para aumentar a competitividade da Technosphere LLC
• 3.1 Plano de ação para melhorar a competitividade da empresa
• 3.2 Determinação da eficácia das medidas propostas
• CONCLUSÃO
• LISTA DE REFERÊNCIAS E FONTES UTILIZADAS
• FORMULÁRIOS

INTRODUÇÃO

Numa economia de mercado, as atividades de todas as entidades económicas, incluindo as empresas de construção, tornaram-se significativamente mais complicadas. A concorrência obriga as empresas a procurar e desenvolver ativamente novas abordagens estratégicas para resolver o problema do aumento da competitividade.

No actual estágio de desenvolvimento da indústria da construção, o aumento da competitividade das organizações de construção é um problema urgente, isto é explicado pelo facto de o Estado, para formar um mercado habitacional acessível, estar a introduzir um conjunto de medidas para desenvolver a habitação. empréstimos e, ao mesmo tempo, aumenta os volumes de construção, o que aumenta acentuadamente a procura, o que significa que as condições para a concorrência.

Para competir com sucesso, as empresas precisam atualizar equipamentos tecnológicos, melhorar tecnologias de produção, realizar pesquisas de marketing, estudar os pontos fortes e fracos dos concorrentes, estudar os mercados interno e externo, identificar suas capacidades e, como resultado, produzir produtos competitivos que lhes permitam não apenas para manter sua posição no mercado, mas também para obter uma fatia maior dele.

Mas, para cumprir todas essas tarefas, a empresa precisa satisfazer plenamente as necessidades dos consumidores, e isso pode ser alcançado através da produção de produtos competitivos e de alta qualidade que possam aumentar o bem-estar financeiro do fabricante. Os produtos manufaturados devem passar por pesquisas de competitividade não apenas na fase de desenvolvimento e criação do produto, mas também na fase de vendas.

O objetivo da tese é estudar os aspectos teóricos da competitividade das organizações de construção e desenvolver medidas para aumentar a competitividade do empreendimento, a partir do exemplo da Technosphere LLC.

Para atingir este objetivo, é necessário resolver as seguintes tarefas:

- estudar os fundamentos da teoria da competitividade de uma empresa de construção, bem como os fatores que influenciam a sua competitividade;

- analisar os principais indicadores de competitividade da empresa;

- analisar a competitividade da empresa Technosphere LLC;

- desenvolver um plano de ação para aumentar a competitividade da empresa Technosphere LLC;

O tema de investigação deste projeto de diploma é a competitividade de uma empresa de construção.

O objeto do estudo foi a construtora Technosphere LLC.

As fontes de informação para estudar a competitividade da empresa Technosphere LLC foram o balanço patrimonial de 2008-2010, a estrutura organizacional da empresa, o quadro de pessoal da empresa em 1º de janeiro de 2010, dados estatísticos sobre o desenvolvimento da construção mercado de São Petersburgo para 2008-2010.

O projeto de diploma é composto por uma introdução, três capítulos, uma conclusão, 4 apêndices e uma lista de fontes utilizadas de 45 itens. O projeto de diploma contém 6 figuras, 41 tabelas e 2 diagramas. O volume total do texto principal é de 97 páginas.

CAPÍTULOEU. COMPETITIVIDADE DA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO

1.1 Fundamentos da teoria da competitividade de uma empresa de construção

A.Yu. Yudanov, em seu trabalho “Competição: Teoria e Prática”, argumenta que não existe uma definição estabelecida e geralmente aceita de concorrência de mercado em todo o mundo. Assim, alguns autores entendem a concorrência como a rivalidade em qualquer campo entre pessoas jurídicas individuais ou pessoas físicas , interessados ​​em alcançar o mesmo objetivo. Outros autores entendem a concorrência como propriedade integrante do mercado, cuja eficiência é tanto maior quanto mais ativa for a concorrência e melhores forem as condições para a sua manifestação. Segundo a concorrência - (do latim concurrere - colidir) - o processo econômico de interação, inter-relação e luta entre as empresas que atuam no mercado para proporcionar melhores oportunidades de comercialização de seus produtos, atendendo às necessidades dos clientes e obtendo o maior lucro .

A definição mais completa do conceito de concorrência foi dada pelo Doutor em Ciências Econômicas, Professor R.A. Fatkhutdinov, para ele, a concorrência é o processo de rivalidade entre sujeitos no que diz respeito à implementação das suas vantagens competitivas num determinado mercado e num determinado momento, a fim de vencer ou atingir outros objetivos no âmbito da legislação ou em condições naturais.

A concorrência no mercado da construção surge quando surge um grande número de produtos com propriedades de consumo semelhantes. A sua essência reside na vontade das empresas de manterem a sua posição no mercado, o que se consegue através da melhoria dos equipamentos e da tecnologia de produção, da utilização de conquistas científicas e técnicas e de métodos modernos de organização da construção, da redução dos custos da sua produção, o que em conjunto permite melhorar o qualidade dos produtos criados.

A base para o surgimento da concorrência são as necessidades humanas que podem ser satisfeitas com a ajuda de determinados bens e serviços. É pelo direito de satisfazer as necessidades dos consumidores que os produtores de commodities competem - esta é a ideia central da concorrência.

Luta competitiva - formas de comportamento das organizações concorrentes no mercado, a fim de concretizar suas vantagens competitivas.

Reconhecer corretamente os motivos que permitem ficar à frente dos concorrentes ajuda a compreender corretamente o mecanismo da concorrência. Tais razões incluem fatores de preço e não-preço, bem como os tipos de concorrência que lhes correspondem.

A competição de preços é um tipo de competição baseada em preços mais baixos de bens ou serviços. Esta forma de concorrência é normalmente utilizada por grandes empresas que produzem bens destinados à procura de massa, bem como por empresas que surgem no mercado com novos produtos e que ainda não podem lutar pelos consumidores no domínio da concorrência não-preço.

Existe competição direta de preços, quando o fabricante anuncia abertamente uma redução nos preços de um produto ou serviço, e competição oculta de preços, quando um novo produto é introduzido no mercado, cujas propriedades de consumo são melhoradas e o preço aumenta ligeiramente .

A concorrência não baseada em preços é um tipo de competição baseada na qualidade do produto, nível técnico, durabilidade, confiabilidade, ou seja, fatores independentes do preço.

Num elevado nível de desenvolvimento das relações de mercado, em regra, a concorrência não relacionada com os preços desempenha um papel de liderança. É inerente à maioria dos mercados em países economicamente desenvolvidos. O mercado de construção russo é caracterizado pela concorrência de preços, devido à baixa solvência dos consumidores, o que permite às empresas competir baixando os preços.

Distinguem-se também os seguintes tipos de concorrência: monopólio perfeito, monopolista, oligopolístico e monopólio puro (ver Tabela 1.1).

A concorrência perfeita ou pura caracteriza-se pelo facto de envolver um grande número de vendedores e compradores na luta pelo mesmo produto ou serviço, pelo que a quota de tais empresas no mercado não é grande, o que significa que o fazem. não têm a oportunidade de influenciar a posição no mercado. Hoje, essa concorrência ocorre numa gama limitada de bens e serviços.

Os economistas chamam essa concorrência de perfeita porque não há restrições e o equilíbrio do mercado é alcançado pela escolha de um preço de mercado que satisfaça tanto os vendedores quanto os compradores.

A concorrência monopolística é a mais comum e ocorre quando há um grande número de vendedores no mercado que oferecem produtos semelhantes que diferem em algumas características, mas que satisfazem a mesma necessidade.

A competição oligopolística ocorre quando o mercado é dominado pelos produtos de algumas grandes empresas que produzem produtos idênticos ou diferenciados. A necessidade de grandes investimentos para desenvolver a produção dificulta muito o acesso a este mercado. Neste tipo de mercado, as empresas são forçadas a responder a todas as ações de uma empresa competitiva com a mesma ação, ou expandindo o volume de serviços relacionados a um preço constante, mas isso não proporciona uma vantagem competitiva a longo prazo.

O monopólio puro é um fenómeno raro e ocorre quando existe uma empresa monopolista no mercado que oferece um produto ou serviço que não possui substitutos próximos, o que permite fixar o nível do preço de venda de acordo com a procura efectiva. Os monopólios puros, via de regra, existem com o apoio do Estado.

Tabela 1.1 Características dos principais tipos de competição [ 17 ]

Opções	Tipos de competição
	Competição perfeita	Competição monopolística	Oligopólio	Monopólio
Número de empresas que produzem o produto	Muitas empresas independentes; sem controle sobre o mercado	Muitas empresas que produzem bens e serviços semelhantes	Várias grandes empresas produtoras de bens e serviços	Um produto e uma empresa
Controle de preços	Não há controle. Os preços são determinados pelo mercado	Impacto limitado por substituição	Há uma influência do “líder de preços”	Controle quase completo
Diferenciação do produto	Ausente. Os produtos são indistinguíveis em propriedades e qualidade	Produtos e serviços são diferenciados para segmentos de mercado	Essencial para determinados produtos. Pequeno para padronizado	Ausente
Nível de esforço para entrar no mercado		Entrada e saída relativamente fáceis.	Entrada difícil, muitas vezes exigindo grandes investimentos	Entrada e saída muito difícil

O objetivo final de qualquer empresa é alcançar determinados resultados na concorrência, com base no resultado natural de esforços sistemáticos e abrangentes, dependendo da competitividade dos bens e serviços da empresa, ou seja, sobre quão melhores eles são em comparação com análogos - produtos e serviços de outras empresas. Assim, a competição é a força motriz para o desenvolvimento de objetos e sujeitos de mercado.

Com o desenvolvimento da concorrência em todos os mercados, aumenta o interesse pelas questões de gestão da competitividade de uma empresa.

A competitividade de uma empresa é uma característica relativa que expressa o grau em que o desenvolvimento de uma determinada organização difere dos seus concorrentes em termos do grau em que os seus produtos satisfazem as necessidades das pessoas. A competitividade de uma organização caracteriza as capacidades e a dinâmica da sua adaptação às condições de concorrência do mercado.

Os limites do conceito de competitividade estão em constante expansão, passando, em última análise, da competitividade de um produto para a competitividade de uma empresa, indústria e até mesmo do Estado. Atualmente, a competitividade se forma nos seguintes níveis do sistema econômico (de baixo para cima):

1. Competitividade do país

2. Competitividade económica

3. Competitividade da indústria

4. Competitividade da empresa

5. Competitividade do produto

Existe uma estreita relação entre esses níveis do sistema econômico. Ou seja, as categorias de competitividade de um produto, empresa, região estão interligadas, interdependentes: a competitividade de uma empresa é a base da competitividade dos seus produtos, a competitividade do ambiente económico de uma região é a base da competitividade de empresas numa determinada região.

A concorrência é sempre conduzida com o objetivo de alcançar uma determinada vantagem competitiva, o que nos permitirá assumir uma posição competitiva confiável no mercado.

Na literatura econômica, as vantagens competitivas são frequentemente comparadas com a competitividade, que, segundo G.L. O trabalho de Azoev tem bons fundamentos, uma vez que o significado de competitividade é muitas vezes interpretado como a capacidade de ultrapassar os rivais na consecução de objectivos económicos definidos. Mas há também uma diferença de causa e efeito entre estes conceitos, uma vez que a competitividade é um resultado que determina a presença de vantagens competitivas, sem as quais a própria competitividade é impossível.

Vantagem competitiva é um valor exclusivo que uma organização possui e que lhe confere uma vantagem sobre seus concorrentes. As vantagens competitivas apresentam diversas formas de manifestação, que podem ser agrupadas na forma de uma estrutura de classificação (ver Anexo 1).

Classificar as vantagens competitivas de acordo com a natureza da sua origem é o critério de classificação mais importante. Este grupo contém dez tipos principais de vantagens competitivas:

1. Vantagens competitivas baseadas em factores económicos. Estes incluem: o potencial económico da empresa, políticas de incentivos governamentais, factores que estimulam a procura, experiência, escala de produção e capacidade de encontrar fontes de financiamento.

2. As vantagens competitivas baseadas em regulamentos operam com base em leis, regulamentos e outros regulamentos.

3. As vantagens competitivas de natureza estrutural são determinadas principalmente por: um elevado nível de integração do processo produtivo e comercial na empresa, o que permite concretizar as vantagens das ligações intracorporativas na forma de preços de transferência internos, acesso ao total investimento, matérias-primas, produção, inovação e recursos de informação, e uma rede de vendas comum.

4. As vantagens competitivas decorrentes de medidas administrativas surgem quando surgem restrições por parte das autoridades estaduais e municipais: na emissão de licenças, patentes, no registro de empresas, etc.

5. As vantagens competitivas determinadas pelo nível de desenvolvimento das infra-estruturas de mercado surgem por diversas razões: com o desenvolvimento dos meios de comunicação, abertura dos mercados de trabalho, bens de investimento, desenvolvimento de serviços de prestação de informação, auditoria e outros serviços, etc.

6. As vantagens competitivas técnicas (tecnológicas) surgem num elevado nível de desenvolvimento da ciência e da tecnologia, ao utilizar matérias-primas, máquinas e equipamentos com características técnicas especiais na produção de bens e serviços.

7. As vantagens competitivas baseadas na conscientização surgem quando há informações extensas e confiáveis ​​sobre clientes, fornecedores, concorrentes, etc.

8. As vantagens competitivas baseadas em factores geográficos surgem de empresas com uma localização geográfica favorável.

9. As vantagens competitivas baseadas em factores demográficos aumentam com uma mudança positiva na procura de produtos associada ao aumento da dimensão do grupo populacional alvo, com a migração, com uma mudança na composição etária da população, etc.

10. As vantagens competitivas de natureza ilegal decorrem do uso de concorrência desleal, do descumprimento de suas funções por parte de representantes das autoridades federais e locais, da corrupção, da atuação de estruturas criminosas, etc.

O próximo critério mais importante para classificar as vantagens competitivas é o iniciador, que determina o surgimento das vantagens competitivas (fatores e assuntos), que incluem:

Condições de mercado;

Política de Estado no domínio da regulação da concorrência;

Atividades dos concorrentes e da própria empresa;

As vantagens competitivas podem ter diferentes níveis de hierarquia e referir-se a um produto, empresa, indústria, economia como um todo, basear-se em fatores de preço e não-preço, ser de longo prazo, médio e curto prazo, estáveis ​​​​e instáveis, único e imitável, etc.

1.2 Fatores que influenciam a competitividade de uma empresa

Atualmente, existe uma tendência de aumento da concorrência no mercado da construção. Isto deve-se ao surgimento de um número crescente de produtos analógicos, que são avaliados pelo consumidor não só em termos de solvabilidade, mas também em termos do grau de satisfação das necessidades.

Uma tarefa difícil na gestão de uma construtora é monitorar e responder às demandas dos clientes em tempo hábil. Mas para alcançar alta competitividade, uma empresa precisa não só conhecer as necessidades do comprador, mas também estudar todos os possíveis fatores que possam ter impacto direto ou indireto nas atividades da organização, bem como determinar a importância relativa desses fatores.

Um fator de competitividade é uma causa direta, cuja presença é necessária e suficiente para alterar um ou mais critérios de competitividade.

Um estudo de fontes literárias mostrou que os autores fundamentam o complexo de fatores que influenciam a competitividade das empresas de diferentes maneiras. Todos estes factores podem ser agrupados numa tabela (ver Tabela 1.2).

Segundo M. Porter, todos os fatores que influenciam a competitividade de uma empresa devem ser divididos em vários tipos.

Em primeiro lugar, em básicos e desenvolvidos. Fatores básicos (naturais) são aqueles que surgiram como resultado da influência da natureza ou foram resultado de um desenvolvimento histórico de longo prazo. Esses fatores incluem: localização geográfica, clima, estradas, recursos naturais. Via de regra, um país obtém esses fatores gratuitamente. Fatores desenvolvidos (artificiais) são fatores que o estado adquire através do aumento de custos. Estes incluem: pessoal qualificado, produção de alta tecnologia, infraestrutura moderna.

Em segundo lugar, em geral e especializado. Fatores comuns são aqueles usados ​​para produzir diferentes produtos em uma ampla gama de indústrias. Estes incluem: capital devedor, sistema rodoviário, pessoal com ensino superior e tecnologia para geração de eletricidade. Fatores especializados são aqueles utilizados para produzir um tipo limitado de produto ou que podem ser utilizados em uma única indústria. Esses fatores incluem: pessoal altamente especializado, capital de risco.

Assim como R.A. Fatkhutdinov, muitos autores que estudam a competitividade propõem dividir a variedade de fatores em externos e internos, que podem influenciar tanto o aumento quanto a diminuição da competitividade de uma empresa. competitividade construção financeira

Os fatores externos são as relações organizacionais, económicas e sociais que permitem produzir produtos que, em termos de características de preço e não-preço, são mais atrativos em comparação com os produtos concorrentes. Uma empresa só pode influenciar indiretamente fatores externos, porque eles estão além de sua influência.

Tabela 1.2 Classificação dos fatores de competitividade [ 15 ]

Sinal de classificação	Fatores
1. Escopo	1.1. Macroeconômico 1.2. Mesoeconômico (setorial) 1.3. Microeconômico
2. Origem	2.1. Básico (natural) 2.2. Desenvolvido (artificial)
3. Especialização	3.2. Especializado
4. Etapas de provisão	4.1. Produção 4.2. Vendas 4.3. Serviço 4.4. Mercado
5. Natureza socioeconómica	5.1. Recursos 5.2. A infraestrutura
6. Intensidade do impacto	6.1. Menor 6.2. Significativo 6.3. Muito significante
7. Natureza do impacto	7.1. Positivo (favorável) 7.2. Negativo (desfavorável)

Todo o ambiente externo de uma organização costuma ser dividido em ambiente externo de influência direta e indireta, e fatores externos, respectivamente, em diretos e indiretos.

Fatores de impacto direto têm impacto direto nas atividades da organização. Esses fatores incluem: consumidores, fornecedores, concorrentes, implementação de atos legislativos que afetam diretamente as atividades da organização.

1. Consumidores. De toda a variedade de fatores externos de influência direta, são os consumidores que têm a maior influência nas atividades da empresa. A demanda do cliente determina se uma empresa consegue recuperar custos, gerar receitas e, portanto, aumentar a competitividade do empreendimento como um todo. Um papel não menos importante na influência do produtor de commodities é desempenhado por todos os tipos de associações e associações de consumidores, em cujo poder está não apenas a demanda, mas também a imagem das empresas.

2. Concorrentes. Os concorrentes desempenham um papel igualmente importante nas atividades da empresa. Eles determinam qual produto pode ser vendido e a que preço.

As empresas competem não apenas pelos mercados de vendas, mas também pelos recursos de trabalho, pelos mercados de matérias-primas e pelo direito de utilizar e introduzir na produção conquistas modernas da ciência e da tecnologia.

3. Fornecedores. Os fornecedores geralmente incluem:

Fornecedores de equipamentos, matérias-primas, materiais, componentes.

Tais fornecedores influenciam a empresa com prazos de entrega, qualidade dos materiais, dependência de preços, etc.

Provedores de serviços financeiros e de capital.

Isto reflete a dependência de acordos mútuos com fornecedores, termos de empréstimos e créditos com bancos, serviços de seguros, etc.

4. Leis e órgãos governamentais.

O Estado tem um impacto direto nas empresas, através de determinados atos legislativos, e um impacto indireto, principalmente através do sistema fiscal, da propriedade estatal e do orçamento. Por exemplo, a redução da taxa de imposto pode ter um impacto positivo no desenvolvimento da indústria para a qual foram reduzidas. Por outro lado, as elevadas taxas de impostos dificultam o desenvolvimento das empresas e obrigam-nas a ocultar rendimentos. Assim, o estado, por meio dos impostos, administra o desenvolvimento das áreas necessárias da economia.

5. Os proprietários, assim como a forma de propriedade, têm a maior influência na empresa.

A eficácia das atividades dos proprietários é determinada pela forma como as suas atividades conjuntas são organizadas e desenvolvidas no processo de cumprimento dos seus direitos e obrigações, ou seja, atividades como proprietários.

Fatores externos de influência indireta não têm impacto direto nas atividades da organização, mas, mesmo assim, afetam-na.

Esses fatores incluem:

1. Ambiente económico.

Este factor é, antes de mais, caracterizado pelo estado da economia e do desenvolvimento do país, uma vez que influenciam a procura de recursos, bens e serviços.

2. Ambiente político.

Os fatores do ambiente político incluem todos os tipos de fatores em nível estadual e legislativo: impostos, antimonopólio, legislação de patentes, política monetária, etc.

3. Ambiente tecnológico.

O ambiente tecnológico atua simultaneamente como fator externo e interno. O nível de desenvolvimento científico e tecnológico é referido como um factor externo ao ambiente tecnológico, e a utilização do progresso científico e tecnológico pelas empresas para aumentar a eficiência operacional funciona como um factor interno.

4. Ambiente sociocultural.

Os fatores do ambiente sociocultural incluem a situação demográfica do país, região, a relação da empresa com a população local, etc. Este tipo de fatores molda a procura da população, a imagem da empresa, o nível de salários , relações trabalhistas, etc.

5. Ambiente internacional.

Em primeiro lugar, os factores do ambiente internacional influenciam as empresas que operam no mercado internacional. Esses fatores incluem a situação econômica, política, de marketing, sociocultural e ambiental no mundo.

Os fatores internos que influenciam a competitividade de uma empresa incluem:

1. Competitividade dos produtos manufaturados.

2. Qualidade dos produtos e serviços.

3. Ter uma estratégia de marketing eficaz.

4. Nível de gestão e gestão de pessoas.

5. Nível de eficiência da estrutura organizacional, etc.

Uma empresa pode influenciar diretamente fatores internos, ou seja, influenciá-los diretamente.

Atualmente, a maioria dos segmentos de mercado está saturada de produtos, resultando num aumento da concorrência entre os fabricantes. Um produto é um elemento-chave que sempre foi objeto de competição entre produtores de commodities.

A competitividade de um produto significa a sua superioridade em qualidade e preço sobre os análogos num determinado momento, avaliada pelo consumidor, num determinado segmento de mercado, alcançada sem prejuízo para o fabricante.

A principal tarefa de qualquer fabricante é garantir a competitividade de um produto, pois se este não for competitivo, ou seja, não atender às exigências do consumidor em termos de qualidade e preço, nenhuma medida adicional poderá melhorar a sua posição no mercado. É por isso que uma função importante do fabricante é garantir a competitividade do produto produzido.

É importante lembrar que a competitividade de um produto depende em grande parte da qualidade da sua fabricação, o que significa que a qualidade é outro fator importante que tem forte impacto na competitividade da empresa como um todo. A qualidade do produto reflete propriedades como confiabilidade, durabilidade, facilidade de uso, serviço pós-garantia e propriedades igualmente importantes como conformidade com GOST, padrões, certificados, etc.

A qualidade do produto é entendida como um conjunto integral de suas propriedades de consumo, que determinam o grau de adequação de um determinado produto para satisfazer determinadas necessidades de acordo com sua finalidade em condições fixas de consumo.

A qualidade do produto é estabelecida na fase de desenvolvimento e garantida na fase de produção. É um conceito relativo, que se baseia na comparação dos indicadores de qualidade do produto avaliado e de um produto similar de um concorrente.

Para começar a produzir qualquer produto é necessário estudar as necessidades do mercado, o que garante um marketing estratégico.

O marketing estratégico é essencialmente uma análise contínua e sistemática das necessidades do mercado, conduzindo ao desenvolvimento de produtos eficazes destinados a grupos específicos de compradores e com propriedades especiais que os distinguem dos produtos concorrentes e, assim, criam uma vantagem competitiva sustentável para o fabricante.

Um elemento importante do marketing estratégico é a necessidade. O consumidor não precisa tanto do produto, mas sim de resolver os problemas que surgem com a sua ajuda, ou seja, paga para satisfazer uma necessidade, não por um produto. Portanto, a eficácia do marketing estratégico é avaliada por meio de um único critério – a satisfação do cliente.

Um mercado em constante desenvolvimento exige um nível cada vez mais elevado de competitividade empresarial, que depende em grande parte da eficácia da gestão. Líderes, especialistas e gestores enfrentam cada vez mais novas questões na gestão empresarial, cuja solução em pouco tempo garantirá o desenvolvimento eficaz e rápido da empresa.

Segundo pesquisas mundiais: o desenvolvimento dos mercados e das tecnologias é tão rápido que a cada cinco anos a quantidade de informação duplica. Uma empresa, nas condições modernas, não consegue alcançar novos resultados elaborando de uma vez por todas a política das suas ações.

Portanto, a vantagem competitiva da empresa está na formação constante e sistemática de pessoal. Em última análise, isso garante a atualização contínua dos métodos de trabalho e o aumento da eficiência operacional. O treinamento leva à melhoria da empresa.

A gestão de pessoal está se tornando cada vez mais importante como fator de aumento da competitividade e do desenvolvimento bem-sucedido e de longo prazo de uma empresa.

Um papel igualmente importante na luta pela competitividade de uma empresa é desempenhado pelo nível de eficiência da sua estrutura organizacional.

Estrutura organizacional – relações lógicas entre níveis de gestão e áreas funcionais, organizadas de forma a garantir o efetivo cumprimento dos objetivos.

A avaliação da eficácia de uma estrutura organizacional não pode ser feita segundo um único indicador, pois, por um lado, é necessário ter em conta se a estrutura da organização garante a concretização dos seus objetivos produtivos e económicos, por outro lado, para até que ponto o seu funcionamento e estrutura interna são adequados aos requisitos objetivos relativos ao seu conteúdo, organização e propriedades.

Ao comparar várias opções de estruturas organizacionais, o critério final de eficácia será o cumprimento mais sustentável e completo dos objetivos traçados para a organização.

De tudo isto conclui-se que a optimização da estrutura organizacional é trazer a estrutura da empresa, as suas interacções com o mercado e as interacções internas para um estado que contribui para a concretização mais eficaz dos objectivos da empresa no quadro das estratégias adoptadas.

Neste trabalho foram considerados apenas os fatores que têm maior impacto nas atividades do empreendimento. As classificações de factores são inúmeras e toda a sua diversidade mostra o quão agudo é o problema de aumentar a competitividade de uma empresa e de manter a sua posição no mercado.

1.3 Aanálise dos principais indicadores de competitividade empresarial

É impossível avaliar as atividades de uma organização e a sua eficiência económica com base em qualquer indicador. A variedade de indicadores é determinada por um grande número de propriedades e características dos vários tipos de produção, atividades econômicas e comerciais das empresas, mas nenhum deles pode ser usado como um indicador universal pelo qual se possa julgar com segurança as grandes conquistas ou fracassos em as atividades de uma empresa. Portanto, na prática, é utilizado um sistema de indicadores baseado em dados do relato contábil e estatístico da empresa.

Os indicadores da utilização de activos fixos incluem: produtividade de capital, intensidade de capital, rácio capital-trabalho e retorno sobre activos.

A produtividade do capital é um indicador da eficiência do uso dos ativos fixos, calculada como a razão entre a produção anual e o custo médio anual dos ativos fixos. A produtividade de capital mostra quanto trabalho de construção e instalação foi concluído em termos monetários por rublo de custo de ativos fixos. A produtividade do capital é um indicador importante da eficiência do uso de ativos fixos de produção.

A intensidade de capital é um indicador inverso da produtividade de capital; mostra quantos ativos fixos em termos monetários são contabilizados por um rublo do custo dos produtos acabados.

A eficiência na utilização dos ativos fixos é caracterizada por um aumento da produtividade do capital e, consequentemente, uma diminuição da intensidade do capital, o que conduz à poupança nos investimentos de capital e ao aumento da competitividade da empresa.

A relação capital-trabalho é a relação entre o custo dos ativos fixos e o número de trabalhadores, caracterizando o nível de provisão de meios de produção dos trabalhadores. Um importante indicador do aumento da produtividade do trabalho e da eficiência do uso de ativos fixos é o crescimento da relação capital-trabalho.

Um aumento na produção em um período mais curto de tempo sem atrair investimentos de capital adicionais indica um aumento no nível de eficiência no uso de ativos fixos de produção.

O retorno dos fundos (retorno dos fundos) é determinado pela relação entre o lucro e o custo dos ativos fixos e caracteriza o valor do lucro por rublo de fundos.

Os indicadores do uso de capital de giro incluem:

1. Taxa de rotatividade

2. duração de uma revolução

3. consumo material de produtos

4. Eficiência material dos produtos

O índice de rotatividade é o indicador mais importante da eficiência do uso do capital de giro em uma empresa, pois representa a relação entre a receita da venda de produtos e o custo médio anual do capital de giro. Este coeficiente mostra o número de revoluções realizadas pelo capital de giro durante o período em análise.

Quanto maior o índice de rotatividade, maior será a eficiência do uso do capital de giro, uma vez que mais produtos serão produzidos por rublo de capital de giro.

A duração do volume de negócios é calculada como o rácio entre a duração do período de calendário e o rácio de volume de negócios de um determinado período.

Se houver diminuição da duração da circulação, parte do capital de giro é liberada de circulação. À medida que a duração do circuito aumenta, acontece o contrário e surge a necessidade de fundos adicionais.

Para garantir o funcionamento ininterrupto da organização, é necessário cobrir integralmente a necessidade de recursos materiais com fontes de cobertura. Podem ser externos, provenientes de fornecedores, e internos, resultantes da aplicação do progresso científico e tecnológico, da redução de desperdícios de produção e da utilização de materiais reciclados.

Para caracterizar a eficiência do uso dos recursos materiais, são utilizados indicadores de intensidade material e produtividade material dos produtos.

A intensidade material de um produto, ou consumo específico de material de um produto, é a razão entre o custo dos recursos materiais gastos ou custos de materiais e o custo dos produtos acabados. Este indicador indica quantos custos de material precisam ser incorridos para produzir uma unidade de produto.

A produtividade do material do produto é o indicador inverso da intensidade do material, que é calculado como a razão entre o volume de produtos produzidos em termos monetários e o valor dos custos dos materiais. A produtividade dos materiais mostra quantos produtos são produzidos para cada rublo de recursos materiais gastos, ou seja, caracteriza a eficiência dos materiais.

A gestão eficaz das atividades de uma empresa de construção baseia-se no conhecimento da situação económica atual, nas tendências de evolução dos principais indicadores produtivos e económicos e numa análise abrangente da utilização da produção (mão-de-obra, materiais, ativos fixos de produção) e recursos financeiros. Os objetivos da análise económica são estudar sistematicamente a influência de fatores individuais no andamento das atividades de construção e avaliar os seus resultados, identificar reservas não utilizadas e prevenir perdas na construção, analisar e avaliar a eficácia das decisões de investimento.

Ao avaliar a situação financeira de uma empresa, analisam os indicadores mais importantes como:

Análise da estabilidade financeira do empreendimento;

Análise de solvência;

Análise da liquidez do balanço;

Existem duas fontes de financiamento das atividades de uma empresa: interna (capital próprio) e externa (capital emprestado e captado). No caso do financiamento interno, as fontes são os fundos próprios e, na maioria das vezes, as amortizações e o lucro líquido.

As fontes de financiamento emprestadas incluem empréstimos, empréstimos, leasing, ou seja, fundos que são fornecidos a uma empresa por terceiros sob condição de reembolso e pagamento.

Para analisar a estabilidade financeira de uma empresa são utilizados vários rácios, sendo os principais:

Rácio dívida/capital próprio;

Coeficiente de previsão de falências;

Coeficiente de autonomia;

Rácio de propriedade industrial;

O coeficiente de manobrabilidade dos fundos próprios;

Rácio entre activos móveis e imobilizados;

Índice de cobertura de capital de giro proveniente de fontes próprias de financiamento.

Todos os coeficientes acima, suas características, fórmulas de cálculo e critérios recomendados são apresentados no Anexo 2.

A análise dos indicadores de estabilidade financeira de uma empresa fornece as informações necessárias para a tomada de decisão sobre a racionalidade de captação de recursos adicionais emprestados.

Solvência é a capacidade de uma empresa pagar as suas obrigações com os fundos disponíveis. Distinguem-se os seguintes tipos de solvência: atual, existente num determinado momento, e prospectiva, que é esperada no futuro.

A solvência atual caracteriza a disponibilidade de recursos no empreendimento em montante que garanta o pagamento imediato da dívida.

A solvência prospectiva caracteriza a capacidade de uma empresa reembolsar dívidas no curto, médio e longo prazo, o que é garantido por um acordo sobre obrigações e meios de pagamento durante o período de previsão.

A solvência de uma empresa pode ser analisada por meio de indicadores de liquidez.

Liquidez do balanço - caracteriza o grau de cobertura dos passivos da empresa por ativos, cujo período de conversão em dinheiro corresponde ao período de reembolso das obrigações de pagamento.

A liquidez do balanço caracteriza o grau de solvência da organização. O principal indicador de liquidez é o excesso formal do valor do ativo circulante sobre o passivo de curto prazo, e quanto maior esse excesso, melhor será a situação financeira do empreendimento.

Dependendo da velocidade de transformação dos ativos em dinheiro, ou seja, da sua liquidez, distinguem-se os seguintes grupos:

A1 - os ativos mais líquidos são o caixa da organização e as aplicações financeiras de curto prazo (títulos).

A2 - ativos de realização rápida - incluem: contas a receber com prazo de até 12 meses, outros ativos circulantes.

A3 - ativos de baixa rotação - são aplicações financeiras e estoques de longo prazo, excluindo despesas diferidas, IVA, contas a receber há mais de 12 meses.

A4 - ativos de difícil venda - inclui a seção de ativos não circulantes, com exceção dos artigos desta seção indicados no grupo anterior.

As responsabilidades do balanço são combinadas de acordo com o nível de urgência do seu pagamento:

P1 - os passivos mais urgentes são contas a pagar de curto prazo e outros passivos de curto prazo.

P2 - passivos de curto prazo - recursos emprestados de curto prazo e empréstimos de curto prazo.

PZ - passivos de longo prazo - fundos emprestados e empréstimos de longo prazo, pagamentos de dividendos, receitas diferidas.

P4 - passivos permanentes (estáveis) - são o capital social e as reservas do empreendimento.

Para determinar a liquidez do balanço, é necessário correlacionar os resultados dos determinados grupos de ativos e passivos. O saldo será considerado absolutamente líquido se as seguintes desigualdades forem satisfeitas:

A1? P1; A2? P2; AZ? PZ; A4? P4.

Se pelo menos uma das três primeiras desigualdades não for satisfeita, há uma violação da liquidez do balanço. O último indicador, o quarto, é de natureza balanceadora, sua implementação indica que a organização possui capital de giro próprio.

Na análise da solvência, os indicadores mais importantes, amplamente utilizados na prática, que caracterizam a solvência de uma empresa, são os seguintes rácios de liquidez:

Relação atual;

Índice de liquidez rápida;

Índice de liquidez absoluta

O índice de liquidez corrente (índice de cobertura) é um indicador da solvência de uma empresa, caracterizando a capacidade do passivo circulante para cobrir os ativos circulantes, e é utilizado na avaliação da capacidade da organização de reembolsar passivos de curto prazo.

O índice de liquidez rápida (intermediária ou urgente) é um indicador de solvência que caracteriza a capacidade de uma empresa de reembolsar passivos de curto prazo com ativos circulantes.

O índice de liquidez absoluta é um indicador de solvência que caracteriza a capacidade de uma empresa em pagar obrigações de curto prazo com a parte mais líquida do ativo circulante (aplicações financeiras de curto prazo, caixa, fundos de liquidação).

CAPÍTULO II. AVALIAÇÃO DA COMPETITIVIDADE DA LLC« Tecnosfera»

2.1 Breve descrição do empreendimento

A Sociedade de Responsabilidade Limitada “Technosphere” é uma das representantes do mercado de construção e está em atividade desde 15 de janeiro de 2001.

A empresa Technosphere LLC possui um selo redondo contendo seu nome completo em russo e indicação de sua localização, papéis timbrados e carimbos com o nome e emblema próprio.

Os órgãos de administração da Sociedade são:

Assembleia geral dos participantes da Sociedade;

CEO.

O órgão supremo da Sociedade é a Assembleia Geral de Participantes, que se realiza anualmente.

Ao registrar uma empresa, os fundadores da empresa nomearam um diretor geral que administra as atividades e tem direito:

a) agir em nome da Companhia, representar seus interesses e realizar transações sem procuração;

b) expedir procurações para exercício de representação em nome da sociedade, inclusive procurações com direito de substituição;

c) expedir ordens sobre a nomeação de trabalhadores da empresa, sua transferência e despedimento, incentivo e aplicação de sanções disciplinares;

d) exerce outras atribuições não atribuídas pela Lei Federal e pelo Estatuto do empreendimento à competência do Sócio Empresa.

O principal objetivo do empreendimento é, assim como outros representantes da indústria da construção, expandir o mercado de serviços de construção com o objetivo de obter lucro.

Inicialmente, a Technosphere dedicava-se a atividades altamente especializadas: inspeção e reconstrução de instalações civis. Posteriormente, após acumular capacidade de produção e experiência suficiente, a empresa passou a operar como subcontratada para a construção de estruturas monolíticas de concreto armado.

Aos poucos, a atividade da empresa se expandiu e aumentou, e hoje a principal atividade da empresa é a empreitada geral, que inclui a construção não só de edifícios residenciais, mas também de complexos multifuncionais, instalações industriais, bem como a preparação de engenharia de territórios.

Realizando atividades de construção de novas instalações, a empresa utiliza materiais e equipamentos modernos, desenvolve e amplia suas próprias bases produtivas.

Até à data, a empresa possui uma experiência significativa nesta área e desenvolve as seguintes atividades:

Preparação do canteiro de obras;

Obras de terra;

Fornecer às instalações em construção os mecanismos e veículos necessários,

Construção de novos edifícios e estruturas de qualquer complexidade em concreto armado monolítico;

Reconstrução de edifícios com instalação de pisos monolíticos de concreto armado;

Instalação de sótãos em edifícios;

Grandes reparações de pisos de edifícios antigos;

Venda de apartamentos em moradias em construção;

Apoio jurídico e documentação, outras transações imobiliárias;

Desempenhar as funções do cliente durante as obras de construção e instalação;

Projeto individual e construção de edifícios residenciais;

Desempenhar as funções de empreiteiro geral durante as obras de construção e instalação;

Instalação de equipamentos tecnológicos;

Obras de comissionamento;

Controle de qualidade das obras de construção e instalação executadas;

Ao longo da sua existência, a empresa conseguiu formar um quadro de especialistas, artesãos e trabalhadores altamente qualificados, que passaram por muitos anos de formação nas instalações da Technosphere LLC. O quadro de pessoal da empresa é apresentado no Apêndice 3.

A estrutura organizacional da gestão empresarial é uma estrutura linear-funcional, apresentada no diagrama 2.1.

Esquema 2.1. Estrutura organizacional e de gestão da Technosphere LLC.

A estrutura organizacional e de gestão contém todos os serviços e divisões de serviços necessários ao funcionamento do empreendimento, que organizam diretamente todas as atividades correntes e de desenvolvimento da Empresa.

O responsável pela preparação e execução das obras de construção e instalação é o diretor de obra, que está diretamente subordinado ao diretor-geral. As funções deste departamento incluem:

Execução de obras de construção e instalação e interação com empreiteiros;

Acompanhar o cumprimento dos prazos e padrões de duração estabelecidos para construção de instalações;

Participação no desenvolvimento de programas anuais e de longo prazo para construção, reconstrução e grandes reparações de instalações;

Garantir a integridade e qualidade da emissão dos dados iniciais do projeto ao departamento de projeto da organização;

Fornecer os equipamentos, produtos, materiais tecnológicos e de engenharia necessários, etc.;

O fornecimento à empresa da documentação de projeto e estimativa e toda a documentação relacionada é feito pelo departamento de projeto, que se reporta aos principais arquitetos do projeto e aos principais especialistas. As funções do departamento incluem:

Desenvolvimento de documentação de projetos;

Trazendo a documentação do projeto para o padrão, sua aprovação;

Envio de documentação do projeto para financiamento;

Envio de relatórios sobre o andamento dos projetos, acompanhando sua execução;

Desenvolvimento de documentação de relatórios para projetos, coleta, armazenamento e estruturação de documentação de relatórios;

O desenvolvimento de uma estratégia de desenvolvimento, o planejamento do aumento do valor do empreendimento, bem como a disponibilização de recursos são de responsabilidade do diretor financeiro, que se reporta ao departamento de contabilidade. Além do acima exposto, as funções do diretor financeiro incluem:

Gestão dos fluxos financeiros empresariais;

Suporte de informação para especialistas e funcionários da empresa;

Controle orçamentário e gerencial;

Elaboração de contratos;

Elaboração de documentação orçamentária;

Planejamento e coordenação das atividades empresariais;

Garantir a eficiência do empreendimento, etc.

O controlo e fiscalização técnica da construção e da qualidade das obras de construção e instalação, bem como o cumprimento do volume e custo das obras executadas com os projectos e orçamentos, etc., são assegurados pelo Director da Qualidade, subordinado ao serviço de fiscalização técnica. .

Os resultados da implementação eficaz dos planos são elevadas taxas de lucro, o que indica um aumento no volume de vendas, um aumento no ativo imobilizado da empresa e, como consequência, um aumento nas obras e no pessoal de construção e instalação.

Mas para alcançar todos estes resultados é necessário desenvolver estratégias de desenvolvimento empresarial, traçar planos e programas de longo e médio prazo, examinar o ambiente externo e interno da empresa e identificar problemas emergentes.

Os dados iniciais para a identificação de problemas são informações sobre o estado e funcionamento do empreendimento, o que significa que é necessário analisar os resultados da produção e das atividades econômicas do empreendimento.

2.2 Análise da situação financeira do empreendimento

A eficiência das atividades produtivas e económicas de uma empresa depende da capacidade de assegurar as suas atividades não só às suas próprias custas, mas também às custas dos fundos emprestados e captados.

Ao analisar a situação financeira, é possível determinar até que ponto a empresa pode financiar suas atividades.

A condição financeira é caracterizada por:

1. Disponibilização de recursos financeiros necessários ao funcionamento do empreendimento.

2. Alocação de recursos financeiros.

3. Solvência.

4. Estabilidade financeira.

5. Utilização eficaz dos recursos financeiros e da atividade empresarial.

As demonstrações contábeis são a base de informação para a análise financeira, com a qual se avalia a situação atual da empresa e se identificam problemas na gestão das atividades financeiras e econômicas.

Para realizar uma análise financeira do estado da Technosphere LLC, serão utilizados os seguintes formulários de demonstrações contábeis (Apêndice 4):

Formulário nº 1 “Balanço”.

Formulário nº 2 “Demonstração de Lucros e Perdas”.

Para analisar o saldo é necessária a elaboração de uma tabela analítica dos dados iniciais (Tabela 2.1).

A avaliação de um ativo de balanço inclui: análise de mudanças na composição do ativo de balanço, mudanças absolutas e relativas em itens de ativos individuais, identificação de tendências na dinâmica de itens de ativos, análise de mudanças na estrutura do balanço ativo.

Tabela 2.1 Tabela analítica de dados iniciais para análise de balanço, mil. esfregar.

		No inicio 2008	Na linha. 2008 / no início 2009	Na linha. 2009 / no início 2010	Na linha. 2010
I. Ativos não circulantes
Ativo permanente
Construção em progresso
Investimentos financeiros de longo prazo
Total da Seção I
II. Ativos correntes
Incluindo
matérias-primas
custos em obras em andamento
produtos acabados e mercadorias para revenda
mercadorias enviadas
Despesas futuras
Imposto sobre o Valor Acrescentado
Contas a receber (dívida)
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